從失敗中學(xué)習(xí)

有人說，勝利者書寫歷史。也就是說，特定時(shí)期的歷史記錄都帶有偏見，替當(dāng)時(shí)獲勝的軍隊(duì)或思想說好話。而經(jīng)理人往往力求找出經(jīng)營成功的動(dòng)因，這樣，也犯了類似的錯(cuò)誤。

    但是，只著眼于做得好的方面，人們就無法精確指出取得上佳業(yè)績的關(guān)鍵所在。只有對(duì)出錯(cuò)的事情另加研究，才能揭示出突破性業(yè)績產(chǎn)生的奧秘。

    系統(tǒng)地從失敗中學(xué)習(xí)的企業(yè)，仍然會(huì)要求員工對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)，仍然會(huì)毫不留情地根除愚蠢的錯(cuò)誤和含糊不清的思想。但同時(shí)，它們給予員工自由，允許他們“智慧性”地失敗。近期，范德堡大學(xué)教授馬克·凱農(nóng)（Mark D. Cannon）與哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）在一篇論文中指出，正如幾家優(yōu)秀企業(yè)所顯示的那樣，組織學(xué)習(xí)源自于協(xié)調(diào)三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的流程：明辨失敗、分析并討論失敗、開展試驗(yàn)。

                              失敗研究的障礙

    忽視對(duì)失敗的研究會(huì)付出代價(jià)?！敖?jīng)理人只關(guān)注業(yè)績超乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，這樣，他們往往就把這些企業(yè)的共同做法認(rèn)定為成功的原因。這導(dǎo)致企業(yè)‘對(duì)有效管理產(chǎn)生錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)’?！彼固垢４髮W(xué)組織行為學(xué)教授杰克爾·鄧?yán)锥?span style="font-family:Times New Roman;">Jerker Denrell）認(rèn)為。

    鄧?yán)锥忉尩?，失敗的企業(yè)采取許多跟行業(yè)領(lǐng)袖相同的戰(zhàn)略與實(shí)踐。如果你并未就某個(gè)特定戰(zhàn)略在業(yè)績優(yōu)異及業(yè)績?cè)愀獾钠髽I(yè)中表現(xiàn)如何進(jìn)行兩廂考察，又怎么能確信該戰(zhàn)略是真正的成功動(dòng)因呢？

    寶潔公司多年積累的企業(yè)智慧印證了鄧?yán)锥恼摂唷！坝^看一場你在比賽中把對(duì)手打得一敗涂地的影片，不會(huì)讓你學(xué)到多少東西?！睂殱嵤紫瘓?zhí)行官雷富禮說，“你或許很開心，但不會(huì)學(xué)到任何東西。只有觀看你在比賽中被打得慘敗，或在比賽中自以為會(huì)贏，結(jié)果卻失敗的影片，你才會(huì)真正學(xué)到很多東西。在寶潔公司，我們真正深入了解自己做得不好的事情。開會(huì)時(shí)，討論重點(diǎn)是描述自己怎么會(huì)搞砸，在哪個(gè)方面搞砸了以及為什么會(huì)搞砸，自己從中學(xué)到了什么，下次準(zhǔn)備做出什么改變。當(dāng)人們剛加入公司時(shí)，這樣做讓他們覺得不舒服，因?yàn)槿说奶煨允窍Ｍ務(wù)撃男┦虑樽龅煤??！?/p>

    從理論和經(jīng)驗(yàn)兩方面看，研究失敗的論點(diǎn)都是如此有價(jià)值，那企業(yè)為何不這樣做呢？有時(shí)候，是因?yàn)榇嬖诩夹g(shù)障礙。凱農(nóng)和埃德蒙森寫道，例如，由于缺乏診斷問題、設(shè)計(jì)試驗(yàn)定量或定性分析以及控制統(tǒng)計(jì)流程方面的專長，企業(yè)從失敗中學(xué)習(xí)的能力便會(huì)大打折扣。

    同樣，如果不能廣泛了解潛在的相互關(guān)聯(lián)，并由此對(duì)跨職能工作加以管理，要認(rèn)識(shí)到事物何時(shí)出錯(cuò)也比較困難。通過培訓(xùn)，可以相對(duì)較為容易地克服技術(shù)障礙。

    當(dāng)你應(yīng)對(duì)從失敗中學(xué)習(xí)的技術(shù)與心理障礙時(shí)，必須培養(yǎng)起主動(dòng)而及時(shí)地辨識(shí)失敗的能力。凱農(nóng)和埃德蒙森援引了放射醫(yī)學(xué)界的一個(gè)例子，說明如何做到這一點(diǎn)。在放射醫(yī)學(xué)界，讀乳房透視片本來就存在諸多困難，因此，即便是X光讀片專家，也會(huì)出現(xiàn)10%～15%的預(yù)期失誤率。所以，未能分辨出幾個(gè)腫瘤的放射師，可能并不感到有多大動(dòng)力要從此類失敗中學(xué)習(xí)——畢竟，失誤是預(yù)料之中的事。但是，當(dāng)金·阿德考克（Kim Adcock）醫(yī)生擔(dān)任科羅拉多州凱撒·培門南特（Kaiser Permanente）醫(yī)院首席放射師的時(shí)候，他看到了這個(gè)問題。于是，通過利用其病員記錄中的縱向數(shù)據(jù)，該醫(yī)院能夠?yàn)槊總€(gè)讀片者提供詳細(xì)的反饋，從而讓他們知道，自己的表現(xiàn)在何時(shí)落在可接受的范圍之外。

    僅僅明辨失敗還不夠——你必須用富有見解的分析和討論加以跟進(jìn)。在凱撒·培門南特醫(yī)院，僅僅向X光讀片者說明他們的失誤多得不可接受是不夠的，讀片者還必須能夠發(fā)現(xiàn)“自己讀片失誤中的規(guī)律，或覺察可以加以糾正的特定弱點(diǎn)”。凱農(nóng)和埃德蒙森寫道。阿德考克讓讀片者有可能重新審查誤讀的X光片，這樣，他們就正好能做到這一點(diǎn)。

                                  分析和討論

    需要有正式流程來管理從失敗中搜集的點(diǎn)滴知識(shí)，以便克服人們對(duì)失敗退避三舍的心理。在明尼蘇達(dá)州的兒童醫(yī)院，首席運(yùn)營官朱麗·莫拉斯（Julie Morath）通過做出結(jié)構(gòu)性變革來消除該機(jī)構(gòu)對(duì)失敗研究的厭惡，以“創(chuàng)建可以明辨、分析失敗并從中學(xué)習(xí)的環(huán)境”。莫拉斯建立的“病員安全指導(dǎo)委員會(huì)”決定，所有失敗要加以分析，這樣，不僅是嚴(yán)重醫(yī)療事故，在發(fā)生小規(guī)模失誤或“毫厘之差”之后，都要開展“專題案例研究”。這種正式評(píng)審的結(jié)果，是在臨床醫(yī)療小組中自發(fā)組建起了安全行動(dòng)團(tuán)隊(duì)，幫助醫(yī)護(hù)單位更好地了解并減少醫(yī)療失誤。

    像兒童醫(yī)院實(shí)施的那種正式流程，需要先建立信任關(guān)系，人們才會(huì)愿意承認(rèn)自己的失敗。如果人們相信討論失敗會(huì)對(duì)自己認(rèn)為有價(jià)值的事業(yè)產(chǎn)生促進(jìn)作用，他們就會(huì)很愿意這樣做。但許多企業(yè)還學(xué)會(huì)了創(chuàng)建信任關(guān)系，讓交流錯(cuò)誤成為可能。例如拿英國石油公司的“同儕協(xié)助”計(jì)劃來說，通過這種計(jì)劃，面臨具體問題的經(jīng)理人可利用英國石油公司遍布全球的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，從曾面臨相似問題的其他部門人員那里汲取知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。這種“咨詢”通常持續(xù)一到兩天，四到五名同事跟“東道主團(tuán)隊(duì)”會(huì)面。這種小群體的安排，加之日程中還安排了聯(lián)誼時(shí)間，有助于參與者營建信任關(guān)系。談話的議題固然針對(duì)失敗，但重點(diǎn)不在于追悔或沉浸于過去的錯(cuò)誤，而是探討一個(gè)經(jīng)理人可以如何幫助另一個(gè)同事避免他已經(jīng)犯下的錯(cuò)誤?！巴瑑妳f(xié)助”的架構(gòu)利用員工希望改善公司業(yè)績的共同心愿，創(chuàng)建合適的環(huán)境，讓他們分享豐富的知識(shí)。

  開展試驗(yàn)

    從失敗中學(xué)習(xí)的第三個(gè)基本流程——有意識(shí)的試驗(yàn)，“或許最不易為人理解，同時(shí)又是最刺激的?！眲P農(nóng)和埃德蒙森寫道，因?yàn)檫@不僅需要明辨并分析失敗，而且要積極尋求造成失敗的原因。

    在IBM公司的“首次采用”計(jì)劃中，可以找到這種故意試驗(yàn)的事例。該計(jì)劃力圖將某客戶跟當(dāng)前IBM公司某項(xiàng)研究出現(xiàn)的特定前沿問題對(duì)應(yīng)起來。其中一個(gè)項(xiàng)目，是把IBM公司當(dāng)時(shí)對(duì)所謂“快速查找算法”的研究跟某家試圖精簡其藥品設(shè)計(jì)流程的制藥公司配對(duì)。

  “最初，我們希望協(xié)作帶來產(chǎn)品的方案，IBM公司可以向制藥業(yè)市場推出此產(chǎn)品方案?！痹擁?xiàng)目研究方面的負(fù)責(zé)人莎倫·紐恩斯說，“但是，我們最終得出結(jié)論，我們沒有足夠大的市場機(jī)會(huì)：技術(shù)過于復(fù)雜，而其應(yīng)用范圍則過于狹小。但該項(xiàng)技術(shù)的核心匹配算法，在正處成長的安全保衛(wèi)市場找到了立足之地，應(yīng)用于某個(gè)大范圍的指紋匹配產(chǎn)品?！?/p>

    “理想化地來說，我們希望自己的所有研究都轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目?！薄笆状螒?yīng)用”計(jì)劃銷售方面的負(fù)責(zé)人瑪麗·喬·弗萊德里希說，“但假如我們這方面的成功率是100%，我們就知道自己設(shè)計(jì)的研究項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)不足?！?/p>

    當(dāng)美洲銀行于2000年推出項(xiàng)目，學(xué)習(xí)如何讓銀行業(yè)務(wù)隨客戶財(cái)富同步增長的時(shí)候，主管們預(yù)計(jì)采用的失敗率為30%。但新服務(wù)概念的實(shí)際失敗率為10%，這表明，員工在嘗試新產(chǎn)品方案方面做得還不夠大膽。主管們很快確定，問題出在獎(jiǎng)勵(lì)體制，該體制的做法跟倡導(dǎo)試驗(yàn)的目標(biāo)格格不入。在對(duì)新服務(wù)概念加以試驗(yàn)的25家分行中，員工的薪酬卻是按照銷售額而定的。事實(shí)上，員工說服客戶開設(shè)支票賬戶會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，而讓客戶嘗試應(yīng)用更為創(chuàng)新的服務(wù)概念卻得不到獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)檫@跟銷售額沒有直接的關(guān)系。

    如果把獎(jiǎng)勵(lì)跟創(chuàng)新目標(biāo)相結(jié)合，員工就更有可能嘗試風(fēng)險(xiǎn)更大的試驗(yàn)，并在此類試驗(yàn)失敗時(shí)獲取知識(shí)。