需求管理是大部分研發(fā)型企業(yè)十分重視的一項(xiàng)管理活動(dòng)，但在實(shí)際的執(zhí)行運(yùn)作過程中，仍然會(huì)出現(xiàn)一些問題，影響管理的效果，導(dǎo)致項(xiàng)目偏離預(yù)期。

Q1：需求鎖定偏晚，該如何解決？

問：需求管理可能是一些公司的通病，目前我司流程比較完善，問題主要在執(zhí)行層面上。比如需求的鎖定偏晚，該如何解決？

答：需求確定比較晚一般情況下是由于以下幾方面原因引起的，針對(duì)不同病因應(yīng)對(duì)癥下藥，以下基于三種不同原因進(jìn)行分析并解答。

1．公司不重視需求開發(fā)與管理過程，項(xiàng)目經(jīng)常“裸奔”，立項(xiàng)后不進(jìn)行充分的需求開發(fā)與分析，經(jīng)常在需求相對(duì)模糊的狀態(tài)下就進(jìn)入設(shè)計(jì)過程。

解決辦法：系統(tǒng)地梳理產(chǎn)品需求開發(fā)與管理流程，對(duì)負(fù)責(zé)需求開發(fā)與管理的幾個(gè)關(guān)鍵角色（市場(chǎng)人員、產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師）進(jìn)行合理的分工與集成，把需求調(diào)研與收集、需求整理與分析、需求定義與分配、需求轉(zhuǎn)化與跟蹤、需求實(shí)現(xiàn)幾個(gè)過程進(jìn)行端到端串聯(lián)，同步引入需求評(píng)審機(jī)制，每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效評(píng)審。一方面是確保前后分解的需求一一對(duì)應(yīng)，另一方面是確保每一個(gè)過程的需求符合該過程的要求時(shí)，才能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，以此來(lái)保證需求鎖定及時(shí)、準(zhǔn)確、有效。

2．需求開發(fā)過程中覆蓋不全面，沒有圍繞產(chǎn)品包進(jìn)行需求開發(fā)，往往只關(guān)注了產(chǎn)品的功能/性能需求，卻忽略了其他方面的需求。

解決方法：首先，產(chǎn)品需求定義一定要有“包需求”的概念，從產(chǎn)品價(jià)值需求（滿足用戶的哪些核心價(jià)值）、實(shí)際產(chǎn)品需求（功能、性能、包裝、質(zhì)量、品牌等）、產(chǎn)品附加需求（可制造、可服務(wù)、可運(yùn)輸安裝、用戶體驗(yàn)等）三個(gè)層次自內(nèi)向外地進(jìn)行需求分析，可以確保需求的覆蓋度相對(duì)完整，不會(huì)有重大遺漏。其次，在“包需求”開發(fā)過程中一定要覆蓋到能提供需求信息的所有領(lǐng)域，比如客戶、終端用戶、電商平臺(tái)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)分析報(bào)告、各種大會(huì)、展會(huì)、公司的客服及運(yùn)維窗口，內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)渠道均要有效覆蓋。收集和匯總相應(yīng)領(lǐng)域的產(chǎn)品需求反饋，進(jìn)行綜合分析，以保證需求來(lái)源的全面。有時(shí)候，并不是我們無(wú)法鎖定需求，而是沒有考慮到某些需求的來(lái)源和渠道，盡可能地覆蓋需求開發(fā)的來(lái)源可以有效幫助我們提升需求開發(fā)的效率。

3．如果以上兩點(diǎn)都沒有問題，但需求轉(zhuǎn)化過程不清晰，產(chǎn)品需求定義顆粒度不夠，為開發(fā)過程中的需求增減和變更埋下隱患。

解決方法：完整的需求開發(fā)過程根據(jù)需求在不同過程中的形態(tài)和要求把需求分為“初始需求、原始需求、特性需求、系統(tǒng)需求”四個(gè)階段形態(tài)。但很多企業(yè)并不清楚這些需求的對(duì)應(yīng)和轉(zhuǎn)換關(guān)系，很多只簡(jiǎn)單地定義了初始需求，例如“產(chǎn)品需要更加便攜、易攜帶”。這個(gè)需求實(shí)際上是客戶或者用戶的一個(gè)訴求，看似需求明確，實(shí)則非常模糊，我們一般叫做初始需求?！氨銛y”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是輕、是小、還是可以移動(dòng)？沒有說(shuō)清楚。隨著產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)行，試驗(yàn)了無(wú)數(shù)次把產(chǎn)品做小，但效果不佳，最后加了兩個(gè)輪子實(shí)現(xiàn)了便攜移動(dòng)的功能。但實(shí)際上在初始需求描述的基礎(chǔ)上繼續(xù)分析，是可以定義出“產(chǎn)品安裝4個(gè)移動(dòng)輪，實(shí)現(xiàn)推行”這樣的特性需求的，再往下如何在產(chǎn)品上安裝4個(gè)輪子，大小、規(guī)格、位置的定義是系統(tǒng)需求的定義。按照這個(gè)邏輯，一個(gè)客戶訴求（初始需求）可能會(huì)衍生出多個(gè)特性、系統(tǒng)需求，只有逐一地向下分解和分析，才能得到更全面、更有價(jià)值的產(chǎn)品需求。這個(gè)傳遞過程一來(lái)可以幫助我們清晰完整的定義產(chǎn)品，二來(lái)也可以把最初的初始需求與最后的產(chǎn)品設(shè)計(jì)元素建立起一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，更有助于過程中對(duì)需求的跟蹤、評(píng)審和驗(yàn)收管理。

Q2：如何減少需求變更？

問：需求變更較多，比例較大，如何減少需求變更，并進(jìn)行有效的變更管理？

答：如何減少需求變更這個(gè)話題一定要從變更的源頭上談起，不同的變更原因有不同的改進(jìn)辦法，追本溯源，一般一起大量需求變更現(xiàn)場(chǎng)的產(chǎn)生不外乎兩個(gè)原因：

1．需求定義不足、漏洞百出，后期當(dāng)然要增加對(duì)所遺漏定義的需求。

解決辦法:首先就是項(xiàng)目概念階段就把需求定義全面，具體做法可以參考上一個(gè)問題中所述的解決辦法；其次就是為需求定義的角色（市場(chǎng)或產(chǎn)品經(jīng)理）分配需求穩(wěn)定度的指標(biāo)，在項(xiàng)目過程的不同階段，定義出允許需求變更的類別和范圍是什么，超出范圍的變更一旦執(zhí)行，就要反饋到需求定義角色的績(jī)效中，通過這種方法促使需求定義人員一開始就把需求定義工作做好。

2．需求定義不準(zhǔn)，嚴(yán)謹(jǐn)度不足，導(dǎo)致后期經(jīng)常調(diào)整，比如需求中本來(lái)定義了“通過藍(lán)牙進(jìn)行信息傳輸”的功能，但在開發(fā)進(jìn)程中又提出客戶更希望通過“Wifi傳輸”,導(dǎo)致需求隨之變更。

解決辦法:類似這種現(xiàn)象，要么是需求定義過程缺陷或者人員能力問題，可以根據(jù)企業(yè)能力對(duì)需求開發(fā)與管理過程進(jìn)行優(yōu)化，并對(duì)需求分析人員能力進(jìn)行提升；要么就是需求定義人員的態(tài)度問題，因?yàn)樽兏芎?jiǎn)單，沒有約束，那為什么要花很大心思在前面做那么多功課呢？反正錯(cuò)了可以改。如果是這種原因，就必須制定行之有效的措施加以改進(jìn)和糾正：

第一，改進(jìn)變更申請(qǐng)流程，所有申請(qǐng)需求變更的來(lái)源必須經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)的審核和批準(zhǔn)才能提交到項(xiàng)目組，從源頭上正視變更這件事，告訴所有人這是一件很嚴(yán)肅的事情；

第二，嚴(yán)格按照變更流程執(zhí)行，進(jìn)行充分的變更影響分析（時(shí)間延期、成本增加、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生的浪費(fèi)等），把這些數(shù)據(jù)都反饋給變更申請(qǐng)者，如果執(zhí)行變更，申請(qǐng)者就需要對(duì)上述的變化負(fù)責(zé)。事實(shí)經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，一旦對(duì)變更進(jìn)行了充分的數(shù)據(jù)分析，再把數(shù)據(jù)反饋給變更申請(qǐng)者，很多變更就會(huì)取消，因?yàn)榇蠹也辉敢饨邮艽蟮淖兓⒂绊懟蛘唢L(fēng)險(xiǎn)。之所以原來(lái)肆無(wú)忌憚，是因?yàn)樽兏暾?qǐng)者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都沒有認(rèn)真分析過變更影響，都以為任何變更都很簡(jiǎn)單。所以數(shù)據(jù)分析很重要；

第三，建立變更控制委員會(huì)（CCB），變更交由CCB裁決，同步按照第一點(diǎn)的要求進(jìn)行記錄和統(tǒng)計(jì)變更原因，影響變更責(zé)任者績(jī)效。

通過以上三個(gè)措施改進(jìn)可以大幅減少無(wú)效的變更，同時(shí)可以促使上游（需求分析和需求定義）過程做的更加精確。

同時(shí)也要注意，需求變更的目的是把產(chǎn)品做好，所以不要認(rèn)為有變更就一定是錯(cuò)的，因?yàn)榧词鼓阍倥?，也不可能一開始就把所有需求都百分百定義全面和準(zhǔn)確，只是通過以上方法盡可能地讓這個(gè)數(shù)據(jù)逼近100%，剩余的按照變更流程正常執(zhí)行即可。

Q3：需求管理過程中，如何減少“扯皮”現(xiàn)象？

問：在實(shí)際執(zhí)行中，困難在于需求的多頭管理和下發(fā)，出問題的時(shí)候互相推責(zé)任。怎樣能夠解決這些問題，實(shí)現(xiàn)有效的需求管理？

答：產(chǎn)品需求從“初始需求、原始需求、特性需求、系統(tǒng)需求”幾個(gè)過程逐級(jí)向下分解，在系統(tǒng)需求層面，把每個(gè)需求點(diǎn)分配給不同的開發(fā)者，并通過需求跟蹤矩陣進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤與驗(yàn)收，每個(gè)階段評(píng)審都需要對(duì)需求的滿足度進(jìn)行評(píng)估，而不是等到產(chǎn)品驗(yàn)收時(shí)才返回來(lái)講說(shuō)這個(gè)需求沒滿足，那個(gè)需求沒滿足，這個(gè)時(shí)候“扯皮”現(xiàn)象就會(huì)屢禁不止。所以總結(jié)下來(lái)做到以下三點(diǎn)，可很大程度上緩解上述問題：

1.需求細(xì)化到系統(tǒng)設(shè)計(jì)規(guī)格，可以落實(shí)到具體責(zé)任人；

2.建立需求跟蹤矩陣進(jìn)行需求跟蹤；

3.每個(gè)階段實(shí)施驗(yàn)收，未滿足的需求當(dāng)下分析責(zé)任。

Q4：產(chǎn)品定義中如何融入客戶需求與用戶需求？

問：客戶需求與用戶需求的區(qū)別？在產(chǎn)品定義中如何將二者的需求進(jìn)行合理融入？

答：用戶一般是指產(chǎn)品的最終使用者，客戶一般是指品牌商、運(yùn)營(yíng)商、代理商等產(chǎn)品鏈中與產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)相關(guān)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人。通常來(lái)講，廣義的客戶包含了終端用戶，產(chǎn)品本質(zhì)上是要滿足終端用戶的需求，唯有如此，產(chǎn)品才具備價(jià)值，才能讓產(chǎn)品運(yùn)作的整個(gè)鏈條獲得利益。從這個(gè)角度來(lái)看，我們和客戶的立場(chǎng)是一致的，用戶需求分析時(shí)更多的考慮產(chǎn)品包需求中的價(jià)值需求與實(shí)際產(chǎn)品需求，客戶需求分析時(shí)更多的考慮外圍需求。但往往用戶期望價(jià)格更便宜，客戶期望能夠多賺錢，所以要賣的貴一些，這時(shí)出現(xiàn)的用戶需求與客戶需求的沖突，實(shí)際上是一個(gè)商業(yè)運(yùn)作和平衡的問題。平衡這個(gè)問題既要考慮用戶與客戶的利益，還要考慮自身的品牌價(jià)值以及客戶的粘性等諸多因素。建議可以在產(chǎn)品需求定義中，單獨(dú)對(duì)客戶的需求進(jìn)行說(shuō)明定義，重點(diǎn)考慮價(jià)格、利潤(rùn)、維護(hù)、運(yùn)輸、安裝和服務(wù)、以及品牌合作等方面，以確保產(chǎn)品的商業(yè)運(yùn)作符合客戶的基本需求。

產(chǎn)品定義的目的是確保產(chǎn)品是滿足開發(fā)者、客戶、用戶及其他利益相關(guān)者的利益訴求，所以產(chǎn)品定義過程實(shí)際上是在做需求平衡的工作，核心思想就是每個(gè)利益相關(guān)者都能夠獲得自己的價(jià)值和利益。