張瑞敏：尊敬的文森特教務(wù)長(zhǎng)，各位校友，女士們、先生們，早上好！非常高興在今天這個(gè)教育會(huì)上做個(gè)演講，而且等于是談一下海爾的一些體會(huì)。我今天演 講的題目是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新探索”，為什么要提這一點(diǎn)呢？因?yàn)槲艺J(rèn)為在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)所有的企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，如果大家不能夠在這個(gè) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行這種創(chuàng)新的探索，那么就會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄。

內(nèi)容主要有這么三點(diǎn)，第一個(gè)，我想說(shuō)的是沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。為什么這么說(shuō)？就是所有的企業(yè)都是要跟上時(shí)代的步伐才能夠生存，但是時(shí)代變遷太快，所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。

第二個(gè)，我們自己在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里這種創(chuàng)新的探索。

第三個(gè)，直到今天我們也沒(méi)有很好解決的問(wèn)題，也就是說(shuō)我們這個(gè)挑戰(zhàn)是非常危險(xiǎn)的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會(huì)顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到什么程度，雖然我非常有信心，但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。

一、沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

我覺(jué)得既然是企業(yè)就不能夠說(shuō)我是成功的，因?yàn)樗^成功的企業(yè)踏上時(shí)代的節(jié)拍，但是不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨耍皇巧?。所以企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，明天不可能保證在浪尖上。

舉一個(gè)例子說(shuō)，就像手機(jī)，摩托羅拉是手機(jī)的老大，但它很快被諾基亞超越，原因在于時(shí)代的變化，因?yàn)槟ν辛_拉是模擬時(shí)代的霸主，但是諾基亞是抓住了數(shù)碼時(shí)代的機(jī)遇，但是諾基亞很快被蘋(píng)果所超越，因?yàn)樘O(píng)果是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以如果你跟不上時(shí)代就會(huì)被淘汰，這是非?？斓?。

特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我覺(jué)得是徹底的顛覆，因?yàn)榇蟾?00年傳統(tǒng)的管理就會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎，200年傳統(tǒng)的管理理論基石是亞當(dāng)·斯密的分工理論，論分工 里面把小作坊變成了現(xiàn)代企業(yè)，由此產(chǎn)生三位古典管理先驅(qū)：第一位是泰勒管理，今天所在的生產(chǎn)線(xiàn)；第二是組織理論之父馬克斯·韋伯，他提出科層制；第三個(gè)是 法約爾，他提出的一般管理理論。但是現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這些我認(rèn)為都被顛覆了。

第一個(gè)是零距離，企業(yè)和用戶(hù)之間是零距離，從原來(lái)企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線(xiàn)要改變。另外一個(gè)是去中心化，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中 心，沒(méi)有中心，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變。另外一個(gè)是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球是我的人力資源部。這是原來(lái)一般管理理論在今天也 并不適用了。所以這一切都給我們帶來(lái)非常非常大的變化

古希臘哲學(xué)家說(shuō)“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，時(shí)代就是這么一條川流不息的河流，這是為什么海爾一定要改變的一個(gè)很重要 的原因。其實(shí)剛才馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時(shí)候就聽(tīng)到我說(shuō)要進(jìn)行這種改變，但是他當(dāng)時(shí)說(shuō)“如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業(yè)，但是我認(rèn)為你 改變不成，因?yàn)檫@個(gè)顛覆的力度太大了”，其實(shí)也就是我們今天差不多搞了這么多年還沒(méi)有搞成一個(gè)很重要的原因。

第一，戰(zhàn)略的改變。

全世界企業(yè)都是以企業(yè)為中心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)在改變了，就是必須以用戶(hù)為中心，我們?yōu)榱诉m應(yīng)以用戶(hù)為中心，現(xiàn)在做的叫“人單合一雙贏理論”，人 是員工，單是用戶(hù)資源，把每個(gè)員工和它的用戶(hù)資源連在一起。所謂雙贏是為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你的自身價(jià)值，其實(shí)這個(gè)之所以搞了好多年它難在什么地方？ 很難讓員工找到他的用戶(hù)。管理大師德魯克有一句話(huà)，說(shuō)所有企業(yè)都要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是你的客戶(hù)是誰(shuí)，第二個(gè)是為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值是什么，所以叫每 一個(gè)企業(yè)里的員工找到自己的客戶(hù)的難度是可想而知，這個(gè)我們做了很長(zhǎng)時(shí)間。

現(xiàn)在我們把原來(lái)組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來(lái)右邊是金字塔式，最底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo)，很難自主做出決策，現(xiàn)在把他解放，你只要有創(chuàng)意，你只要找到你的 用戶(hù)，你就可以自己來(lái)創(chuàng)業(yè)，所以最底下的員工可以出來(lái)之后自己創(chuàng)業(yè)。這里講了一個(gè)例子，就是我們有三個(gè)青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現(xiàn)在市場(chǎng)里有一個(gè)機(jī) 遇，就是電腦的筆記本這個(gè)游戲本，這個(gè)游戲很多是發(fā)燒友，他們對(duì)游戲本有很多意見(jiàn)，有很多專(zhuān)業(yè)的要求，所以他們?cè)诰W(wǎng)上發(fā)現(xiàn)大體有3萬(wàn)多條意見(jiàn)，他們把這3 萬(wàn)多條意見(jiàn)歸納成13類(lèi)的問(wèn)題，創(chuàng)造一個(gè)新的游戲本。這個(gè)資源在社會(huì)上就有，包括設(shè)計(jì)的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因?yàn)橹灰阌杏脩?hù)那些人都會(huì)來(lái)給你 制造，所以他自己搞了一個(gè)商標(biāo)叫“雷神”，這比較游戲化的一個(gè)東西，資源也是社會(huì)化的，用半年的時(shí)間從零到現(xiàn)在成為游戲本這個(gè)行業(yè)里頭的前列。

就這三個(gè)青年人，給他的權(quán)力是什么？公司的權(quán)力，第一個(gè)是決策權(quán)，第二個(gè)是用人權(quán)，第三個(gè)是分配權(quán)，就是薪酬權(quán)。這三個(gè)權(quán)力他們都有，所以他們就可 以把這個(gè)做起來(lái)?，F(xiàn)在有一些風(fēng)投進(jìn)來(lái)給他們投資，我們想把它完成變成市場(chǎng)化?，F(xiàn)在有很多員工也自己出來(lái)創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開(kāi)創(chuàng)課大會(huì)，所謂的創(chuàng)投大會(huì)是 讓社會(huì)上的風(fēng)投進(jìn)來(lái)看你這個(gè)項(xiàng)目可以不可以，這樣把原來(lái)組織打破。所以我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶(hù)我創(chuàng)造，我的超值我分享”，就是如果這個(gè)員工自己找到用 戶(hù)，那你自己可以為這個(gè)用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，而創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值有你的一部分?，F(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)，這和傳 統(tǒng)的管理理論完全不一樣。

傳統(tǒng)的管理理論它是三個(gè)要素，第一是管理的主體，第二個(gè)是管理的客體，第三個(gè)是管理的手段，管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段 是所有出來(lái)那些管理的模式這個(gè)工具被管理者拿來(lái)管理被管理者，它是一個(gè)封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開(kāi)放的系統(tǒng)，每個(gè)人都可以出來(lái)創(chuàng)業(yè)，這樣原來(lái)的組 織就被顛覆掉了。

第二，組織結(jié)構(gòu)的改變。

原來(lái)企業(yè)的組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變？美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒有一種說(shuō)法非常好，他說(shuō)企業(yè)的成長(zhǎng)主要是依賴(lài)于兩個(gè)變量，這兩個(gè)變 量決定企業(yè)的成長(zhǎng)，第一個(gè)是戰(zhàn)略，第二個(gè)是組織。而且他有個(gè)“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時(shí)代，戰(zhàn)略是根據(jù)時(shí)代的變化來(lái)設(shè)計(jì)，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化 來(lái)變化?，F(xiàn)在我的戰(zhàn)略改變了，這個(gè)組織也要進(jìn)行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來(lái)串聯(lián)式的，最左邊的企劃到中間設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)一直到最后是用戶(hù)，就是企劃與用戶(hù)之間 有很多傳動(dòng)輪，這些傳動(dòng)輪他并不知道用戶(hù)在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。

還有一些社會(huì)上的中間層，比如供應(yīng)商，比如銷(xiāo)售商，這個(gè)企業(yè)也要和它去打交道，所以總而言之是企業(yè)和用戶(hù)之間連得很遠(yuǎn)，現(xiàn)在把企業(yè)和用戶(hù)之間連在一 塊，其他的資源也變成了是創(chuàng)造用戶(hù)最佳需求。所以這個(gè)就變成一個(gè)利益共同體，利益共同體第一個(gè)是資源可以無(wú)障礙進(jìn)入，你能夠創(chuàng)造用戶(hù)資源你假如可以進(jìn)來(lái)， 第二個(gè)是所有的合作方在里邊是利益最大化。

其實(shí)過(guò)去企業(yè)和供應(yīng)方之間是搏弈關(guān)系，比如采購(gòu)材料，誰(shuí)的材料便宜我用誰(shuí)的，但是現(xiàn)在是誰(shuí)能夠參與我的前端設(shè)計(jì)我就用誰(shuí)的，比如鋼鐵廠它也可以參與前端設(shè)計(jì)，我對(duì)我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設(shè)計(jì)可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話(huà)非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益這件事不會(huì)得到成功，如果成功也不能持久”所以我們把它從搏弈關(guān)系變成合作關(guān)系，而且它不是固定的，誰(shuí)做得好都可以參與過(guò)來(lái)。

改變之后我們是“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒(méi)用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯·漢迪有一句話(huà)說(shuō)“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝， 就是他們沒(méi)有什么神經(jīng)，他們不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。所以去年我們?nèi)サ?6000人，海爾去年年初是86000人，去年年底變成70000人，所以去掉 了18%。今年預(yù)計(jì)再去掉1萬(wàn)人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。

第三，薪酬的改變。

戰(zhàn)略改變和組織改變之后，你能不能可持續(xù)優(yōu)化就在于薪酬。到底每個(gè)人薪酬是怎么來(lái)的？過(guò)去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，跟著寬帶薪酬也是一個(gè) 非常著名的國(guó)際化大公司它幫我們?cè)O(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完之后我們感到這個(gè)有很大的問(wèn)題，就是寬帶薪酬算的主要是依據(jù)每個(gè)人的職位、每個(gè)人工作的崗位，換句話(huà)說(shuō)，它是 以工作崗位和工作時(shí)間來(lái)得到勞動(dòng)報(bào)酬。現(xiàn)在我們變成兩位點(diǎn)陣，一個(gè)橫軸，一個(gè)縱軸，橫軸是企業(yè)價(jià)值，所謂企業(yè)價(jià)值是比較傳統(tǒng)的，比如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng) 份額等等，但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫的定律，他的定律提出來(lái)“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的定義是什么？就是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。

網(wǎng)絡(luò)規(guī)模內(nèi)容是什么？主要是兩個(gè)變量，第一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，第二個(gè)是聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，那么你這個(gè)節(jié)點(diǎn)就要 接到市場(chǎng)上的用戶(hù)，誰(shuí)連的用戶(hù)最多誰(shuí)就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上說(shuō)在市場(chǎng)上比方有銷(xiāo)售收入、有利潤(rùn)，但是你沒(méi)有聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)，這個(gè)銷(xiāo)售收入和利 潤(rùn)都不能成立，這一下子就變成一個(gè)質(zhì)的改變，每個(gè)人都必須聯(lián)到市場(chǎng)的用戶(hù)。

更重要的是從原來(lái)傳統(tǒng)的360度考評(píng)，360度考評(píng)這是國(guó)際化大公司普遍都在用的，就是你的上級(jí)、下級(jí)、同事都來(lái)考核，但是我認(rèn)為這個(gè)到了中國(guó)是完 全沒(méi)有用。為什么？中國(guó)講關(guān)系。比如你360度考核，他跟張三說(shuō)“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來(lái)，360度關(guān)系沒(méi)有 用?，F(xiàn)在我們變成用戶(hù)直接考核。

過(guò)去我們360度考核也有很大的班子，但是我覺(jué)得這是事倍功半?，F(xiàn)在是用戶(hù)考核，用戶(hù)說(shuō)你好你就好。比如提出來(lái)個(gè)“按約送達(dá)，超時(shí)免單”，比如規(guī)定 7點(diǎn)鐘給你送，如果超過(guò)7點(diǎn)給你送的貨就不要錢(qián)了，這個(gè)錢(qián)誰(shuí)拿？誰(shuí)造成的責(zé)任誰(shuí)負(fù)責(zé)，這個(gè)體系自動(dòng)的就很好運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。我們?nèi)ツ晁土?8萬(wàn)筆的貨，但索賠 的只有58筆，不到萬(wàn)分之一，整個(gè)體系就運(yùn)作起來(lái)了?，F(xiàn)在在網(wǎng)上提出來(lái)如果用戶(hù)有點(diǎn)贊你可以受到加獎(jiǎng)，如果用戶(hù)對(duì)你提出投訴你就有問(wèn)題。

二、海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯(cuò)

第一，企業(yè)平臺(tái)化。我對(duì)平臺(tái)定義非常多，我認(rèn)同的是“平臺(tái)是快速配置資源的框架”，所謂的平臺(tái)是很多的資源可以馬上進(jìn)到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)，其實(shí)就是變成一個(gè)生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈是開(kāi)放的，你就可以整合全球資源完成你的目標(biāo)。

第二，員工創(chuàng)客化。原來(lái)從知情者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者，這和以前完全不一樣。用戶(hù)的個(gè)性化，因?yàn)樵谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的用戶(hù)不是去購(gòu)物，而是在購(gòu)物。不是到商場(chǎng)去購(gòu)物，而是在任何地方都可以購(gòu)物。

第三，用戶(hù)個(gè)性化

但更重要的是他已經(jīng)是一個(gè)中心了，他是地球的中心，他可以成為一個(gè)發(fā)布者，我可以把我的購(gòu)物體驗(yàn)在第一時(shí)間成為全球直播，你必須以他為中心，所以用 戶(hù)個(gè)性化是滿(mǎn)足每個(gè)個(gè)性化的需求。最后就是像康德說(shuō)的，“人生目的，不是工具”，任何時(shí)間不能把本人和所有人當(dāng)作工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹１热缌魉€(xiàn)就 是把人當(dāng)作工具了，現(xiàn)在就真正以人為目的來(lái)設(shè)計(jì)。

三、創(chuàng)新探索中國(guó)直面的悖論

左邊這個(gè)圖是一個(gè)峰谷圖，從高峰到低谷，美國(guó)連線(xiàn)雜志主編凱 文·凱利的意見(jiàn)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代傳統(tǒng)企業(yè)像左邊高峰那樣，必須拋棄原來(lái)的思路到了谷底然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)的高峰。但是我認(rèn)為這個(gè)很難，比如海爾現(xiàn)在差不多300 億的銷(xiāo)售收入，我到了谷底那些工人開(kāi)工資都沒(méi)有辦法，不能這個(gè)企業(yè)不要了重開(kāi)張是吧？但是我如果不這么做，我維持原來(lái)的局面又爬不到互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)高峰。

所以我們現(xiàn)在做的是“邊破邊立”，就是破一部分，立一部分，然后整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。右邊這個(gè)圖是我們希望變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，這個(gè)森林里面可能今天有 生的，明天有活的。剛才跟文森特交談時(shí)候我說(shuō)這就中國(guó)企業(yè)和美國(guó)企業(yè)最大的不同是美國(guó)有創(chuàng)業(yè)機(jī)制，而中國(guó)的機(jī)制是很大的問(wèn)題。但是總歸是有企業(yè)生、有企業(yè) 死，但是這個(gè)創(chuàng)業(yè)到最后可能創(chuàng)新的不是一個(gè)產(chǎn)品，創(chuàng)新的是一個(gè)行業(yè)。所以希望我們的企業(yè)也做到這點(diǎn)，就是最后變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

最后一張是結(jié)束語(yǔ)，我用了一個(gè)3100年前中國(guó)的《易經(jīng)》里頭的一句話(huà)，叫“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜?！狈竦囊馑季褪欠忾]閉塞，所謂傾否就 是改變自我狀態(tài)，變成開(kāi)放的狀態(tài)。而否傾是封閉，不管它的話(huà)封閉到最后就是死亡。所以最好的辦法是自我顛覆，最后希望所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都能先否后 喜，都能顛覆成功，謝謝。