IT公司研發(fā)部門的管理人員大多是從公司內(nèi)部的技術人員中提拔的。在快速發(fā)展的公司里，這樣的機會更多。然而這種“半路出家”的轉型也給我們帶來了很多挑戰(zhàn)，其中最關鍵的部分在于思維方式的轉變。

　　從個人成就到團隊成就。無論是做管理還是做技術，成就導向意識是優(yōu)秀員工的基本素質。只有具備很強的成就導向意識，才能把事情做得超預期，才能追求卓越。

　　剛剛上任的管理人員的思維方式往往還處于個人成就導向階段，他們希望向外界發(fā)出一個明確的信號，團隊之所以取得這樣的成績或者解決某個難題，是因為我的組織和領導。然而這種信號被團隊成員多次接到后，會產(chǎn)生功勞都被領導拿走的感覺，從而導致團隊的向心力下降。

　　這 時，比較好的做法是：要保護團隊成員的成就導向，并且進行鼓勵，從而刺激大家的積極性。例如，與某個團隊成員共同解決了某個難題后，要弱化自己，重點表揚 這個團隊成員對問題的貢獻。這樣再遇到某個難題時，這個團隊成員才能保持一樣或更高的激情。只有將自己的成就感定位在團隊成就上，才能站得更高，避免和團 隊成員產(chǎn)生直接競爭，從而有效地領導自己的團隊。

　　上下同欲的氛圍。兵法有云：“上下同欲者勝”。一個團隊能夠健康運作的基礎就是“上下同欲”的氛圍。要想擁有這種氛圍，必須處理好兩件事情：發(fā)言權和信息透明。

　　發(fā)言權：每個人都希望發(fā)表自己對某件事情的看法，尤其是比較關鍵的事情，并獲得聆聽。如果管理人員屏蔽這些，所表達的就是一種不尊重。當然不是所有的意見都要被采納，需要需要合理的決策，但要讓大家有發(fā)言的機會。

　　信息透明：這里的信息包括一切可以公開的信息，如上級期望和項目進展等。保持這些信息的透明度，能夠提高團隊成員對團隊績效的關注度和榮辱感。當大家都站在團隊的高度上思考問題時，能夠省去很多協(xié)調(diào)工作。

　　轉型到管理崗位后，就要多花些時間來考慮團隊建設問題。只有團隊的氛圍比較好，才有機會取得較好的成績。

　　合理計劃，要事第一。剛剛轉型的管理人員往往會有類似這樣的抱怨“雜事太多，被不停地打斷”。造成這一問題的很大部分原因在于，計劃不夠周全或者缺乏例行 溝通機制。例如，每日站立例會基本上可以消除很多這樣的雜事。同時因為管理人員需要接觸的人比較多，所以日常處理的事情也會比較多。這與做技術人員有很大 不同。

　　這時就要有非常合理的計劃，保證要事被及時處理。需要注意的是，時間的急迫性往往會夸大事情的重要性。如果管理人員總是習慣將任務拖到最后的截止時間處理，則會打亂事情的優(yōu)先級，導致做事失去計劃性。

　　培養(yǎng)人才，用人所長。杰克•韋爾奇說過：“在你成為領導之前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導之后，成功同別人的成長有關?！?nbsp;管理人員要把培養(yǎng)下屬作為一件重要的事情，只有團隊里的人才層出不窮，團隊才有能力去不斷挑戰(zhàn)更高的目標。用人所長則指在工作的安排過程中需要多關注下屬 的長處，不能過度放大他們的缺點。正所謂“用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人”。人事任命需謹慎考慮，用對一個人，能省很多心;用錯一 個人，要操很多心。將合適的人放到合適的位置，是管理人員必須面對的一個難題。