相對于單純的產(chǎn)品創(chuàng)新，IT技術(shù)力量推動下的流程創(chuàng)新更容易讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長。事實(shí)上，已經(jīng)有越來越多的中國企業(yè)從業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新中獲益中國政府在最新公布的一份雄心勃勃的遠(yuǎn)景規(guī)劃中宣布，將力爭用15年時(shí)間使自己從一個(gè)產(chǎn)品制造基地躍遷為擁有一系列創(chuàng)新能力的現(xiàn)代化技術(shù)大國。為此，2006年中國政府將投入716億元推動自主創(chuàng)新。在政策與輿論的雙重推動下，中國企業(yè)也正自覺或不自覺地融入創(chuàng)新的洪流之中。但對企業(yè)這個(gè)創(chuàng)新主體而言，自主創(chuàng)新仍是各說各話、并不清晰的概念，而且更多的是指產(chǎn)品創(chuàng)新。不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品能為企業(yè)帶來利潤增長是毫無疑問的，但企業(yè)持久的成長并不能只寄托于產(chǎn)品。

“單一的產(chǎn)品創(chuàng)新難以給中國企業(yè)帶來持久的增長力?！?/span>IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部(中國)戰(zhàn)略與變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華認(rèn)為，一方面原因在于中國企業(yè)缺乏核心的技術(shù)積累，難以繞過知識產(chǎn)權(quán)壁壘，很難對產(chǎn)品做出本質(zhì)性的創(chuàng)新;另一方面，過于專注產(chǎn)品創(chuàng)新，也可能使企業(yè)過多瞄準(zhǔn)有形資源，忽視無形資源，從而使多數(shù)中國企業(yè)的創(chuàng)新不能充分利用外部環(huán)境，考慮外部市場的需求。

一個(gè)例子是，盛大推出其數(shù)字家庭概念的“盒子”盛大易寶時(shí)，開發(fā)出12款網(wǎng)絡(luò)游戲嵌于其中，并希望塑造“任何電腦+盛大易寶=寬帶娛樂中心”的成功方程式。但盛大恰恰忽視了數(shù)字家庭是多種技術(shù)、多重商業(yè)贏利模式融合式發(fā)展的結(jié)果，純粹的、有型的產(chǎn)品只是數(shù)字家庭產(chǎn)業(yè)鏈中微乎其微的一環(huán)。與此相反，蘋果公司在尋夢數(shù)碼世界時(shí)并不孤單。喬布斯力爭使蘋果擺脫硬件供應(yīng)商的形象，將內(nèi)容管理服務(wù)納入其所提供的音樂與數(shù)碼融合的產(chǎn)品中。除了iPod，蘋果還開發(fā)出iTunes、iMovie、GarageBand等頗具特色的軟件，甚至喬布斯從世界五大唱片公司環(huán)球、華納、EMI、索尼、BMG拿到了100萬首歌曲的合同。在創(chuàng)新的產(chǎn)品與創(chuàng)新的商業(yè)模式中，蘋果完成了從MAC時(shí)代“要造出一臺完美的機(jī)器”到iPod時(shí)代“創(chuàng)造一個(gè)完美產(chǎn)業(yè)鏈”的轉(zhuǎn)變。

中國企業(yè)對產(chǎn)品創(chuàng)新的執(zhí)著并不亞于任何人。但從另一角度看，也正是產(chǎn)品創(chuàng)新使更多的中國企業(yè)掉進(jìn)了擁擠的紅?！袊孰姌I(yè)過分集中于現(xiàn)有產(chǎn)品而使創(chuàng)新的空間變得狹小，最后陷入了價(jià)格戰(zhàn)的怪圈;

另一個(gè)典型例子是，在3G到來的前夜，價(jià)格戰(zhàn)使國產(chǎn)手機(jī)正面臨從全行業(yè)虧損到全軍覆沒的悲劇。 “產(chǎn)品創(chuàng)新不是企業(yè)競爭力唯一的體現(xiàn)方式?！?/span>IBM大中華區(qū)副總裁兼大中華區(qū)軟件集團(tuán)總經(jīng)理宋家瑜說，“在越來越復(fù)雜的商業(yè)競爭環(huán)境中，重新評估公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，通過業(yè)務(wù)靈活性和流程優(yōu)化，獲得面向未來的優(yōu)勢，這才是中國企業(yè)在創(chuàng)新中增長的基礎(chǔ)?！?/span>

流程創(chuàng)新與相對優(yōu)勢表面看來，韓國三星電子是一個(gè)反例。三星電子并不做基礎(chǔ)性的原創(chuàng)研發(fā)，反而依靠創(chuàng)新的產(chǎn)品獲得了世界公認(rèn)的成功。目前三星的移動電話在全球市場份額已迅速上升到10%，并成為全球最大的CDMA手機(jī)供應(yīng)商。在數(shù)字電視、DVD播放器等消費(fèi)類電子領(lǐng)域，三星的產(chǎn)品影響力甚至超過了索尼。但是從三星的成長軌跡可以看出，產(chǎn)品創(chuàng)新并非三星發(fā)展的終極目標(biāo)。三星更擅長在運(yùn)營流程調(diào)整中積累自己的創(chuàng)新能力，因?yàn)槿遣⒉辉冈诜忾]的世界和原有的產(chǎn)業(yè)分工中孤立地瞄準(zhǔn)原有的產(chǎn)品，而是力圖在開放的世界中用商業(yè)思維，通過流程創(chuàng)新積淀自己的實(shí)力。

1980年代初，三星開始探索一條面向未來的創(chuàng)新路徑，而起點(diǎn)就是三星在公司內(nèi)部實(shí)施的“流程工序管理”——將每一個(gè)步驟分解優(yōu)化成標(biāo)準(zhǔn)動作，從而達(dá)到大幅降低成本的目的。

在“流程工序管理”實(shí)施10年后，從1990年開始，三星嘗試通過ERP系統(tǒng)，整合財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、庫存管理等職能，為公司流程運(yùn)作的全面整合性創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

三星公司流程的全面創(chuàng)新是在微軟公司的支持下完成的，通過與微軟的合作，三星擁有了一套全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)(GSBN)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以幫助三星高效整合內(nèi)部資源，更有效地進(jìn)行集成式的產(chǎn)品創(chuàng)新。

當(dāng)三星在世界各地?fù)碛?/span>13家設(shè)計(jì)中心、3個(gè)設(shè)計(jì)學(xué)院等研究資源后，三星在1999年投入12億美元大規(guī)模研發(fā)數(shù)碼產(chǎn)品，開始與索尼等數(shù)碼技術(shù)巨頭正面爭鋒。

用流程創(chuàng)新推動競爭力提升的當(dāng)然不只三星一家，至少在中國本土，同時(shí)兼顧運(yùn)營能力積累和產(chǎn)品創(chuàng)新的公司還有華為。

 IBM商業(yè)價(jià)值研究院中國研究主任畢艾倫(Alan Beebe)指出說：“如果不進(jìn)行流程創(chuàng)新，華為等中國公司不可能成為在國際上有競爭力的企業(yè)，也不可能具備與那些國際通信巨頭們談判的資格。” 4月4日，IBM中國公司商業(yè)價(jià)值研究院發(fā)布的《中國企業(yè)走向全球——前景、挑戰(zhàn)與對策》研究報(bào)告認(rèn)為，通過并購這一高風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)作方式，可以驅(qū)動整個(gè)公司的業(yè)務(wù)成長，但是創(chuàng)新的商業(yè)流程和運(yùn)營模式，正成為走向國際市場并獲得盈利能力的公司所必備的一種新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

1990年代初，華為以銷售交換機(jī)起家，兩年之后，當(dāng)華為也加入電信設(shè)備制造商的行列時(shí)，摩托羅拉、思科、愛立信、北電等國外的老牌通信巨頭正以強(qiáng)大的產(chǎn)品供貨能力占據(jù)著中國市場。

當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，產(chǎn)品就等于競爭力，作為后來者的華為，應(yīng)將全部力量投入到產(chǎn)品開發(fā)和規(guī)?；?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)上，以盡快獲得低成本的競爭優(yōu)勢。不過，華為更多的決策者認(rèn)為，要拉近與那些老牌通信巨頭的距離，華為就必須盡快實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制和物流體系的現(xiàn)代化。

1993年初，經(jīng)過激烈的爭論后，華為開始在西門子相關(guān)技術(shù)人員的幫助下，對包括立體倉庫、自動倉庫、生產(chǎn)線布局等整體生產(chǎn)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。華為希望通過內(nèi)部統(tǒng)一的物流體系，保障完整的質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理，并減少物料移動環(huán)節(jié)和生產(chǎn)周期，以全面提高華為的產(chǎn)品供貨能力。

現(xiàn)在再評價(jià)該項(xiàng)目對華為的深遠(yuǎn)影響時(shí)，華為公司新聞發(fā)言人傅軍認(rèn)為，在世界一流的生產(chǎn)和物流體系建立后，華為已經(jīng)從小農(nóng)式作坊全部轉(zhuǎn)變成規(guī)?；倪\(yùn)作。

“由于國際電信公司均已經(jīng)實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，華為建立了現(xiàn)代化的采購體系，直接保障了與這些公司進(jìn)行物流和信息流的對接?！比A為公司高級副總裁洪天峰指出，流程優(yōu)化的結(jié)果是，華為與摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、北電、西門子、NEC、愛立信、高通等國際巨頭，成為密切而平等的商業(yè)競合伙伴。

在進(jìn)入21世紀(jì)整個(gè)電信產(chǎn)業(yè)開始過冬之時(shí)，高效的運(yùn)營流程每年為華為降低了20多億元的采購成本。事實(shí)上，當(dāng)中國企業(yè)由于原始技術(shù)積累缺乏而不得不面對產(chǎn)品創(chuàng)新窘境時(shí)，更多的企業(yè)開始選擇像華為那樣率先從流程創(chuàng)新中尋找競爭優(yōu)勢。2006年2月28日IBM中國創(chuàng)新中心成立時(shí)，IBM大中華區(qū)總裁周偉琨指出：中國企業(yè)面對開放市場競爭的風(fēng)險(xiǎn)，針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)，在流程創(chuàng)新中減少競爭風(fēng)險(xiǎn)、洞察新的商業(yè)模式、創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，已成為企業(yè)成長的捷徑。按照周偉琨的解釋，流程創(chuàng)新的意義不僅是提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)的效率，當(dāng)中國市場在全球市場推動下也呈現(xiàn)扁平化趨勢時(shí)，流程創(chuàng)新可以讓中國企業(yè)在協(xié)作中獲得價(jià)值共同提升的機(jī)會。然而，在變化的市場中，中國企業(yè)通過優(yōu)化流程提升企業(yè)能力，有自身所必須面對的特殊情況。畢艾倫將當(dāng)今中國企業(yè)的流程創(chuàng)新背景與1980—1990年代的日韓企業(yè)對比后認(rèn)為，1980—1990年代的日韓企業(yè)，生存于相對封閉的市場環(huán)境中，并且處于政府保護(hù)之下，所以容易整合運(yùn)營資源，并建立自己的核心競爭力。但是中國企業(yè)必須面對更為開放的競爭環(huán)境。“中國企業(yè)不得不為了生存而追求以產(chǎn)品為中心的短期利益增長，這就使得中國企業(yè)的流程創(chuàng)新積累遠(yuǎn)不如韓日企業(yè)?！碑叞瑐愓f。 IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國戰(zhàn)略與變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華也做了大量的中國企業(yè)與日韓企業(yè)流程創(chuàng)新實(shí)際案例的比較研究。他認(rèn)為，

日韓企業(yè)從1970年代開始經(jīng)歷了流程優(yōu)化的三個(gè)階段，

第一個(gè)階段是以豐田推行零庫存、即時(shí)生產(chǎn)(JIT)為代表的生產(chǎn)模式創(chuàng)新;

第二階段是以供應(yīng)鏈整合、財(cái)務(wù)、人力資源管理等業(yè)務(wù)職能專業(yè)化的流程創(chuàng)新;

現(xiàn)在的階段，則是貫穿于整體價(jià)值鏈的運(yùn)營流程協(xié)同性的創(chuàng)新。

“正是因?yàn)槿枕n企業(yè)流程創(chuàng)新，完整經(jīng)歷了上述三個(gè)階段，才使得其整體創(chuàng)新能力高于中國企業(yè)。”徐永華說。在徐永華看來，大多數(shù)中國企業(yè)的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新仍處于第二個(gè)階段，即強(qiáng)調(diào)專業(yè)化業(yè)務(wù)職能的流程?！懊鎸ΜF(xiàn)在變化的市場環(huán)境，更多的國際企業(yè)正以開放的態(tài)度，以最廣泛的伙伴關(guān)系搶占潛在市場空間，但是中國企業(yè)仍然處于封密的運(yùn)營空間中?！彼f，“在這種情況下，華為是中國企業(yè)中少有的成功典范?！?/span> “中國市場競爭的激烈程度和市場風(fēng)險(xiǎn)，可能已經(jīng)超過全球任何其他地區(qū)。

”英特爾公司副總裁、數(shù)字家庭事業(yè)部總經(jīng)理麥棟杰對《商務(wù)周刊》說，中國企業(yè)在自己的本土市場已經(jīng)與國外巨頭直接對壘，這意味著中國企業(yè)更加需要重新認(rèn)識和判斷現(xiàn)有的整體行業(yè)和外界環(huán)境存在的機(jī)會，更需要在多元化的價(jià)值鏈條中重新建構(gòu)自己的競爭力，從而尋找創(chuàng)新的機(jī)會。

一個(gè)例子是連鎖零售業(yè)。今年10月，沃爾瑪斥資7億元在深圳建設(shè)的全球采購中心將全面完工。這個(gè)巨無霸級別的采購中心除了負(fù)責(zé)中國區(qū)的采購業(yè)務(wù)，還將管理沃爾瑪全球每年總共1900億美元的采購網(wǎng)絡(luò)。在嚴(yán)密而有序的物流體系支持下，沃爾瑪將在中國保持每年新增50家超市的開店速度。表面看來，沃爾瑪?shù)?/span>擴(kuò)張速度，完全可能讓本來就發(fā)展幼稚的中國本土連鎖業(yè)更加望塵莫及。不過，相對沃爾瑪這個(gè)后進(jìn)入的外來者，中國連鎖企業(yè)的軟肋還不僅是規(guī)模，而在拿什么作為擴(kuò)張的法寶。

“我們需要的是統(tǒng)一、高效的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)體系?！?/strong>聯(lián)華超市集團(tuán)總經(jīng)理李亮說。作為中國最大的連鎖企業(yè)，上海聯(lián)華超市集團(tuán)目前在上海、杭州、蘇州等地共擁有超市連鎖店面50家左右，供貨商超過8000家。但2004年之前，聯(lián)華集團(tuán)并未形成統(tǒng)一的供貨中心和運(yùn)輸系統(tǒng)。最初，當(dāng)聯(lián)華的連鎖店缺貨時(shí)，連鎖店會電話通知總公司，然后再由總公司與供貨商聯(lián)系進(jìn)行配送。李亮評價(jià)說：“對這樣的響應(yīng)速度，不要說開新店，就是保持已有店面的有序運(yùn)營已經(jīng)不錯(cuò)了?！?/span> 這種情況在2004年11月聯(lián)華集團(tuán)統(tǒng)一采用EDI(統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理系統(tǒng))后發(fā)生了轉(zhuǎn)變，EDI成為聯(lián)華集團(tuán)快速擴(kuò)張的資本。在聯(lián)華集團(tuán)整合了供貨、人力資源、庫存等職能部門，并對這些職能部門進(jìn)行統(tǒng)一管理之后，聯(lián)華通過EDI在供應(yīng)商、配送中心、門店之間形成了統(tǒng)一的貨品信息流。按照李亮的說法，這套投資2億元的EDI系統(tǒng)，給聯(lián)華集團(tuán)帶來了超過2500億元的價(jià)值。他說：“高效的物流體系，促成了聯(lián)華在大型綜合超市、超級市場、便利店三大主要零售業(yè)態(tài)方面形成穩(wěn)定的擴(kuò)張實(shí)力。” 徐永華認(rèn)為，任何企業(yè)擴(kuò)張都要平衡效益和成本，當(dāng)擴(kuò)張以一種穩(wěn)定的可復(fù)制的流程模式調(diào)動資源時(shí)，企業(yè)就積累了創(chuàng)新實(shí)力和業(yè)務(wù)增長的能力。事實(shí)上，已經(jīng)有越來越多的中國企業(yè)從業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新中獲益。

中國三槍內(nèi)衣公司為了從生產(chǎn)商滲透到銷售渠道中，將整體供應(yīng)鏈系統(tǒng)和銷售模式確立后，通過連鎖店的形式將產(chǎn)品和銷售流程固化和優(yōu)化。2006年2月，三槍的商業(yè)模式被迪斯尼看好，成為迪斯尼在中國國內(nèi)的產(chǎn)品銷售代理商。

事實(shí)上，通用電氣前CEO韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”理念，與業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新異曲同工。韋爾奇指出，無邊界理念的基本目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)信息在企業(yè)內(nèi)部的高速流通與共享，最后共同制定面對目標(biāo)市場的產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略。不過，當(dāng)韋爾奇在定義流程創(chuàng)新的價(jià)值時(shí)，并未指出流程將更加依賴信息技術(shù)。信息技術(shù)促進(jìn)流程創(chuàng)新在過去20年中，戴爾借助于WINTEL體系(Windows+Intel)以及標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并通過網(wǎng)上定購、訂單處理、庫存整理、銷售出貨、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)所建立的直銷模式，成為全球PC的巨無霸。

除了與PC關(guān)聯(lián)緊密的打印機(jī)等業(yè)務(wù)，戴爾已經(jīng)打算在新產(chǎn)品領(lǐng)域滲透。新產(chǎn)品家族無疑將改變戴爾的運(yùn)營流程，一方面，戴爾的運(yùn)營體系中要加入那些不知名的經(jīng)銷商;另一方面，戴爾又必須將流程觸角延伸到無線移動終端、新興電子玩具等領(lǐng)域。戴爾新任CIO蘇珊·舒雷(SusanSheskey)上臺后，第一個(gè)任務(wù)就是籌劃新運(yùn)營流程的IT架構(gòu)，并為這一架構(gòu)爭取足夠的投資，以使新戴爾模式中加入那些經(jīng)銷商，并且能兼容更多的產(chǎn)品種類。

不僅是戴爾，今天的美國諸多企業(yè)在任務(wù)流程創(chuàng)新和變革中，都有意無意地融入了信息技術(shù)和IT設(shè)備。然而，由于“生產(chǎn)率悖論”的存在，曾經(jīng)使人們懷疑信息技術(shù)是否真的能推動企業(yè)流程創(chuàng)新。生產(chǎn)率是單位時(shí)間內(nèi)每個(gè)勞動者的產(chǎn)出，經(jīng)濟(jì)學(xué)界的共識是，提高生產(chǎn)率是發(fā)展經(jīng)濟(jì)的最佳途徑。

早在1960年代，專家們就預(yù)言計(jì)算機(jī)或信息技術(shù)將是人類所知的最偉大的技術(shù)革命，它對人類的生產(chǎn)活動和日常生活的影響將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出農(nóng)業(yè)和工業(yè)革命。但是1970—1990年代，美國和其他發(fā)達(dá)國家生產(chǎn)率的增長急劇下降，遠(yuǎn)低于1913—1973年的接近2.5%的平均水平，而剛好這段時(shí)間，這些國家的企業(yè)都在大量購買計(jì)算機(jī)。到1995年，美國企業(yè)已總共花費(fèi)4萬多億美元用于計(jì)算機(jī)的使用，又遠(yuǎn)超出其他發(fā)達(dá)國家。在大多數(shù)美國企業(yè)中，用于信息技術(shù)的投資是第二大資本投入，僅次于房地產(chǎn)。但在發(fā)達(dá)國家中，美國的生產(chǎn)率增長恰恰是最低的，甚至為負(fù)數(shù)。從1960—1990年，美國的銀行、保險(xiǎn)、證券商等金融服務(wù)業(yè)是投資于信息化最賣勁的產(chǎn)業(yè)，它的生產(chǎn)率幾乎沒有增長，以至于著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家索洛在1987年時(shí)抱怨說：“我們到處可以看到計(jì)算機(jī)時(shí)代，只有生產(chǎn)率統(tǒng)計(jì)除外?！?/span> 信息技術(shù)的大規(guī)模投資并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，眾多的企業(yè)則認(rèn)為他們的投資掉進(jìn)了“黑洞”。

幸運(yùn)的是，在1990年代時(shí)，IT投資“黑洞”的擔(dān)憂，引起企業(yè)、政府機(jī)關(guān)和事業(yè)單位對IT投資的重新思考。決策者們開始意識到，信息技術(shù)遠(yuǎn)非只是簡單地買一些硬件、軟件裝上，就可以為企業(yè)優(yōu)化流程或者提高生產(chǎn)率服務(wù)的。 2000年后，發(fā)達(dá)國家的巨頭重新信奉，巨大的資本和合理的IT投資比例為公司所帶來的價(jià)值與動力。這其中的原因在于，他們認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新與信息技術(shù)融合是不可扭轉(zhuǎn)的趨勢。按照IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部2005年10月發(fā)布的《業(yè)務(wù)與技術(shù)融合》的研究報(bào)告，在2004年時(shí)，美國企業(yè)信息化支出中，在硬件設(shè)備、服務(wù)和軟件上的投入分別為38%、41%和21%。

在企業(yè)對信息技術(shù)投資重新認(rèn)識過程中，由流程架構(gòu)規(guī)劃、項(xiàng)目實(shí)施、技術(shù)支持、人員培訓(xùn)所形成的服務(wù)，以及由系統(tǒng)管理軟件、應(yīng)用軟件以及開發(fā)環(huán)節(jié)組成的軟件，已經(jīng)被認(rèn)為是“為企業(yè)帶來新的商業(yè)模式和產(chǎn)品，并使他們在全球化競爭中繼續(xù)保持領(lǐng)先的決定性因素”。

與此同時(shí)，數(shù)據(jù)顯示，2004年中國的IT支出總量約為2320億人民幣，占當(dāng)年GDP的0.4%，這個(gè)比例不僅低于發(fā)達(dá)國家，也遠(yuǎn)低于澳大利亞和韓國等較發(fā)達(dá)國家。

在中國企業(yè)IT投資中，基礎(chǔ)設(shè)施、存儲、外設(shè)以及網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)備比重占據(jù)IT整體支出比例的68%，軟件和IT服務(wù)的投資比例分別只有11%和21%。眾多中國企業(yè)從2000年開始也熱衷于上ERP等信息系統(tǒng)以提高運(yùn)營效率，然而，中國真正實(shí)現(xiàn)ERP覆蓋的企業(yè)仍然不足50%。徐永華認(rèn)為，由于中國企業(yè)過度看重基礎(chǔ)設(shè)施，僵化的ERP不僅沒有對提高企業(yè)創(chuàng)新能力有所貢獻(xiàn)，反而成為企業(yè)正常運(yùn)行秩序的桎梏。

IBM咨詢服務(wù)事業(yè)部(中國)戰(zhàn)略與變革部門咨詢顧問范建華認(rèn)為，中國企業(yè)整體上對IT投資認(rèn)識相當(dāng)薄弱，所以現(xiàn)在IT對企業(yè)流程創(chuàng)新的貢獻(xiàn)非常有限。

范建華直接指出了中國企業(yè)對信息技術(shù)投資的三個(gè)盲點(diǎn)：

一、中國企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)每項(xiàng)投資的回報(bào)率，由于信息技術(shù)投資的“黑洞”效應(yīng)本來就存在，中國企業(yè)無法看清IT帶來的商業(yè)價(jià)值;

二、雖然大多中國企業(yè)認(rèn)同流程創(chuàng)新，但由于偏向追求短期效應(yīng)，IT投資并沒有真正列入議事日程;

三、由于中國企業(yè)對于IT技術(shù)與流程的關(guān)系缺乏完整認(rèn)知，可能使IT的整體決策擱淺。

彼德·基恩在《流程優(yōu)勢》一書中，將“流程投入”(processinvestment)定義為企業(yè)從資產(chǎn)和負(fù)債的角度看待商務(wù)流程、資產(chǎn)流程可以帶來商業(yè)價(jià)值的增值;而對于那些不適合的流程改造則是負(fù)債流程，無論如何運(yùn)作，它都只能為公司帶來價(jià)值損耗。

其實(shí)，無論是流程變革中成功的三星、華為，還是在中國市場加速擴(kuò)張的國外巨頭，已經(jīng)用實(shí)際行動證明，IT投入帶來的流程優(yōu)化是巨大的資本，靈活的IT架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，完全可以擴(kuò)大自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢，信息技術(shù)將真正成為一種無形的、與服務(wù)相結(jié)合的東西，更是流程創(chuàng)新和流程變革的工具。

徐永華指出，中國企業(yè)即將開始進(jìn)行信息技術(shù)與業(yè)務(wù)創(chuàng)新融合于一體的變革。這種變革在范建華執(zhí)筆的《業(yè)務(wù)與技術(shù)融合》報(bào)告中也明確指出，企業(yè)業(yè)務(wù)管理人員在信息技術(shù)使用方面發(fā)揮的影響力正快速增加，并且其負(fù)責(zé)控制的IT投資正呈現(xiàn)逐漸增多的趨勢。具體數(shù)字是，中國企業(yè)中的CIO控制的IT支出占企業(yè)IT總投入已經(jīng)從1997年的68%，下降到2004年的40%，這意味著以CIO為中心的IT集中決策，并不適合企業(yè)的最新發(fā)展?fàn)顩r，中國企業(yè)的IT決策需要更多業(yè)務(wù)職能部門的參與。在傳統(tǒng)的IT投資決策中，大多由企業(yè)業(yè)務(wù)單元為主導(dǎo)提出企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的需求，CIO負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的審批和認(rèn)可。在ERP系統(tǒng)安裝時(shí)，企業(yè)各業(yè)務(wù)單元分別建立了自己的應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。但在企業(yè)花費(fèi)數(shù)百萬元的巨額投資后，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)所依賴的高度專業(yè)化的應(yīng)用程序彼此割裂，企業(yè)整體業(yè)務(wù)運(yùn)營仍然是相互獨(dú)立、支離破碎的狀態(tài)。 “最初的信息技術(shù)投資，顯然沒有解決企業(yè)流程集成的問題?！狈督ㄈA說。 “CIO的主要職能就是使IT投資與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一樣，成為企業(yè)長期發(fā)展計(jì)劃的一部分?！?/span>

IBM軟件集團(tuán)大中華區(qū)市場總監(jiān)左洪對《商務(wù)周刊》說，然后才能談得上業(yè)務(wù)管理人員共同商議企業(yè)內(nèi)部和價(jià)值鏈的伙伴信息共享，“這才是真正的協(xié)同創(chuàng)新”。

事實(shí)上，在IT與流程創(chuàng)新的融合中，企業(yè)正以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，構(gòu)建一系列可重復(fù)使用的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)組件，通過快速裝配成新的業(yè)務(wù)流程。而業(yè)務(wù)組件恰恰是對企業(yè)整體業(yè)務(wù)信息流重新分解、并重新整合的結(jié)果。

由此，企業(yè)對內(nèi)找到業(yè)務(wù)單元之間，對外找到與伙伴之間流程溝通的組件，企業(yè)就搭建起面向未來競爭環(huán)境的流程系統(tǒng)。徐永華認(rèn)為，在IBM強(qiáng)調(diào)的隨需應(yīng)變的解決方案中，企業(yè)流程創(chuàng)新就是以標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)組件單元，促進(jìn)價(jià)值鏈共享流程。他強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)在，信息技術(shù)已經(jīng)成為推動商業(yè)流程變革的工具?！薄綞ND】