淺談中國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工流失原因與管理

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深化，民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的作用和地位也超越來(lái)重要，通過(guò)對(duì)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程及民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析，找出民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中員工流失的原因，并提出管理對(duì)策。以期望能在促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展方面做一點(diǎn)綿薄之力。

本文對(duì)上世紀(jì)90年代以來(lái)我國(guó)人力資源管理的主要研究成果、研究方法和發(fā)展趨勢(shì)，以及對(duì)企業(yè)員工流動(dòng)的啟示作以評(píng)述和總結(jié)，以供研究者和人力資源管理實(shí)踐者借鑒。

一、民營(yíng)企業(yè)的概念和特點(diǎn)

1.1 民營(yíng)企業(yè)的概念

民營(yíng)只與國(guó)有資本企業(yè)相對(duì)，所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱(chēng)為民營(yíng)企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來(lái)劃分企業(yè)類(lèi)型的，主要有：國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個(gè)人獨(dú)資企業(yè)等。按照上面對(duì)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股外，其他類(lèi)型的企業(yè)中只要沒(méi)有國(guó)有資本，均屬民營(yíng)企業(yè)。

1.2 民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)

1.2.1企業(yè)家具有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)精神；

民營(yíng)企業(yè)的成功很多是由于企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種精神表現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的整個(gè)過(guò)程中，包括艱苦的努力奮斗精神，對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷力、掌控力以及敢于冒險(xiǎn)的精神。

1.2.2以完全的市場(chǎng)為業(yè)務(wù)導(dǎo)向；

企業(yè)的最終目的是追求利益最大化，他們?cè)谶@一目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，積極滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將經(jīng)營(yíng)中心放在投入產(chǎn)出上。

1.2.3具有很強(qiáng)的市場(chǎng)靈活性和競(jìng)爭(zhēng)性；

民營(yíng)企業(yè)作為國(guó)家的非主流經(jīng)濟(jì)，因此無(wú)法得到像國(guó)企那樣的優(yōu)惠政策扶植，民營(yíng)企業(yè)完全在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中生存、發(fā)展，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。為與此相適應(yīng)，在投資、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、分配等各個(gè)方面，民營(yíng)企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性，不受機(jī)制、利益等影響。企業(yè)用人方面，民營(yíng)企業(yè)對(duì)有才能的管理人員和科技人才的重用也一直是其明顯有別于某些國(guó)有企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)。

1.2.4多為家族式企業(yè)管理模式，非現(xiàn)代化管理制度；

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無(wú)法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度，據(jù)調(diào)查，70％的民營(yíng)企業(yè)基本上仍采用家族集權(quán)式管理模式。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、治理結(jié)構(gòu)不夠合理，制約了競(jìng)爭(zhēng)力的提升。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，家族式的管理模式，在創(chuàng)業(yè)階段有其特定的優(yōu)勢(shì)；但在企業(yè)做大、做強(qiáng)、規(guī)范化的過(guò)程中，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理和組織結(jié)構(gòu)，家族式管理模式的固有特性，使其在大規(guī)模私營(yíng)企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。

1.2.5沒(méi)有系統(tǒng)性管理；

在管理上計(jì)劃性較差，隨意性較強(qiáng)。在管理上沒(méi)有系統(tǒng)的思維意識(shí)和行動(dòng)。企業(yè)的成功多表現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)上的成功。民營(yíng)企業(yè)的管理大多采用了成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)上也以標(biāo)桿為主，沒(méi)有能力開(kāi)發(fā)出適合自己的管理模式和企業(yè)文化。這種通過(guò)模仿學(xué)習(xí)而建立的管理制度和企業(yè)文化往往有名無(wú)實(shí)，成為企業(yè)日常動(dòng)作中的擺設(shè)。企業(yè)要想贏得并持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，就必須擁有獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)和管理模式。民營(yíng)企業(yè)在管理上主要存在以下幾方面問(wèn)題：內(nèi)部組織關(guān)系不穩(wěn)定；管理層次不清；計(jì)劃性不強(qiáng)；管理方法單調(diào)；重市場(chǎng)不重現(xiàn)場(chǎng)等。

1.2.6組織結(jié)構(gòu)靈活但管理制度不完善；

民營(yíng)企業(yè)在其組織結(jié)構(gòu)的安排上也比大企業(yè)更具靈活性，表現(xiàn)在管理層次較少，技術(shù)人員與非技術(shù)人員之間，生產(chǎn)人員與銷(xiāo)售人員之間容易溝通。這既便于各種信息的及時(shí)傳遞，也利于整體參與意識(shí)的增強(qiáng)。由于具有靈活機(jī)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，能對(duì)各種信息迅速做出反應(yīng)并集中力量進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)，從而能創(chuàng)造出比大企業(yè)更高的創(chuàng)新效率。在管理中缺乏健全、規(guī)范的制度，或是有制度不執(zhí)行?，F(xiàn)有的制度也常是雙重標(biāo)準(zhǔn)，親信成員在企業(yè)中往往地位特殊。企業(yè)主與合伙人之間關(guān)系不明確，制約監(jiān)督乏力，從而使經(jīng)營(yíng)決策行為缺乏科學(xué)、民主性，不是投機(jī)心理較重，就是好大喜功、盲目擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)行為隨意化，產(chǎn)品質(zhì)量難以有效保證，成本難以控制，沒(méi)有持續(xù)發(fā)展的后勁。

1.2.7人才培養(yǎng)力度不夠；

企業(yè)為了企業(yè)生存，在對(duì)外吸引人才時(shí)，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企業(yè)的急功近利，往往無(wú)法形成類(lèi)似國(guó)營(yíng)公司的一整套培養(yǎng)體系，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)在人才使用方面，始終需要借力于市場(chǎng)環(huán)境。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境無(wú)法借力時(shí)，民營(yíng)企業(yè)往往在原地打圈，無(wú)法繼續(xù)前進(jìn)。

1.2.8競(jìng)爭(zhēng)壓力大，企業(yè)富有創(chuàng)新精神；

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)一般規(guī)模小，受到的排斥比較多，感受的競(jìng)爭(zhēng)壓力大，從而也比大企業(yè)更具有進(jìn)取與創(chuàng)新精神。企業(yè)的設(shè)立往往也是根據(jù)企業(yè)主的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)而定的他的個(gè)人選擇也深深的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

1.2.9企業(yè)主個(gè)人強(qiáng)烈影響公司的戰(zhàn)略決策，權(quán)力高度集中；

民營(yíng)企業(yè)由于多為家族式，企業(yè)家受成長(zhǎng)環(huán)境的影響，一定意義上的獨(dú)裁色彩較濃，權(quán)利高度集中。企業(yè)家的集權(quán)影響著公司的戰(zhàn)略決策，正何為“成也蕭何，敗也蕭何”。

1.2.10大多白手起家，善于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并且敢于行動(dòng)，具有很強(qiáng)的行動(dòng)力和領(lǐng)導(dǎo)力；

這些民營(yíng)企業(yè)家在特殊的市場(chǎng)背景下，多數(shù)靠膽識(shí)白手起家，獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。他們靠一次次抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，善于行動(dòng)，敢于行動(dòng)。建立了自己的事業(yè)。

1.2.11管理主要抓住財(cái)權(quán)不放松;

民營(yíng)企業(yè)家為了控制整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，往往靠控制企業(yè)的財(cái)權(quán)來(lái)達(dá)到管理和激勵(lì)的作用。

1.2.12老板扮演著多種角色，喜歡一桿子管到底;從人治向法制過(guò)度；

民營(yíng)企業(yè)老板們?yōu)榱斯?jié)約成本，也為了滿(mǎn)足特殊背景下所養(yǎng)成的權(quán)利欲，他們往往在企業(yè)中扮演中多種角色，一人多職。遇到問(wèn)題喜歡一桿子管到底，從而是“官不象官民不象民”，企業(yè)治理充滿(mǎn)著人治色彩，并受到現(xiàn)代管理理念的和行為的影響漸漸意識(shí)到人治的弊端，開(kāi)始并向現(xiàn)代化管理制度挺進(jìn)。

1.3 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程

作為20多年來(lái)改革開(kāi)放的一個(gè)縮影，民營(yíng)企業(yè)可以說(shuō)是匯聚了中國(guó)社會(huì)制度變遷中的各種矛盾，各種新舊思想、新舊規(guī)則、新舊利益在此發(fā)生著最為直接、也是最為激烈的碰撞與交鋒。為了準(zhǔn)確把握什么是“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)”或“民營(yíng)企業(yè)”，安排設(shè)計(jì)更富成長(zhǎng)性的制度，需要我們對(duì)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)歷程進(jìn)行系統(tǒng)的分析。從民營(yíng)企業(yè)變革路徑與成長(zhǎng)特點(diǎn)看，其演進(jìn)過(guò)程可大致劃分為混沌、激情與理性三個(gè)階段：

1.3.1混沌階段（1978－1992年）：在爭(zhēng)論中發(fā)展

1978年底召開(kāi)的中共十一屆三中全會(huì)標(biāo)志著民營(yíng)企業(yè)春天的來(lái)臨，但由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維和“左”的錯(cuò)誤思想的影響，民營(yíng)企業(yè)還是一個(gè)充滿(mǎn)爭(zhēng)議的經(jīng)濟(jì)形式。從1978年到1992年，民營(yíng)企業(yè)是以公有制經(jīng)濟(jì)的“有益的、必要的補(bǔ)充”的形式出現(xiàn)，這在具體政策上體現(xiàn)為兩個(gè)限制：一是限制民營(yíng)企業(yè)使用包括銀行貸款、石油、礦藏、鋼材、煤炭等重要物資在內(nèi)的體制內(nèi)資源；二是限制民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入一些被認(rèn)為重要的行業(yè)。盡管民營(yíng)企業(yè)存在上述種種約束，在理論上也有關(guān)于它是“姓資”還是“姓社”的諸多爭(zhēng)論，以及由此所導(dǎo)致的政策上的反復(fù)，但由于其自身機(jī)制的優(yōu)勢(shì)和社會(huì)上所存在的“兩大空白”（市場(chǎng)空白和法律空白），使得它在這種充滿(mǎn)爭(zhēng)論、又充滿(mǎn)機(jī)遇的混沌的環(huán)境中，一直快速地向前發(fā)展著。
　　這一時(shí)期民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的特點(diǎn)可以概括為：經(jīng)營(yíng)者相對(duì)較低的文化素質(zhì)與其財(cái)富的迅速膨脹形成巨大反差。具體分析，主要基于以下原因：民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主要來(lái)自于農(nóng)民。這一時(shí)期，人們經(jīng)常用兩個(gè)70%來(lái)刻畫(huà)這一時(shí)期民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的狀況，即70%的領(lǐng)導(dǎo)人出身于農(nóng)民，70%的領(lǐng)導(dǎo)人只有小學(xué)文化程度；“短缺經(jīng)濟(jì)”和體制缺陷為民營(yíng)企業(yè)提供了巨大的市場(chǎng)。長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重地束縛了我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，即便在改革開(kāi)放之后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里（1978-1997年），我國(guó)經(jīng)濟(jì)仍然沒(méi)有從根本上擺脫短缺的局面，這種短缺的經(jīng)濟(jì)格局所形成的巨大市場(chǎng)潛力，為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了前所未有的歷史機(jī)遇。同時(shí)，由于存在著很多法律上、政策上的空白與漏洞，就為這一時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)老板提供了一個(gè)巨大的“用武”之地，使得很多民營(yíng)企業(yè)老板在極短的時(shí)間里迅速地積聚了巨大的財(cái)富。
1.3.2 激情階段（1992－1997年）：在肯定中發(fā)展

1992年鄧小平南巡講話(huà)發(fā)表之后，中國(guó)共產(chǎn)黨迅速確立了以建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制為目標(biāo)的改革戰(zhàn)略。與此同時(shí)，黨對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的地位和作用也有了新的認(rèn)識(shí)。中共十四大明確提出，非公有制經(jīng)濟(jì)要與公有制經(jīng)濟(jì)“共同發(fā)展”，而不再是過(guò)去的“補(bǔ)充”。這一思想隱含著給予民營(yíng)企業(yè)“國(guó)民待遇”的政策取向。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前景開(kāi)始變得明朗起來(lái)，政治風(fēng)險(xiǎn)大大地降低，打消了很多人對(duì)私人從事工商經(jīng)營(yíng)的顧慮。民營(yíng)企業(yè)的又一個(gè)春天來(lái)了，神州大地到處都掀起一股股經(jīng)商的熱潮，到處都飛揚(yáng)著人們創(chuàng)業(yè)的激情。 
　　這一時(shí)期民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)特點(diǎn)可以概括為：知識(shí)分子成為經(jīng)商的主體，科技型企業(yè)迅速成長(zhǎng)。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字中可以看出，這一時(shí)期的經(jīng)商人員主要來(lái)自于有一定社會(huì)關(guān)系或?qū)W歷較高的那部分人群。過(guò)去知識(shí)分子不愿意經(jīng)商是因?yàn)榉艞壍某杀緦?duì)他們來(lái)說(shuō)太高，而隨著社會(huì)上其他群體收入的不斷增加，收入增長(zhǎng)緩慢的知識(shí)分子感覺(jué)到繼續(xù)留在現(xiàn)有工作單位的機(jī)會(huì)成本在迅速上升，于是心理上就越來(lái)越不平衡，這種不平衡性在上個(gè)世紀(jì)80年代末期就達(dá)到了頂峰。由于缺乏“用手投票”的機(jī)制，知識(shí)分子在鄧小平南巡講話(huà)的激勵(lì)之下選擇了“用腳投票”，即離開(kāi)原來(lái)的工作崗位、轉(zhuǎn)向通過(guò)辦企業(yè)來(lái)表達(dá)自己的人生追求（當(dāng)時(shí)社會(huì)將其稱(chēng)之為“下?！保＠?，北京的中關(guān)村地區(qū)雖然在上個(gè)世紀(jì)80年代就已經(jīng)享譽(yù)海內(nèi)外，但是其具有歷史意義的發(fā)展卻是在1992年以后，一大批高科技民營(yíng)企業(yè)就是從那個(gè)時(shí)候起陸續(xù)創(chuàng)辦起來(lái)的。
1.3.3理性階段（1997年至今）：在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展

1997年是中國(guó)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)從總體上的“短缺”到“有效需求不足”的一個(gè)分水嶺。有效需求不足或總供給過(guò)剩意味著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比以往任何時(shí)候都激烈、殘酷。與此同時(shí)，1997年7月泰國(guó)爆發(fā)的金融危機(jī)，迅速波及到我國(guó)周邊國(guó)家和地區(qū)，使我國(guó)產(chǎn)品的對(duì)外出口受到嚴(yán)重的影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越感覺(jué)到，現(xiàn)在的市場(chǎng)越來(lái)越難做了?？傊?，在宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)退潮的背景下，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。一些民營(yíng)企業(yè)失敗了，更多的民營(yíng)企業(yè)提出“二次創(chuàng)業(yè)” 的口號(hào)，并對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)方式和體制開(kāi)始進(jìn)行深入的反思，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)人了一個(gè)理性、反思、學(xué)習(xí)的年代。
　　這一時(shí)期民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)特點(diǎn)可以概括為：“集中”破產(chǎn)，普遍陷入“二次創(chuàng)業(yè)”的困境之中。這一時(shí)期民營(yíng)企業(yè)的破產(chǎn)不是以分散的形式出現(xiàn)，而呈現(xiàn)出一種集中的特點(diǎn)：一是時(shí)間上的集中，即民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量在1997-1998年這兩年時(shí)間突然飆升，以致有人把這兩年稱(chēng)作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“破產(chǎn)年”。二是出現(xiàn)問(wèn)題的形式也比較集中，有相當(dāng)大一部分民營(yíng)企業(yè)是在其快速發(fā)展的過(guò)程中急轉(zhuǎn)直下的。顯然，對(duì)這一問(wèn)題的認(rèn)識(shí)離不開(kāi)對(duì)改革開(kāi)放后中國(guó)這段歷史的分析。其實(shí)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題并不是1997年后才開(kāi)始出現(xiàn)，而是很早就已經(jīng)存在，只不過(guò)這些問(wèn)題被短缺所推動(dòng)的經(jīng)濟(jì)繁榮所掩蓋，當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度慢下來(lái)之后，這些被掩蓋著的問(wèn)題都暴露出來(lái)了。究其根本原因是由于我國(guó)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不健全，還基本上是一種人治型企業(yè)，企業(yè)老板在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起著決定性的作用。

二、民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要地位和作用

民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)無(wú)可爭(zhēng)議地成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。首先,民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中,表現(xiàn)出了公有經(jīng)濟(jì)所不可替代的作用。充分調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)者的積極性,促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展,吸收了大量的城鄉(xiāng)就業(yè)人員,減輕了社會(huì)的壓力。其次,社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立也離不開(kāi)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)作為非公有制經(jīng)濟(jì),它與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)天然相容,互為發(fā)展條件,其一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須通過(guò)市場(chǎng)去實(shí)現(xiàn)。因此,建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,決不能將非公有制經(jīng)濟(jì)排斥在外。江澤民總書(shū)記在黨的十五大政治報(bào)告中指出:“非公有制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。對(duì)個(gè)體、私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)要繼續(xù)鼓勵(lì)、引導(dǎo),使之健康發(fā)展。這是滿(mǎn)足人們多樣化的需要,增加就業(yè),對(duì)促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有重要作用?！边@個(gè)論斷十分明確地指明了民營(yíng)企業(yè)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的地位。

２００８年是國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化較大的一年，在國(guó)際金融危機(jī)和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)周期雙重壓力下，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展遇到了巨大挑戰(zhàn)，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)受到社會(huì)的廣泛關(guān)注?！?/span>全國(guó)工商聯(lián)上規(guī)模民營(yíng)企業(yè)調(diào)研”是全國(guó)工商聯(lián)的一項(xiàng)品牌工作，這項(xiàng)工作已經(jīng)連續(xù)進(jìn)行了１１年。調(diào)研中依據(jù)企業(yè)營(yíng)業(yè)收入排名在前的５００家稱(chēng)為“民營(yíng)企業(yè)５００家”。通過(guò)對(duì)民營(yíng)企業(yè)５００家在２００３－２００８年間經(jīng)營(yíng)狀況、行業(yè)特征、企業(yè)管理等情況進(jìn)行歷時(shí)性連續(xù)分析，可以發(fā)現(xiàn)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)、研究民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，分析民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題。
　　 從經(jīng)營(yíng)規(guī)?？矗玻埃埃常玻埃埃改觊g，民營(yíng)企業(yè)５００家每年的入門(mén)檻均有大幅度提高，２００３年的入圍門(mén)檻為營(yíng)業(yè)收入總額６．０８億元，到２００８年，入圍門(mén)檻已經(jīng)提升為２９．７０億元，平均每年提升幅度約為４０％（見(jiàn)圖）。
　　 ５年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)５００家的企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。２００８年，民營(yíng)企業(yè)５００家的營(yíng)業(yè)收入總額為４１０９９．０１億元、戶(hù)均８２．２０億元，相比２００３年增長(zhǎng)３．８倍，平均年增長(zhǎng)率為３１．０３％；２００８年民營(yíng)企業(yè)５００家資產(chǎn)總額共計(jì)２８２５０．０７億元、戶(hù)均５６．５０億元，相比２００３年增長(zhǎng)３．０５倍，平均年增長(zhǎng)率為２５．２４％。相對(duì)于２００７年，２００８年民營(yíng)企業(yè)５００家營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)１５．７０％，資產(chǎn)總額增長(zhǎng)１２．４２％，企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力持續(xù)提高。
　　 從效益和效率看，２００８年民營(yíng)企業(yè)５００家稅后凈利潤(rùn)總額達(dá)到１６４０．７２億元、戶(hù)均３．２８億元，相比２００３年增長(zhǎng)３．２３倍，平均年增長(zhǎng)率為２７．８８％。２００８年受?chē)?guó)際金融危機(jī)的影響，民營(yíng)企業(yè)５００家稅后凈利潤(rùn)比２００７年下降０．０８％。２００８年民營(yíng)企業(yè)５００家平均資產(chǎn)凈利率５．８１％，比２００７年降低０．７３個(gè)百分點(diǎn)；銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率３．９９％，比上年降低０．６３個(gè)百分點(diǎn)。勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到９９．４５萬(wàn)元／人，人均利潤(rùn)３．９７萬(wàn)元。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在２００８年有所降低，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為１５３．９９％，比２００７年降低８．６６個(gè)百分點(diǎn)，但仍相比２００３年增加了３７．７個(gè)百分點(diǎn)。由此可見(jiàn)，２００８年國(guó)際金融危機(jī)對(duì)民營(yíng)企業(yè)５００家的資金運(yùn)營(yíng)能力和勞動(dòng)效率產(chǎn)生了一定的沖擊。從行業(yè)分布看，２００８年黑色金屬、有色金屬冶煉及壓延加工業(yè)、建筑業(yè)及批發(fā)和零售業(yè)三大行業(yè)入圍企業(yè)數(shù)量分別為６６家、６０家和４８家，仍占據(jù)入圍行業(yè)前三名。２００３年，黑色金屬、有色金屬冶煉及壓延加工業(yè)共４８家企業(yè)入圍，營(yíng)業(yè)總額占比９．６％。而到２００８年，該行業(yè)的入圍企業(yè)數(shù)為６６家，營(yíng)業(yè)總額占比１９．３３％、營(yíng)業(yè)收入相對(duì)２００３年增長(zhǎng)６．６８倍。而前幾年調(diào)研中一直位居前三位的紡織業(yè)、化學(xué)纖維制造業(yè)則相對(duì)落后，入圍家數(shù)跌至第五位。２００３年，該行業(yè)入圍家數(shù)８３家，營(yíng)業(yè)總額占比１２．６％。而到２００８年僅有４２家入選，營(yíng)業(yè)總額占比降至７．２７％。此外，由于民營(yíng)企業(yè)在連鎖商場(chǎng)和大型商貿(mào)中心等現(xiàn)代服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，批發(fā)零售業(yè)增長(zhǎng)迅速，該行業(yè)入圍企業(yè)數(shù)為４８家，營(yíng)業(yè)總額占比由２００３年的７．９％提升至２００８年的１１．０４％，營(yíng)業(yè)收入相比２００３年增長(zhǎng)４．３４倍。勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)依然是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，例如建筑業(yè)２００３年僅有１５家入圍，營(yíng)業(yè)總額占比３．０％。到２００８年，入圍數(shù)量增至６０家，營(yíng)業(yè)總額占比９．２４％，營(yíng)業(yè)收入相比２００３年增長(zhǎng)１０．７５倍。
　　 從企業(yè)管理看，２００８年度民營(yíng)企業(yè)５００家結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，積極通過(guò)多項(xiàng)相關(guān)管理認(rèn)證，認(rèn)證的覆蓋面不斷擴(kuò)大，質(zhì)量管理水平不斷提高. ２００８年，民營(yíng)企業(yè)５００家通過(guò)ＩＳＯ９０００質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)有４３４家，占全部企業(yè)比重的８６．８０％，有６１．２％的企業(yè)通過(guò)了ＩＳＯ１４０００認(rèn)證，較２００７年增加７．８?jìng)€(gè)百分點(diǎn)。民營(yíng)企業(yè)的品牌建設(shè)意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，品牌建設(shè)發(fā)展加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸形成。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，２００８年民營(yíng)企業(yè)５００家中，有１５８家企業(yè)擁有“中國(guó)馳名商標(biāo)”；有１５０家企業(yè)產(chǎn)品被評(píng)為“中國(guó)名牌產(chǎn)品”，獲得專(zhuān)利項(xiàng)目數(shù)２８５６２項(xiàng)。此外，到２００８年，民營(yíng)企業(yè)５００家中黨委（支部）的覆蓋面達(dá)到９１．４％，工會(huì)的覆蓋面也達(dá)到８９．８％。
　　 從社會(huì)貢獻(xiàn)看，民營(yíng)企業(yè)５００家對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)提升明顯。２００３－２００８年民營(yíng)企業(yè)５００家繳稅總額年均增長(zhǎng)率為２６．８５％，戶(hù)均稅收由２００３年的０．８８億元增至２００８年的２．９７億元。民營(yíng)企業(yè)５００家在提供就業(yè)方面也作出了很大貢獻(xiàn)，２００８年民營(yíng)企業(yè)５００家員工總數(shù)為４１３．２７萬(wàn)人、戶(hù)均８２６５人，相比２００３年員工總數(shù)２１３．４萬(wàn)人、戶(hù)均４２６８人增長(zhǎng)１．９４倍，平均年增長(zhǎng)率為２８．００％。其中有２０家企業(yè)的人數(shù)在３萬(wàn)人以上，有１０５家企業(yè)的員工人數(shù)在１萬(wàn)人以上（見(jiàn)附表）。
　　 通過(guò)上面的分析，我們認(rèn)為近幾年來(lái)在國(guó)家政策支持和企業(yè)努力下，民營(yíng)企業(yè)得到了長(zhǎng)足發(fā)展。盡管２００８年我國(guó)企業(yè)面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，但是民營(yíng)企業(yè)５００家的規(guī)模不斷增長(zhǎng)、盈利能力基本保持穩(wěn)定、行業(yè)結(jié)構(gòu)日趨優(yōu)化、管理水平取得了長(zhǎng)足進(jìn)步、社會(huì)貢獻(xiàn)日益加大，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中扮演著越來(lái)越重要的角色。

三、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

3.1 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；

改革開(kāi)放30年，民營(yíng)企業(yè)迅速得到了發(fā)展，人力作為資源來(lái)說(shuō)出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。尤其是中高級(jí)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，這就使得民營(yíng)企業(yè)發(fā)展缺乏后勁。企業(yè)走一步算一步，沒(méi)有培育人的意識(shí)。在人才儲(chǔ)備和人才梯隊(duì)建設(shè)方面更是無(wú)心顧及。從而使得人力這個(gè)重要的資源要不過(guò)分應(yīng)用，要不嚴(yán)重荒廢。

3.2缺乏正確的人力資源管理觀(guān)念；

多數(shù)民營(yíng)企業(yè)大部分決策者還停留在過(guò)去的人事事務(wù)性管理階段。既是有了一定的了解和認(rèn)識(shí)，也只是星星點(diǎn)點(diǎn)，還無(wú)法形成一個(gè)系統(tǒng)。對(duì)于人力資源而言就是把人看成一種資源去獲取，去管理，去開(kāi)發(fā)。做為企業(yè)家來(lái)說(shuō)，就是要把人力資源當(dāng)成企業(yè)的第一資源去管理和開(kāi)發(fā)。而不能片面的認(rèn)為對(duì)人力的培育和開(kāi)發(fā)只是增加成本，是在為他人作嫁衣。這樣有了系統(tǒng)的人力資源管理概念才有人力資源管理行動(dòng)。

3.3人事法規(guī)政策淡漠；

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的重要性，而對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強(qiáng)。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒(méi)有勞動(dòng)人事管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)等管理也不健全。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會(huì)保險(xiǎn)的不繳，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)的買(mǎi)方特點(diǎn)，員工只得接受不合理?xiàng)l件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。

3.4人力吸納乏力與使用不當(dāng)；

由于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的歷史原因和傳統(tǒng)的文化背景，造成許多民營(yíng)企業(yè)在吸納人才上存在著嚴(yán)重的危機(jī)。如在初、中期吸納人才乏力，尤其吸納高層次人才嚴(yán)重乏力。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對(duì)人才使用不當(dāng)。具體表現(xiàn)為：對(duì)原來(lái)的舊人存在不用或不合理的重用兩個(gè)極端；對(duì)引進(jìn)的新人不慎重吸納，初期盲目重用，一旦發(fā)現(xiàn)不符合老板原來(lái)的思路，便對(duì)之冷卻甚至不用；還有不少民營(yíng)企業(yè)，受到家族制的影響，在用人方面，存在著任人唯親，打擊和排斥外來(lái)人員的做法，造成了人力資源利用的低效和人才的嚴(yán)重外流。

3.5人才不合理流動(dòng)造成企業(yè)人力資本的損失；

在民營(yíng)企業(yè)中，人才流動(dòng)相當(dāng)頻繁，這是一個(gè)普遍現(xiàn)象，過(guò)度的人員流動(dòng)將會(huì)帶來(lái)企業(yè)知識(shí)和技術(shù)資源嚴(yán)重的損失，破壞了企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性。據(jù)有關(guān)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15%左右，而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%以上，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的危害。人才的這種頻繁而又無(wú)序的流動(dòng)，削弱了企業(yè)的實(shí)力，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，瓦解了企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系，擾亂了企業(yè)的管理，打破了有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則與力量對(duì)比。

3.6缺乏對(duì)人才的培養(yǎng)造成人力資源貶值；

　中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)上都存在著短期行為，只使用而不培養(yǎng)已經(jīng)成為十分普遍的現(xiàn)象。許多民營(yíng)企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長(zhǎng)，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對(duì)新人的培養(yǎng)，而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。

3.7激勵(lì)機(jī)制不完善挫傷員工積極性；

在中國(guó)，許多民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，甚至走進(jìn)了激勵(lì)的誤區(qū)。

在物質(zhì)激勵(lì)上主要問(wèn)題為：分配不合理，沒(méi)有達(dá)到多勞多得、公平分配的基本原則，因此大大挫傷了勞動(dòng)者的積極性；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對(duì)企業(yè)的感情和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵(lì)政策。有些企業(yè)某一個(gè)部門(mén)出了問(wèn)題，為了激勵(lì)該部門(mén)的職工，就發(fā)放特殊的獎(jiǎng)金。這種政策，實(shí)際上是獎(jiǎng)罰不明，非但不能真正起到積極作用，還會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。

在精神激勵(lì)上主要問(wèn)題有：使用承諾不兌現(xiàn)；領(lǐng)導(dǎo)缺乏感情投資；沒(méi)有構(gòu)成和諧的人際關(guān)系和社會(huì)關(guān)系環(huán)境。

3.8監(jiān)督機(jī)制不合理增大了企業(yè)內(nèi)部摩擦；

目前大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)并不全面了解人才就業(yè)的動(dòng)機(jī)與需求，尚未深刻認(rèn)識(shí)激勵(lì)因素的多樣性，只采用簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段，很少甚至不考慮滿(mǎn)足員工的精神需要，使員工缺乏“成就感”。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)維持和調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法是發(fā)紅包；負(fù)面的辦法是扣工資直至除名，而缺少其他的激勵(lì)機(jī)制。另外，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的分配制度沒(méi)有順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中按生產(chǎn)要素分配的要求，人才的付出與回報(bào)不成比例，不能同企業(yè)的員工特別是企業(yè)的高級(jí)人才做到成果共有，利益同享。

3.9注重培訓(xùn)的形式和數(shù)量，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量；

隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財(cái)力搞培訓(xùn)，結(jié)果卻是受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大，參訓(xùn)的積極性不高，培訓(xùn)對(duì)促進(jìn)管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓(xùn)的整體效果并不理想。 究其原因在于國(guó)內(nèi)許多民營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。培訓(xùn)目標(biāo)并沒(méi)有與崗位相聯(lián)系。培訓(xùn)并沒(méi)有與員工的工作績(jī)效的提高相聯(lián)系。培訓(xùn)并未與員工個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務(wù)，辦了多少期班、培訓(xùn)了多少人，至于為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展所應(yīng)該做哪些培訓(xùn)缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)。缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查，并且缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃，培訓(xùn)手段落后，培訓(xùn)形式單調(diào)，培訓(xùn)方法不適應(yīng)成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)，培訓(xùn)者專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)不高，培訓(xùn)資料和教材缺乏，培訓(xùn)政策不到位等等都給培訓(xùn)工作帶來(lái)了挑戰(zhàn)。

3.10人才結(jié)構(gòu)上重視技術(shù)型人才輕管理人才；

毋庸諱言，技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒(méi)有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場(chǎng)上必然缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，影響其經(jīng)濟(jì)效益。但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過(guò)分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。在家族企業(yè)中，尤其是高科技企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢(shì)。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗(yàn)主義，片面認(rèn)為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場(chǎng)，從而獲得利潤(rùn)，甚至為了追求技術(shù)先進(jìn)而進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)。

家族企業(yè)大手筆的引進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門(mén)人員的配備，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用，形成了發(fā)展不協(xié)調(diào)的局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來(lái)，銷(xiāo)售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益并沒(méi)有很大改觀(guān)。實(shí)際上，家族企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復(fù)合型的高層經(jīng)營(yíng)管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運(yùn)營(yíng)、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財(cái)、物的配置，產(chǎn)、供、銷(xiāo)的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開(kāi)管理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

3.11管理混亂，人際關(guān)系復(fù)雜，人情關(guān)系嚴(yán)重影響管理。

老板不懂得授權(quán)，自己又應(yīng)付不過(guò)來(lái)導(dǎo)致各部門(mén)管理權(quán)責(zé)不明，往往是有了成績(jī)各部門(mén)一起邀功，出了差錯(cuò)互相推諉，比如剛開(kāi)始接到一項(xiàng)任務(wù)，大家都不放在心上，正常上班期間無(wú)人督促，都見(jiàn)員工在聊QQ或MSN等，瀟灑沖浪，下班看著倒計(jì)時(shí)。老板眼看期限已到，無(wú)法在既定時(shí)間內(nèi)達(dá)到客戶(hù)的要求，就開(kāi)始了無(wú)休止的加班，幾乎沒(méi)有了正常的休息日使員工沒(méi)有固定的個(gè)人生活空間。工作期間不出效率，又占用個(gè)人私人時(shí)間，使員工無(wú)論忙閑都待在公司中，長(zhǎng)時(shí)間下來(lái)，大家都疲于應(yīng)付，最終導(dǎo)致員工離開(kāi)；在民營(yíng)企業(yè)中，沒(méi)有正確的上諫之路，一般情況下是老板一個(gè)人說(shuō)了算的，老板與員工開(kāi)會(huì)也是家長(zhǎng)制式的開(kāi)會(huì)方式，員工不敢公開(kāi)批評(píng)老板，如果意見(jiàn)不和很可能就委曲求全，長(zhǎng)時(shí)間的壓制很可能造成員工的離開(kāi)，另外與老板關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近直接影響到你的升職，即使你有出色的業(yè)務(wù)也抵不過(guò)親屬的地位，家族中的成員，即使能力不行也會(huì)長(zhǎng)期處于高職，即使不涉及業(yè)務(wù)工作也要你小心照看，免得一不小心丟了飯碗還不知道自己錯(cuò)在何處。

3.12缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，使員工沒(méi)有歸屬感。

　很多企業(yè)缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工感到無(wú)法融入企業(yè)而離開(kāi)，企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的文化和團(tuán)結(jié)合作的良好風(fēng)氣，溝通和協(xié)調(diào)都有問(wèn)題，許多有關(guān)工作的信息不能良好的傳遞，員工間協(xié)調(diào)合作存在很大障礙，許多信息無(wú)法共享想法難以實(shí)現(xiàn)，員工感覺(jué)總是孤立的一個(gè)人，自己作為一個(gè)打工者，好像四面楚歌，沒(méi)有歸屬感，最終因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)企業(yè)，無(wú)法順利溝通合作而離開(kāi)。還有的民營(yíng)企業(yè)因?yàn)橹贫葲](méi)有實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)分明”企業(yè)的擁有者往往左右職業(yè)經(jīng)理人的決策，親屬員工往往成為優(yōu)秀文化形成的障礙，久而久之，職業(yè)經(jīng)理人因無(wú)法正常開(kāi)展工作而選擇離開(kāi)。

四、民營(yíng)企業(yè)員工流失原因分析

4.1 人力資源規(guī)劃方面

4.1.1人力資源規(guī)劃沒(méi)能與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，致使員工感覺(jué)前途渺茫；

在民營(yíng)企業(yè)里企業(yè)往往沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，更沒(méi)有與之配套的人力資源規(guī)劃，一般來(lái)說(shuō)，人們應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高約薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人約發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問(wèn)題，每個(gè)人都自覺(jué)或不自覺(jué)地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃：作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)和崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過(guò)渡，或從不喜愛(ài)的工作崗位到喜愛(ài)的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)、他就可能跳糟到更適合自己發(fā)展的其他單位去：在民營(yíng)企業(yè)中。員工一般是招聘在某個(gè)固定崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升，這種情況與我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)不成熟及民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關(guān)系：

4.2 招聘與配置方面

4.2.1招聘時(shí)任人唯親，缺少對(duì)人才的尊重

在民營(yíng)企業(yè)中人員招聘往往帶有很大的隨意性，由于民營(yíng)企業(yè)很多是家族企業(yè)，他們通常會(huì)選用親屬，這樣往往會(huì)使工作效率降低。在這樣的環(huán)境下有才能的人員會(huì)慢慢對(duì)企業(yè)失去信心，最終選擇離開(kāi)；

4.2.2招聘時(shí)隨意性強(qiáng)，寬進(jìn)寬出，使合格人才失去了公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)

招聘時(shí)的寬進(jìn)寬出也致使人才流失率高，由于缺少專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員，招聘時(shí)往往靠簡(jiǎn)單的面試，而面試也僅靠初次印象的好壞來(lái)決定一個(gè)人的去與留；

4.2.3人員配置隨意性強(qiáng)，因人設(shè)崗，事了人去

在進(jìn)行人員配置時(shí)也不會(huì)根據(jù)工作任務(wù)進(jìn)行崗位分析，更不會(huì)有根據(jù)工作性質(zhì)及要求進(jìn)行定崗定編。其結(jié)果是因人設(shè)崗，工作多時(shí)安排了很多人，一但任務(wù)結(jié)束就出現(xiàn)了很多閑置人員。于是就大面積裁員，這種反復(fù)的舉動(dòng)使人才從心里受到了打擊最終選擇離開(kāi)；

4.2.4人員配置上重學(xué)歷輕能力

在人力資源配置上，重學(xué)歷輕能力，據(jù)調(diào)查，家族(民營(yíng))企業(yè)最缺乏的核心員工是：專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。這類(lèi)人員并不能完全通過(guò)學(xué)校教育培養(yǎng)出來(lái)，而必須經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐鍛煉才能造就出來(lái)。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實(shí)需要引進(jìn)大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗(yàn)、懂技術(shù)、會(huì)管理的復(fù)合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識(shí)等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。而這種作法也使得真正在市場(chǎng)上打拼起來(lái)有能力的人但沒(méi)學(xué)歷的人受到了歧視，心里上背著個(gè)學(xué)歷大包袱最終選擇離開(kāi)。

4.3 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方面

4.3.1培訓(xùn)無(wú)目的性，走形式擺過(guò)場(chǎng)，學(xué)不到東西

隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認(rèn)識(shí)到了培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，雖然企業(yè)投入了大量的人力、財(cái)務(wù)和物力搞培訓(xùn)，但往往是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。培訓(xùn)目的無(wú)法與崗位實(shí)際工作相聯(lián)系，只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)；

4.3.2培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和有效性，限制了人才發(fā)展空間

多數(shù)培訓(xùn)只是點(diǎn)式的培訓(xùn)，對(duì)于人才來(lái)說(shuō)在企業(yè)里無(wú)法受到系統(tǒng)的培訓(xùn)和訓(xùn)練，個(gè)人的能力僅僅靠經(jīng)驗(yàn)的積累，一定意義上限制了人才的發(fā)展空間；即使培訓(xùn)也并未與員工個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務(wù)，辦了多少期班、培訓(xùn)了多少人，至于為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展所應(yīng)該做哪些培訓(xùn)缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)。缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查，并且缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃，培訓(xùn)手段落后，培訓(xùn)形式單調(diào)，培訓(xùn)方法不適應(yīng)在職員工的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，培訓(xùn)者專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)不高，培訓(xùn)資料和教材缺乏，培訓(xùn)政策不到位等等都給培訓(xùn)工作帶來(lái)了挑戰(zhàn)，從而使人才感覺(jué)到在公司學(xué)不到新的東西，自己的一點(diǎn)也終有才盡的一天。于是紛紛選擇離開(kāi)。

4.4 績(jī)效管理方面

4.4.1績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性和有效性

大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來(lái)加以開(kāi)發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為人力資源開(kāi)發(fā)的重要目標(biāo)。通過(guò)有效而正確的激勵(lì)技巧，激發(fā)出每個(gè)人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開(kāi)拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來(lái)。

4.4.2激勵(lì)方式單一且過(guò)度關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)的作用

目前許多民營(yíng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才，但在對(duì)人才資源管理的過(guò)程中，單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式（如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等），忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

4.4.3績(jī)效管理走形式，缺乏公平公正

既是一些民營(yíng)企業(yè)套用了若干個(gè)績(jī)效考核方法，但只有其形沒(méi)有其實(shí)質(zhì)內(nèi)容，一定意義上其考核權(quán)力成了某些部門(mén)或領(lǐng)導(dǎo)的私權(quán)，可以通過(guò)別人與自己的遠(yuǎn)疏來(lái)判斷其績(jī)效成績(jī)，績(jī)效管理只有管沒(méi)有理，因而績(jī)效考核也就成了堂而皇之的正大光明的扣員工績(jī)效的理由。久而久之，員工在不公平不公正的待遇下，最后選擇離開(kāi)。

4.5 薪酬福利方面

4.5.1缺乏行之有效的薪酬體系

在薪酬方面沒(méi)有一套行之有效的薪酬體系，雖然目前許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的重要性，但還有相當(dāng)一部分企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到薪酬的戰(zhàn)略地位，對(duì)薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)基本上還是跟著感覺(jué)走，只是為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)，往往容易在薪酬設(shè)計(jì)一開(kāi)始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的構(gòu)成、水平差異等問(wèn)題，而忽略了薪酬設(shè)計(jì)的目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.5.2薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)

在一些企業(yè)里甚至薪酬還是經(jīng)營(yíng)者“拍腦袋”進(jìn)行決策。一些經(jīng)營(yíng)者對(duì)其他企業(yè)、尤其是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平往往不甚了解，對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)一般薪酬水平把握常常若明若暗，也不清楚知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工的薪酬水平，更不知道科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式同樣具有重要的激勵(lì)作用；在民營(yíng)企業(yè)里喜歡論資排輩，知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工收入不平?jīng)]有拉開(kāi)距離，實(shí)現(xiàn)的是薪酬福利扁平化，這樣對(duì)知識(shí)型員工在心里上是一種深深的打擊；再者多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中經(jīng)營(yíng)者在薪酬福利管理中通常做“減法”，其中一個(gè)重要原因就是這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高、企業(yè)發(fā)展這三者之間存在互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這就是說(shuō)，知識(shí)型員工薪酬水平如果較高，其失業(yè)率將會(huì)降低，并會(huì)導(dǎo)致員工培訓(xùn)費(fèi)用的節(jié)約，同時(shí)企業(yè)將可能從外部吸引更多知識(shí)型員工，這樣就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動(dòng)之勢(shì)，對(duì)企業(yè)與員工均是有益的。因此薪酬福利體系如果設(shè)計(jì)合理則會(huì)推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，留住優(yōu)秀的員工，反之則會(huì)成為加速員工流失的推動(dòng)器。

4.6 勞動(dòng)關(guān)系方面

4.6.1民營(yíng)企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，人才生長(zhǎng)環(huán)境受阻

在民營(yíng)企業(yè)里由于家族式色彩濃厚，人際關(guān)系較復(fù)雜，工作中很多時(shí)間用來(lái)處理人際關(guān)系，如此一來(lái)，員工們對(duì)老板親屬的人際關(guān)系問(wèn)題都?xì)w結(jié)到都老板身上，由此形成了員工對(duì)老板的關(guān)系緊張，員工天天工作在一個(gè)不愉快的工作環(huán)境中也就容易產(chǎn)生離職的想法；

4.6.2老板失信于員工

民營(yíng)企業(yè)中老板的誠(chéng)信所引起的勞動(dòng)關(guān)系的緊張，民營(yíng)企業(yè)中老板往往給了員工很多承諾，一旦無(wú)法兌現(xiàn)時(shí)就以各種理由開(kāi)脫，這也是勞動(dòng)關(guān)系緊張所引起員工離職的原因。

4.6.3個(gè)人得不到尊重和信任

員工過(guò)多的工作壓力，天天需要經(jīng)常加班且多數(shù)情況下沒(méi)有加班費(fèi)，但如果違反紀(jì)律就要受到處罰，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個(gè)別企業(yè)對(duì)員工的處罰扣款就達(dá)當(dāng)月工資總額的1／3，所剩無(wú)幾就只能維持基本生活了。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過(guò)多則適得其反。有研究表明：當(dāng)員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時(shí)，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長(zhǎng)期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長(zhǎng)久，一有機(jī)會(huì)就會(huì)選擇離開(kāi)。

五、民營(yíng)企業(yè)員工流失管理對(duì)策

根據(jù)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和員工流失的原因分析，要使民營(yíng)人員流失保持合理的流速和流量，應(yīng)做好如下幾項(xiàng)工作：

5.1 充分尊重人力資源，并切實(shí)把人力當(dāng)成一種資源去經(jīng)營(yíng)，去管理、去開(kāi)發(fā)。

只有把人力當(dāng)成一種資源去看待，我們才會(huì)珍惜。因?yàn)槿魏钨Y源對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都具有稀有性，要合理應(yīng)用合理開(kāi)發(fā)，這樣才有價(jià)值。當(dāng)企業(yè)把人真正當(dāng)成了資源后才會(huì)合理規(guī)劃適才量用，才會(huì)認(rèn)真去經(jīng)營(yíng)、去管理、去開(kāi)發(fā)，這樣對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不但能留住人才也才能增加投入產(chǎn)出比，才能實(shí)現(xiàn)增效，才能產(chǎn)生最大的人力資源價(jià)值。我們不是控制員工不流失，而是我們要控制好員工流動(dòng)的流速和流量。

5.1.1尊重人力資源

 企業(yè)人力資源管理不僅是對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行的優(yōu)化整合，還為企業(yè)的未來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人才的重視，建立獨(dú)立的人力資源部，讓其擁有明確的職權(quán)和必要的資源，將人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)，讓人才成為企業(yè)的核心人才。同時(shí)，應(yīng)注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，引導(dǎo)員工理清適合自身發(fā)展的職業(yè)道路方向。 員工需要尊重，人才更需要尊重。只有尊重了人才，才會(huì)珍惜人才，才會(huì)尊重員工需求，關(guān)心員工成長(zhǎng)和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，名反對(duì)把在僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，而是強(qiáng)調(diào)人是有多重需求的“社會(huì)人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當(dāng)成“物”來(lái)管理，認(rèn)為只要在物質(zhì)上滿(mǎn)足了員工需要，其它問(wèn)題就不再重要?！叭缭S多企業(yè)的管理者在留住人才的對(duì)策上，首先定到的是給予更高的報(bào)酬。當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)是必要的，是基礎(chǔ)性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利還比同類(lèi)企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工樹(shù)為“經(jīng)濟(jì)人”,認(rèn)為體勞動(dòng)，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無(wú)關(guān)。

5.1.2提高員工培訓(xùn)的實(shí)效，做好人力資源儲(chǔ)備與開(kāi)發(fā)

    員工尤其是知識(shí)型員工知道，在當(dāng)今時(shí)代不繼續(xù)學(xué)習(xí)始終是跟不上時(shí)代的要求，也不能提升自己的個(gè)人價(jià)值，所以他們注重企業(yè)給他們的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，并十分看重企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)。而這種培訓(xùn)是有實(shí)效的，而不是形式上的，要切切實(shí)實(shí)能為員工能力提升提供幫助。針對(duì)不同的員工應(yīng)有不同的培訓(xùn)方法,由從前的“入模子”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀閱T工設(shè)計(jì)”。 
    對(duì)于初入企業(yè)的員工，首先要對(duì)其進(jìn)行企業(yè)文化教育，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，然后可以由一些有經(jīng)驗(yàn)的老員工進(jìn)行實(shí)際工作指導(dǎo)，縮短新員工的過(guò)渡時(shí)間。 
    對(duì)于管理人員，應(yīng)注重其溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的管理知識(shí)和先進(jìn)的管理技能。 
對(duì)于科技人員，應(yīng)集中在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，不斷地及時(shí)地更新其所擁有的科技知識(shí)。 
    對(duì)于操作人員，主要力量要放在實(shí)際操作和機(jī)械培訓(xùn)中，讓其動(dòng)起手來(lái)。 
    對(duì)于決策人員，培訓(xùn)的范圍應(yīng)廣，因?yàn)闆Q策人員在企業(yè)中通常位于高層，其對(duì)企業(yè)未來(lái)應(yīng)有宏觀(guān)的認(rèn)識(shí)和戰(zhàn)略把握，因此，決策人員要對(duì)最新的管理、科技等領(lǐng)域的知識(shí)有一定的把握，提高其決策的能力。 
此外，對(duì)于培訓(xùn)的方法也可采用授課、研討會(huì)、案例分析、戶(hù)外拓展訓(xùn)練、角色扮演等多種形式來(lái)對(duì)員工潛能的開(kāi)發(fā)。 

5.2營(yíng)造與民營(yíng)企業(yè)人力資源管理相適應(yīng)的企業(yè)文化導(dǎo)向

民營(yíng)企業(yè)，特別是中小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)努力打破企業(yè)的“文化真空”。企業(yè)文化是一種粘合劑，它既能將所有員工凝聚在一起，同時(shí)也能吸引外部人員的加入。當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有越來(lái)越多優(yōu)秀人才的時(shí)候，那么它就是一個(gè)成功的企業(yè)，同時(shí)也將隨著壯大起來(lái)。建立企業(yè)文化可以收集優(yōu)秀同行資料進(jìn)行借鑒，并結(jié)合自身特點(diǎn)，明確企業(yè)所要表達(dá)的精神。企業(yè)要建立其文化，首先要明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，組織的經(jīng)營(yíng)管理宗旨、目標(biāo)和價(jià)值規(guī)范，并將之融入企業(yè)日常各種規(guī)章制度和物質(zhì)載體中，變?yōu)槊總€(gè)員工自覺(jué)遵守的思想方式和行為規(guī)范。它需要的是領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)下的全員參與，在參與過(guò)程中進(jìn)行整合和有效的宣傳，基層、中層、高層三層聯(lián)動(dòng)，整體有機(jī)統(tǒng)一。 
人力資源管理不再是傳統(tǒng)的以“物為中心”，而是以“人為中心”的管理。企業(yè)應(yīng)努力營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，讓所有員工能融為一體，并對(duì)員工進(jìn)行“人性化”管理，讓員工感受“家”的溫暖與自由。目前有許多企業(yè)正朝“人性化”管理的方向進(jìn)行，如：Google所倡導(dǎo)的“新人類(lèi)主義”的個(gè)性化管理方式，讓每個(gè)員工都感受被其開(kāi)放而自由的管理模式所深深地吸引，就連其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也被這樣的方式而吸引。另外管理企業(yè)也可在節(jié)假日舉行一些員工出游，趣味競(jìng)賽、戶(hù)外拓展訓(xùn)練、與其他企業(yè)員工聯(lián)誼等活動(dòng)。 

5.3建立相對(duì)客觀(guān)公正的績(jī)效考核體系

　薪酬的公平性，涉及到外部公平性和內(nèi)部公平性，這與績(jī)效考核也密切相關(guān)，民營(yíng)企業(yè)的不公平性問(wèn)題多出現(xiàn)在內(nèi)部，亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工會(huì)將自己的所得與其他員工的所得相比較，當(dāng)自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時(shí)，他就會(huì)感到明顯的不公平；員工朝夕相處，工作努力程度和效果有目共睹，可是應(yīng)付了事者和兢兢業(yè)業(yè)者都一樣待遇，甚至有時(shí)會(huì)在老板面前做事的人更能休閑于工作之中，努力于老板眼前。工資也是一路飆升。內(nèi)部不公平性還表現(xiàn)在研發(fā)人員與一般員工相同的待遇致使研發(fā)員工感到付出與收獲不成正比，如果長(zhǎng)期下來(lái)他的收獲沒(méi)有曾多那么他就會(huì)減少對(duì)公司的付出，直至最后選擇離職。其實(shí)這是企業(yè)缺乏合理公平的薪酬制度和績(jī)效考核制度導(dǎo)致的。

　　此外很多民營(yíng)企業(yè)不能充分認(rèn)識(shí)到人力資源的價(jià)值，漠視員工的人力資本價(jià)值而減少工資獎(jiǎng)金的支付，沒(méi)有把個(gè)人與企業(yè)利益聯(lián)系起來(lái)，，從而冷了員工的心，導(dǎo)致其缺乏工作熱情，企業(yè)應(yīng)建立起企業(yè)利潤(rùn)的分享機(jī)制，可以給員工或部分員工一些股權(quán)，從而提高員工的積極性，充分肯定員工的價(jià)值比如說(shuō)很多民營(yíng)企業(yè)認(rèn)識(shí)不到職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值，老板常常欺騙職業(yè)經(jīng)理人為他工作，等工作結(jié)束要給錢(qián)時(shí)他又心疼，找出各種理由不去兌現(xiàn)承諾，例如，企業(yè)制定了一個(gè)億的銷(xiāo)售收入目標(biāo)，制定目標(biāo)時(shí)老板承諾完成一個(gè)億就給職業(yè)經(jīng)理人五百萬(wàn)的分紅，而如果職業(yè)經(jīng)理人做到了兩個(gè)億，對(duì)于那超出的一個(gè)億，老很多老板都會(huì)以“今年目標(biāo)定低了”為由把應(yīng)該給的錢(qián)減下來(lái)。所以這種說(shuō)話(huà)不算數(shù)的行為其實(shí)是對(duì)員工的價(jià)值漠視。不能正確看待員工的人力資本價(jià)值。

5.3.1從重視績(jī)效管理結(jié)果過(guò)度到重視績(jī)效管理過(guò)程

對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)其目的不是等結(jié)果出來(lái)后去處理，而是通過(guò)績(jī)效管理提高個(gè)崗的績(jī)效，而績(jī)效由績(jī)效管理過(guò)程產(chǎn)生的，績(jī)效過(guò)程管理好了績(jī)效就大，如果等績(jī)效結(jié)果出來(lái)后再去管理，其結(jié)果是適得其反，偏離了績(jī)效管理的目的，最后受損失的還是企業(yè)，企業(yè)追求利潤(rùn)最大化也只能是一個(gè)想法。

5.3.2完善績(jī)效評(píng)價(jià)辦法建立科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系

只有完善了績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，有了一個(gè)科學(xué)有效的人才評(píng)價(jià)體系。才能做到公平公正的評(píng)價(jià)一個(gè)人，才不會(huì)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的喜好來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)人。

5.4健全人才選拔和使用機(jī)制

5.4.1確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)原則

如果人才選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確，則在用人時(shí)反而會(huì)有很大的隨意性和盲目性。我們作為企業(yè)來(lái)說(shuō)是“相馬不賽馬”還是“賽馬不相馬”，不會(huì)的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)的未來(lái)所產(chǎn)生的影響也不一樣。

5.4.2按照科學(xué)的程序選拔人才

首先，應(yīng)拓寬人才的招聘渠道，既可對(duì)企業(yè)原內(nèi)部人員進(jìn)行選拔，也可面向社會(huì)公開(kāi)招聘；其次，招聘時(shí)應(yīng)借助專(zhuān)業(yè)人員的力量，這是因?yàn)椴捎脤?zhuān)家招聘的方法不僅具有針對(duì)性，可以節(jié)約時(shí)間成本，而且具有客觀(guān)性，防止企業(yè)家主觀(guān)偏差；再次，應(yīng)避免對(duì)應(yīng)聘人員的有色看待，不應(yīng)進(jìn)行性別歧視、年齡歧視、學(xué)歷歧視等。應(yīng)樹(shù)立“人盡其才，才盡其用” 及“任人唯賢、唯才是舉、適人適崗”的用人觀(guān)念，讓在每個(gè)崗位上工作的人都能夠充分發(fā)揮其特長(zhǎng)。 

5.5  建立良好的科學(xué)的薪酬福利制度 
民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立以人為本的薪酬激勵(lì)制度，以外在薪酬、物質(zhì)激勵(lì)為核心，同時(shí)重視內(nèi)在薪酬、精神激勵(lì)，既要保證員工的待遇，加強(qiáng)員工的社保，減輕其后顧之憂(yōu)，同時(shí)也要為員工提供晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工工作的滿(mǎn)足感，促進(jìn)其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 
良好的福利制度能讓員工體會(huì)到企業(yè)人性化管理的一面，同時(shí)也能讓其感受到企業(yè)體恤員工的溫暖，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，促使員工有和企業(yè)一起長(zhǎng)期發(fā)展的觀(guān)念。 

5.6 完善人才激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)馬斯洛需求層次論，我們要對(duì)員工進(jìn)行一下分類(lèi)，根據(jù)每個(gè)人的需求再結(jié)合公司的實(shí)際情況進(jìn)行滿(mǎn)足，例如對(duì)于一般員工來(lái)說(shuō)我們可以高工資，低獎(jiǎng)金。對(duì)于知識(shí)性員工來(lái)說(shuō)我們要高工資高獎(jiǎng)金。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人或骨干來(lái)說(shuō)我們要給予股份和年薪以保障。而且激勵(lì)機(jī)制要設(shè)計(jì)好結(jié)構(gòu)和比例。不但要考慮物質(zhì)激勵(lì)而要考慮精神激勵(lì)，不但要考慮有形的激勵(lì)還要考慮無(wú)形的激勵(lì)。

5.7  讓員工參與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益共享 
    目前，多數(shù)企業(yè)員工抱著“ 我為企業(yè)工作，企業(yè)付我薪水”的心理進(jìn)行工作，但這種心理容易使員工在出現(xiàn)更多的利益時(shí)就跳槽的現(xiàn)象。企業(yè)主沒(méi)有將企業(yè)的發(fā)展與員工捆綁在一起，讓員工有與企業(yè)有“同呼吸共命運(yùn)”的使命感，這容易使企業(yè)無(wú)法擁有更多的優(yōu)秀人才。企業(yè)應(yīng)該讓員工參與到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)中去，這樣才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的朝著一致的目標(biāo)向前邁進(jìn)。百度的CEO李彥宏就曾在挖人的時(shí)候說(shuō)到：百度之所以成功，是所有員工都朝著一個(gè)方向?qū)⑵髽I(yè)這輛“車(chē)”拖動(dòng)前進(jìn)。 
企業(yè)的發(fā)展壯大需要擁有許多的優(yōu)秀人才去實(shí)現(xiàn)，通過(guò)股份制、期權(quán)制等形式讓員工與企業(yè)所有者實(shí)現(xiàn)利益共享，讓員工從心理上成為“企業(yè)的主人”使員工感覺(jué)到企業(yè)的發(fā)展就是其自身的發(fā)展，從而增強(qiáng)員工與企業(yè)共同進(jìn)退的緊密感。星巴克的創(chuàng)始人霍華德.舒爾茨就意識(shí)到利益共享的重要性，他將企業(yè)的利益與員工分享，形成相互信任的密切伙伴關(guān)系，并將這種信任和真誠(chéng)傳遞給顧客，這樣就實(shí)現(xiàn)了贏得許多優(yōu)秀的員工、贏得更多的顧客、贏得企業(yè)更大的發(fā)展，其店鋪遍布世界各地。 
5.8 淡化民營(yíng)企業(yè)“家族化”烙印，進(jìn)行“職業(yè)經(jīng)理人管理” 
    盡管民營(yíng)企業(yè)的“家族化管理”在一定歷史時(shí)期有其必要性與必然性，但不可否認(rèn)，“家族化管理“如今已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一大障礙。 
    民營(yíng)企業(yè)應(yīng)積極引進(jìn)受過(guò)系統(tǒng)教育的職業(yè)經(jīng)理人，將企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)適當(dāng)分離，讓民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和技術(shù)、管理過(guò)程的復(fù)雜化。例如，深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場(chǎng)總監(jiān)、銷(xiāo)售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以外的管理尖子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，以私營(yíng)企業(yè)身份上市。 

5.9 加強(qiáng)全員學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織 
    隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，民營(yíng)企業(yè)無(wú)論是“軟件”，如員工素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理模式，還是“硬件”，如制造技術(shù)、工藝設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量，都需要在學(xué)習(xí)中改進(jìn)、提高和發(fā)展。 
中國(guó)加入WTO后企業(yè)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。常言道“機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人”，但對(duì)于企業(yè)也是如此，企業(yè)必須在各方面都有了提高，才有可能把機(jī)遇抓住。另一方面民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的是越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，各國(guó)的科技、管理等新知識(shí)的交流也日益頻繁。因此，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)努力營(yíng)造全員學(xué)習(xí)的文化氛圍，鼓勵(lì)員工從被動(dòng)地接受企業(yè)要求灌輸?shù)闹R(shí)和技術(shù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)與新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)從個(gè)人到企業(yè)的成長(zhǎng)。 
六、結(jié)束語(yǔ) 

總之，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在著很大復(fù)雜性，其復(fù)雜性受到方方面面的影響。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的地位和作用也越來(lái)越大，其人力資源管理的重要性也越來(lái)越重要，做好了人力資源管理企業(yè)就做好了一半。而解決好了員工流失的問(wèn)題，管好了員工的流速和流量，人力資源管理工作也就做好了一半。立足實(shí)際，著眼未來(lái)，解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是評(píng)價(jià)人才的標(biāo)準(zhǔn)。