隨著華為近年來在國內(nèi)及國際市場上地位的穩(wěn)固提升，市場上又新一輪的學習華為、學習IPD定會更加猛烈的席卷而來，筆者隨著十多年來學習IPD、推行IPD，學習產(chǎn)品管理體系推行及落地的實踐，認為現(xiàn)在的企業(yè)學習IPD不能一味的僵化，而是應該學習華為當年落地IPD的核心思想，學習如何通過管理機制、流程再造及人員能力提升的三輪驅(qū)動，實現(xiàn)管理機制的整體提升。

       首先來說大企業(yè)，很多大企業(yè)發(fā)展到一定階段遇到了一定的發(fā)展瓶頸想學習IPD找到突破瓶頸的路徑，建立了各種流程、配套增加了各種管理機制，但流程及管理機制的落地需要人意識提升、能力提升、信息化手段落地，先從信息化來說，很多大企業(yè)已經(jīng)引進了很多信息化的工具及平臺，但越來越多的信息在交互及共享的時，存在一定的信息孤島，造成最終流程要求越多、管理成本越高，內(nèi)部越復雜，所以大企業(yè)在推進IPD的過程中，首先高層領導的決心很重要，如果想實現(xiàn)管理的閉環(huán)及落地，其實是需要基于組織的重新再造、流程的再造、信息化手段的再造，三者相結(jié)合，缺一不可。否則單獨學習IPD的流程，不如學習IPD的管理思想，結(jié)合企業(yè)的實際情況，采用小的優(yōu)化，逐步提升的方法，否則變動太大，不管是組織、流程還是信息化手段，哪一個跟不上，對后面的精細化管理都會造成巨大的挑戰(zhàn)。當前國內(nèi)針對大企業(yè)信息化的整體解決方案都還是在逐步探索中，沒有哪家信息化公司能夠提供一套適合大企業(yè)發(fā)展的整體信息化解決方案的，所以IPD的真正落地一定不是從外面引進的，一定是立足于培養(yǎng)內(nèi)部的高層、業(yè)務部門領導、職能管理部門、信息化部門各個層的配合關系及整體能力的提升，自組織落地設計及開發(fā)。

      其次來說小企業(yè)，對于科技發(fā)展型的小企業(yè)來說，筆者認為學習IPD的系統(tǒng)流程其實意義更不大，很難落地。小企業(yè)面臨的問題是生存問題、打開市場的問題、培養(yǎng)及招聘到合適的、可信任的業(yè)務帶頭人的問題。業(yè)務帶頭人越多，小企業(yè)的業(yè)務能夠開展的越好，當然這群人在企業(yè)中一定是可遇不可求的，針對小企業(yè)突破成長的瓶頸過程中，培養(yǎng)合適的產(chǎn)品經(jīng)理是最為關鍵的一步，小企業(yè)組織簡單，產(chǎn)品經(jīng)理在小企業(yè)中更容易推進及得到資源部門的認可及配合，這時其實產(chǎn)品經(jīng)理的能力最很關鍵了，產(chǎn)品經(jīng)理從能力的角度來說，需要有很強的市場分析能力、前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃能力、產(chǎn)品運營的能力、產(chǎn)品研發(fā)能力甚至是行業(yè)的影響力，這樣的人在小企業(yè)發(fā)展的前期一定很難找到，可以采用拼像的方式組合產(chǎn)品經(jīng)理，所以小企業(yè)培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理一定也不是培養(yǎng)一個人，而是培養(yǎng)一個核心的中高層組織，中、高層核心組織能力提升了，自然未來可以走出很多個產(chǎn)品經(jīng)理。對于流程及機制的問題，在小企業(yè)中企業(yè)更簡單，我們的中、高層產(chǎn)品經(jīng)理團隊在拉動后端過程中，其實哪里有問題，哪里就是優(yōu)化的重要方向，逐步通過產(chǎn)品經(jīng)理拉動后面，在流程上逐步完善及優(yōu)化，組織配套機制上逐步增加新的亮點，這種橫向打通的機制水到渠成。所以小企業(yè)學習IPD建議先培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理團隊，進而逐步優(yōu)化對應機制、流程。