第一模塊：一心向太陽——項目營銷團隊建立 第一節(jié)：是團隊，還是團伙 ? 營銷團隊的含義 ? 營銷團隊的7因素理論 ? 團隊與團伙的比較 ? 高效營銷團隊的10要素 第二節(jié)：一心向太陽 ? 目標銷售管理的3種方式 ? 目標管理流程 ? 目標制定的2種方法 ? 合理分配目標的4種方法 第三節(jié)： 項目營銷團隊領(lǐng)導(dǎo)力塑造 ? 規(guī)范營銷團隊領(lǐng)導(dǎo)者的管理動作 ? 優(yōu)秀營銷團隊領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)體現(xiàn) ? 優(yōu)秀營銷團隊領(lǐng)導(dǎo)者的個人角色定位 ? 如何做職業(yè)性的營銷團隊領(lǐng)導(dǎo)者——規(guī)范動作 ? 問題手冊化——讓方法自行復(fù)制 ? 問題引導(dǎo)化——讓下屬自己成長 第三節(jié)：項目營銷團隊管理技能 ? 執(zhí)行------全面而又徹底的執(zhí)行上面下達的指示和達成績效目標 ? 計劃-------保持冷靜的頭腦，理性而又系統(tǒng)的看待問題 ? 組織------憑借個人的單打獨斗是最蠢的管理者 ? 領(lǐng)導(dǎo)------你關(guān)注的不僅僅是業(yè)績，還有很多很多 ? 控制-------過程，結(jié)果；個體差異，群體氛圍；正常，意外，都要在你把控制中 第二模塊：眾人劃大船——團隊項目協(xié)作模式 第一節(jié)：各就各位——項目團隊人員分配 ? 團隊人力協(xié)作思考 ? 要用多少人？ ? 這些人怎么組織起來，如何指揮？ ? 各方責任是什么？ ? 如何使他們目標一直，凝結(jié)成一個戰(zhàn)斗團隊 案例：華為公司如何迅速形成項目組織架構(gòu)分析 ? 項目銷售團隊配置 ? 人力資源配備 ? 技術(shù)人員 ? 項目經(jīng)理 ? 系統(tǒng)設(shè)計師 ? 一般工作人員 體驗游戲：關(guān)鍵人員爭奪戰(zhàn) 第二節(jié)：時間就是金錢——團隊項目時間整合 ? 項目有哪幾個階段？每個階段的里程碑？ ? 項目各任務(wù)哪天做？需要多長時間？ ? 各任務(wù)在時間上如何分配？ 第三節(jié)：效益最大化——團隊項目成本控制 ? 估算項目費用總預(yù)算 ? 分解總費用，得到資金使用計劃 ? 階段性對項目費用進行核算、檢查、審計 第四節(jié)：驗收質(zhì)量關(guān)——團隊項目質(zhì)量把控 ? 質(zhì)量控制工具 ? 魚刺法：列出易出現(xiàn)問題區(qū)域，有效監(jiān)控 ? 帕累托分析：客戶抱怨統(tǒng)計與分析 ? 統(tǒng)計抽樣與標準差 ? 質(zhì)量控制圖 ? 全面質(zhì)量管理工作方法 ? PDCA管理模式 第五節(jié)：解決矛盾障礙——團隊項目溝通協(xié)調(diào)管理 ? 溝通類型 ? 項目內(nèi)部溝通 ? 外部組織溝通 ? 溝通方式 ? 正式溝通和非正式溝通 ? 上行溝通、下行溝通和平行溝通 ? 書面溝通、口頭溝通和電子溝通 ? 單向溝通和雙向溝通 ? 言語溝通和體語溝通 ? 召開有效的溝通會議 第六節(jié)：預(yù)估未來發(fā)展——團隊項目風險管理 ? 規(guī)避策略 ? 轉(zhuǎn)移策略 ? 減輕策略 ? 接收策略 案例分析：華為公司跨國項目風險管理分析 第七節(jié)：通力協(xié)作——團隊項目進度控制 ? 邏輯關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖 ? 關(guān)鍵路徑 ? 浮動時間 ? 如何利用關(guān)鍵路徑法合理掌握進度 ? 甘特圖 第八節(jié)：團隊項目管理整體規(guī)劃 ? 綜合平衡法則——項目費用、進度和質(zhì)量 ? 系統(tǒng)性原則 ? 合理性原則 ? 重點性原則 ? 滿意性原則 ? 系統(tǒng)工程模型——層次分析法 ? 層次分析法步驟：明確問題——遞階層次結(jié)構(gòu)建立 ? 遞階層次分析 ? 決策層 ? 準則層 ? 方案層 ? 信息化工程整體變更管理 ? 更新項目計劃 ? 采取糾正措施 ? 共享計劃 團隊游戲：從“盲陣中”沖出項目管理的謎團 第三模塊：領(lǐng)悟與反思——案例中學習項目團隊管理 從“三大戰(zhàn)役”看國共雙方的多項目管理 從登山領(lǐng)隊中學習項目管理 一個經(jīng)典的項目、遺憾的結(jié)果――項目管理實戰(zhàn)案例分享 ? 案例：項目團隊中合作工作人員如何管理 某軟件外包項目，工期1.7月，需要人員19(總體33人月)其中，外公司有10人，內(nèi)部正式員工6人，新人8人。 外部員工技術(shù)和經(jīng)驗都不錯，但他們所屬的公司與本公司有競爭關(guān)系。所以參加人員不很配合。尤其是這些人所在的公司經(jīng)理和本公司的高層經(jīng)理是同學朋友，在項目沒開始前，已經(jīng)確定用他們的人。作為項目經(jīng)理考慮到該公司無良好業(yè)績，風險很大，不同意他們獨自組成一個組的要求，但高級經(jīng)理卻答應(yīng)了對方的要求。結(jié)果到中期，這些人員抱怨自己分擔作業(yè)太多，（實際是按平均分配的）提出加人的要求，聲稱不同意就撤退，高層經(jīng)理又做了讓步。外部人員自己管理進度，不服從項目經(jīng)理的管理結(jié)果最后外部人員的作業(yè)沒有如期完成，造成很大范圍的返工，整個項目評價很低。項目經(jīng)理被責辭職。