溝通比目標(biāo)重要

　　管理大師彼得·德魯克在上個世紀(jì)60、70年代竭力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的時候，恐怕沒有想到半個世紀(jì)之后，他所力推的這一切竟已成為老生常談。一個事實(shí)是迄今為止沒有一個管理者不知道目標(biāo)管理為何物。然而，要是追問一句，目標(biāo)管理的實(shí)際效果究竟如何？恐怕鮮有管理者能給予正面的回答。
　　先來看看通常所謂的目標(biāo)管理吧！一個規(guī)范的目標(biāo)管理流程通常由目標(biāo)制訂、目標(biāo)分解、目標(biāo)調(diào)整、目標(biāo)發(fā)表、目標(biāo)執(zhí)行情況監(jiān)控、目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的評估總結(jié)等六個環(huán)節(jié)組成。在一些管理基礎(chǔ)不是很好的企業(yè)中，目標(biāo)管理很少能遵循如此規(guī)范的流程，往往只是取其皮毛，以幾紙表格完成整個目標(biāo)管理，效果如何自然可想而知。遺憾的是，許多管理相對比較規(guī)范的企業(yè)或致力于規(guī)范管理的企業(yè)在目標(biāo)管理方面其實(shí)也乏善可陳。許多管理者心里也納悶，我們歲末年初也召開了計(jì)劃會議，制定了公司目標(biāo)，也用規(guī)范的表格進(jìn)行了分解，甚至將各部門目標(biāo)裝訂成冊，也進(jìn)行了考核總結(jié)，但怎么就看不到什么結(jié)果。好像大家只是在認(rèn)認(rèn)真真走過場而已。管理者捫心自問：是領(lǐng)導(dǎo)不重視嗎？是員工不參與嗎？是員工不熟悉嗎？顯然不是，至少不是主要原因。
　　是時候找一下原因了，是什麼讓目標(biāo)管理變得如雞肋一般？
　　是親歷一個企業(yè)內(nèi)部管理溝通會的經(jīng)歷讓我覺得自己似乎找到了原因。
　　今年二月的一天，我有幸參加了一家企業(yè)的內(nèi)部溝通會議。會議由該企業(yè)行政部牽頭召開，主題是討論上半年各部門的目標(biāo)。在此之前，該企業(yè)人力資源部和行政部做了充分的準(zhǔn)備，提前告知各部門經(jīng)理會議議題，并給大家下發(fā)了定稿后的2004年公司目標(biāo)任務(wù)書，以及各部門上半年目標(biāo)管理卡草案。在會議上，該企業(yè)老總首先就公司年度目標(biāo)再次重申了自己的意見，尤其針對年內(nèi)關(guān)鍵目標(biāo)如改善服務(wù)質(zhì)量、提高生產(chǎn)能力等談了自己的看法。接著，各部門經(jīng)理根據(jù)自己手里的本部門上半年目標(biāo)管理卡發(fā)表意見。
　　給我印象深刻的是該公司銷售部經(jīng)理的發(fā)言。她是一位工作出色的年輕女士。她剛一開口我就知道今天會議的重頭戲已經(jīng)上演。對了，當(dāng)時我的手里也有這樣一份空白的目標(biāo)管理卡，其中關(guān)鍵的項(xiàng)目包括考核目標(biāo)、所占權(quán)重、評價(jià)周期、衡量標(biāo)準(zhǔn)、考核細(xì)則等。這位女士的發(fā)言基本上也是圍繞這幾項(xiàng)。針對每一個考核目標(biāo)，她都會提出自己的看法，包括目標(biāo)是否合理？如何修改？如何完成?需要怎樣的配合？考核標(biāo)準(zhǔn)合理是否合理？最讓我感興趣的是她對自己所需部門或領(lǐng)導(dǎo)配合的表述。在談到大客戶份額這一考核目標(biāo)時，她告訴生產(chǎn)部經(jīng)理如果本部門要完成大客戶份額，生產(chǎn)部在對大客戶訂單排產(chǎn)時就必須優(yōu)先。生產(chǎn)部經(jīng)理是一位干練的男士。很顯然，他對自己的業(yè)務(wù)很熟悉。他解釋了生產(chǎn)部排產(chǎn)時的困難，同時表示能夠做到讓大客戶訂單得到優(yōu)先，但是需要銷售部有比較規(guī)范的下單計(jì)劃，同時公司高層要盡量減少對生產(chǎn)計(jì)劃的直接干預(yù)。這時，老總也插話進(jìn)來，他對公司銷售和生產(chǎn)的部門之間的協(xié)調(diào)配合談了自己的觀點(diǎn)，同時表態(tài)此后的訂單計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃分別由銷售部和生產(chǎn)部全權(quán)負(fù)責(zé)。這時，銷售部經(jīng)理轉(zhuǎn)向了下一個目標(biāo)，我知道她得到了自己想要的承諾。隨后，生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等部門經(jīng)理也如此這般發(fā)表了自己的意見。這次會議歷時很久，我這局外人也有些招架不住了，在座的其他人仍然在熱烈地討論著。
　　這次會議上的熱烈討論讓我察覺到目標(biāo)管理淪落的原因恰恰在于缺少溝通。
　　想想吧，有多少次我們的管理者填寫或安排下屬填寫不計(jì)其數(shù)的表格，來報(bào)告年度、季度或月度計(jì)劃，來報(bào)告年度、季度或月度總結(jié)。我們下意識地認(rèn)為，表格流轉(zhuǎn)就是溝通?？墒?，我們錯了，溝通并非僅僅通報(bào)信息，更重要的是達(dá)成共識?；氐侥繕?biāo)管理上，我們不妨自省一下，我們的公司目標(biāo)得到上下一致的認(rèn)可并成為所有員工的工作指導(dǎo)了嗎？我們的目標(biāo)經(jīng)過了來自管理層、同事抑或下屬的建設(shè)性質(zhì)詢嗎？我們告訴員工目標(biāo)的進(jìn)度情況并提出了及時地、有針對性的建議了嗎？員工了解我們對目標(biāo)的調(diào)整嗎？如果回答是“不”的話，我們就需要認(rèn)真檢視一下我們正在進(jìn)行的目標(biāo)管理了。
　　對那些希望通過溝通來提升目標(biāo)管理的管理者而言，關(guān)鍵也許在于建立起規(guī)范的溝通平臺。溝通平臺要起的作用是在目標(biāo)管理流程中，讓所有的人都有接受信息、發(fā)表意見的管道。譬如，公司的年度目標(biāo)必須在總經(jīng)理辦公會議上接受質(zhì)詢，所有與會者都要發(fā)表自己的意見。部門目標(biāo)必須在公司專題會議上接受質(zhì)詢。但是僅此還不夠， 目標(biāo)管理中的溝通還必須在一個良好的框架進(jìn)行，否則往往變成一言堂或清談會。良好的溝通框架至少包括明確的議題、充足的背景資料和預(yù)先思考、有效的爭議解決機(jī)制、明確的溝通成果、準(zhǔn)確的溝通紀(jì)要等等。舍此，所謂的目標(biāo)管理只是一紙空談，聊勝于無罷了。