作者：周水根 研發(fā)管理專家、職得聊特約顧問專家

在從技術(shù)走向管理的過程中，研發(fā)主管這個層級的幾乎百分之八十以上之前都是從事研發(fā)業(yè)務(wù)的骨干或?qū)＜遥趶募夹g(shù)骨干轉(zhuǎn)變管理的過程中，如果沒有及時學習計劃管理、績效管理、團隊管理、績效溝通等相關(guān)的管理知識，就會遇到很多工作上的困擾，甚至懷疑自己是否不適合作管理工作。今天在這里分享一個研發(fā)主管的實際工作中的問題及解決思路。

2012年11月上旬，在為廣東某知名企業(yè)研發(fā)骨干進行“研發(fā)團隊與溝通管理”授課期間，某位姓黃的研發(fā)主管提到在績效管理方面有一些問題經(jīng)常困擾著他：“當前公司內(nèi)實施了績效管理，同時管理部門對每一個業(yè)務(wù)部門提出績效考核結(jié)果硬性的指標規(guī)定，如S/A/B/C等級有硬性比例規(guī)定1:3:5:1，評定了C的同事不僅獎金少，而且年底加薪的時候會受到限制，其實對于他所在的部門，感覺部門內(nèi)沒有太差的同事，大家都在干實事，也很賣力和辛苦，很多時候真的不知道如何是好？總是要做出抉擇的，最后研發(fā)主管跟大家協(xié)商就是輪流作最差者，績效管理不但沒有促進員工工作的積極性，然而讓員工產(chǎn)生反感，優(yōu)秀的員工抱怨也越來越多。
黃主管提出的現(xiàn)象和問題，其實是當前很多業(yè)務(wù)部門負責人都面臨的困惑，由于研發(fā)工作的特殊性，研發(fā)工作不好量化，很多方法操作起來還是不方便。鑒于此，我給出了分析原因及建議：

1 由于黃主管年初沒有給研發(fā)工程師設(shè)定工作計劃目標和評價標準，即PBC（Personal Business Commitment）即個人業(yè)務(wù)承諾，包括計劃、評價兩部分，由于事先沒有溝通好績效目標，所以對結(jié)果無法進行績效評價，也就對下屬評定C，下不了手！

2 績效評價分：職能得分和項目得分，需要將2項表現(xiàn)合評，需要加入權(quán)重（職能權(quán)重A%+項目權(quán)重B%)，A+B=100;

3 平時或每個月需要作績效輔導(dǎo)、績效評價記錄，年度才能夠做好綜合評價，績效考核的更多的目的不僅僅是為了評價出10%的C類員工，其實過程中對員工進行的績效輔導(dǎo)和績效溝通比評價結(jié)果更為重要；

4 研發(fā)主管不僅僅在技術(shù)上是領(lǐng)導(dǎo)，在研發(fā)人力資源管理上也應(yīng)該是一把好手，這樣，才能管理好高績效研發(fā)團隊。

經(jīng)過以上幾點對黃主管的建議，2012年12月15日來信提到：他已經(jīng)按照我提供的研發(fā)績效管理的四個錦囊，重新梳理了研發(fā)績效標準（試用初版）要求，并在部門內(nèi)進行了頭腦風暴討論、確認，同時收集前幾個月的數(shù)據(jù)(紅色事件、黑色事件等典型事件），研發(fā)績效管理的脈絡(luò)逐漸清晰起來了，目前他每月提前跟研發(fā)工程師溝通工作計劃，月度再對結(jié)果進行評價，員工不但沒有了之前的抵觸感，還積極主動的跟他溝通工作的計劃和結(jié)果。黃主管經(jīng)過幾輪的不斷迭代修訂感覺管理工作沒有之前那么復(fù)雜，也沒有之前的困惑和迷茫了，員工內(nèi)部形成了良好的工作氛圍，大家不再輪流去作C類員工，對于C類員工他會以平和的心態(tài)幫助制定提升和改進的輔導(dǎo)計劃，內(nèi)部團隊氛圍越來越好了！

以上案例和大家分享，希望以上四個錦囊對所有的研發(fā)管理者都有一定的借鑒作用。