學習目標
目標管理的意義
目標管理的威力
目標管理的定義
目標管理的關鍵
目標管理的程序
目標管理的工具
目標管理的效果
目標管理的誤區(qū)
目標管理的要素






前言
為什么要談目標管理？




有行動沒有目標等于浪費時間
有目標沒有管理等于白日做夢


哈佛大學關于人生目標的調查
哈佛大學有一個非常著名的
25年跟蹤調查：對象是一群
智力、學歷、環(huán)境都差不多
的年輕人，調查發(fā)現(xiàn) ：








案例分享


           幾十分鐘之后--從她出發(fā)算起15個小時了零55分鐘之后，人們把她拉上船。又過了幾個鐘頭，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊，她不假思索地對記者說："說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。" 
             人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。
              兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。
             查德威克雖然是個游泳好手，但也需要看見目標，才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務。
摸高試驗
           管理學家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗結束后，把兩組的成績全部統(tǒng)計出來進行評比，結果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。
          摸高試驗證明了一個道理：目標對于激發(fā)人的潛力有很大作用。 


目標管理的威力


通過目標連鎖體系使個人和部門的責、權、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。
通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員參與，增進團結，既避免了本位主義，又能集思廣益。
通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工素質。
通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。
通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制。


總之，目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質，增進了企業(yè)內部團結。
關于目標的一些名言




英國諺語
 ----“對一艘盲目航行的船來說，任何方向的風都是逆風?！?br />

      19世紀美國哲學家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標前進的人，整個世界都為他讓路！”


目 標 管 理
目標管理意義
          是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言，目標管理是一種通過科學的制定目標、實施目標、考核目標、依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的過程。 
目標管理與我國現(xiàn)行經(jīng)濟責任制的區(qū)別
1.目標設置的方法不同——自己制定個人目標
           “目標管理”中的“目標”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權；而經(jīng)濟責任制中的“目標”一般是由上級領導部門制定并作為任務下達的，下級有時可能有討價還價的余地，但并沒有自主權。
 
2.目標間的關系不同——完成企業(yè)目標就是完成個人目標
           “目標管理”強調個人目標、團體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起；而經(jīng)濟責任制強調的是下級目標對上級目標的服從，個人和團體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突(討價還價、拼設備、互相拆臺等)。


3.管理方式不同——自己確定工作方法
          “目標管理”采用員工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外控制。經(jīng)濟責任制則往往采用命令方式，下級只有責任卻沒有完成任務所需的權力，造成個人和團體負贏不負虧；或是采用承包的方式，實行放任管理。
 
4.成果評價方法不同——自我評價，自我改進
          “目標管理”根據(jù)上下級結合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改進；經(jīng)濟責任制則根據(jù)上級制定的評價標準，由考核部門評價成果并提出改進意見。






重點提示


          目標管理的核心是：讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。
[小結]
           目標管理是通過目標網(wǎng)絡，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法；目標管理中的目標不是上級強加的，而是由員工和下屬部門在上級的協(xié)助下自己制定的；目標的完成是員工自我管理的結果，上級只通過和員工一起協(xié)商制定的目標完成標準來檢查、控制目標的完成情況；目標管理的核心是讓員工自己當老板，自己管理自己。 
目標管理的關鍵
評估目標可行性
在目標管理課程上，有個同學舉手問老師：“老師，我的目標是在一年內掙夠100萬，請問我應該如何計劃我的目標呢？”
老師便問他：“你相不相信你能達成”。他回到：“我相信”。老師又問：“那你知不知道要通過哪行業(yè)來完成?！彼f：“我現(xiàn)在從事保險行業(yè)”。老師接著又問他：“那你相不相信保險行業(yè)能幫你實現(xiàn)這個目標”。他又說：“只要我努力，就一定能實現(xiàn)”。


“我們來看看，你要為自己的目標作出多大的努力？”
“根據(jù)我們的提成比例，100萬的傭金大概要300萬的業(yè)績。
一年，300萬，一個月，25萬，一天，8300元業(yè)績。”我說：“每一天8300元業(yè)績，大概要拜訪多少個客戶”?！按蟾乓?0個人”
“那么一天要50個人，一個月1500，一年呢，就要拜訪18000個客戶”
老師接著又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有，“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪，請問一個陌生拜訪大概要花多長時間呢？”他說“至少20分鐘?！崩蠋熡终f：“”每個人要談20分鐘，每天要談50個人，每天要花16個小時在與客戶交談上，這還不算路途時間。請問你能不能做到?！彼f：“不能”


         
         目標不是憑空想象的，他需要憑著一個能達成目標的可行的計劃而定。計劃是目標的度量儀。


避免：
  將沒有量化、沒有時間限想法當成目標
目標管理系統(tǒng)是否成功，績效目標陳述是關鍵之一
目標必須是上下級員工一致認同的
目標必須符合SMART原則
目標需要有適度的挑戰(zhàn)性
目標最好存在于一完整的工作任務中 
目標越少越好(合并指標或者采用新指標替代)


目標管理的程序
目標管理的五個程序 


目標的設定




過程的掌控




評估與考核


  ◆制定目標
            制定目標包括制定企業(yè)的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。
  ◆目標分解
            建立企業(yè)的目標網(wǎng)絡，形成目標體系統(tǒng)，通過目標體系統(tǒng)把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網(wǎng)絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。
  ◆目標實施
            要經(jīng)常檢查和控制目標的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。
  ◆檢查實施結果及獎懲
            對目標按照制定的標準進行考核，目標完成的質量可以與個人的升遷掛鉤。
  ◆信息反饋及處理
           在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進行目標實施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預測的問題。如：目標是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機，那么年初制定的目標就不能實現(xiàn)。因此在實行考核時，要根據(jù)實際情況對目標進行調整和反饋。
目標管理的工具——PDCA
 
      PDCA  ：  又稱戴明環(huán),它是在國內得到廣泛應用的一種管理工作方法,它是由美國著名的質量管理專家  E 。戴明博士提出的.


管理過程—PDCA Cycle
PDCA循環(huán)構成：
      P –計劃  （PLAN）
      D –實施  （ DO）
      C –檢查  （CHECK）
      A –處置   （ACTION）


PLAN—計劃
計劃階段:明確所要解決的問題或所要實現(xiàn)的目標,并提出實現(xiàn)目標的措施或方法.
計劃的步驟:
  1、計劃的物及其必要性
  2、把握現(xiàn)狀
  3、設定目標
  4、實施計劃的推進組織及方法
  5、實施計劃的教育資料
  6、管理項目
  7、預算及評估收益
 “好的開始是成功的一半”計劃(PLAN)是管理活動中最為重要的階段,此階段要多下功夫,反復推敲、探討,盡可能從各種角度出發(fā)而形成的多個方案中比較,選擇一個較好的方案(或融合數(shù)個方案優(yōu)點的方案).失敗的計劃浪費人力、財力和時間.


做計劃的注意事項：
1、要認清目的，即計劃項目、計劃目標
2、要充分掌握與計劃有關的事項
3、現(xiàn)狀分析
4、以5W2H法從事思考
5、以SMART原則，制定計劃的目標
6、做成實施方案及實施時間
7、可分階段性，但要有連貫性
8、應有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估


PLAN—SMART原則
           從實際出發(fā)制定目標；目標符合實際情況；針對具體問題；目標明確、可衡量、可接受、實際、有時間限定 （ SMART）


PLAN—計劃
做計劃的工具：
一般在做計劃時
可以運用以下思
考方法:
  5W2H 法


 PLAN—計劃  5W2H
5W2H法是一種最基本的思考問題和解決問題的方法。它適用于我們工作生活中的很多問題，使我們能更快更準確的抓住問題的本質和找出解決問題的方法。
5W分別是：  1)Why：      為什么要做這件工作？  2)What：     內容是什么？  3)Where：    在哪兒做？  4)When：     什么時候來做？  5)Who：      由誰來做？
2H分別是：
  1)How：      怎么做？  2)How much： 要花多少時間或其他資源？


DO—實施
貫徹落實計劃中的措施和方法
實施步驟及注意事
 1、對相關人員實施教育
 2、按計劃中的組織將管理活動分擔
 3、全員參與改善提案
 4、過程中如有異常應及時處置
 5、認真記錄相關數(shù)據(jù)資料
 6、實時報告進展情況


CHECK—檢查
       對照計劃方案，檢查貫徹落實的情況
和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題和總結經(jīng)驗。
步驟:
1、確認是否按計劃日程實施?
2、確認是否能按計劃達成預定目標?
3、那些方面出了問題?那些做的比較好?
4、分析實施階段的失敗事例,糾正錯誤.
5、評價優(yōu)秀事例,在管理范圍內橫向展開.


ACTION—處置
把成功的經(jīng)驗加以肯定，變成標準，分析失敗的原因，吸取教訓，以此為依據(jù)，進入下一個PDCA循環(huán)！


 PDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)既適用于解決企業(yè)整體的問題，又適用于解決企業(yè)各部門的問題，也適用于解決班組或個人的問題。它的四個階段并不是孤立運行的，而是相互聯(lián)系的，PDCA循環(huán)具有以下特點：


1.大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進。類似
行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與
其內部各子體系的關系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有
機邏輯組合體。上一級循環(huán)是下一級循環(huán)的依
據(jù)，下一級循環(huán)是上一級循環(huán)的組成部分，是
上一級循環(huán)的落實和具體化。PDCA循環(huán)通過
各個小循環(huán)的不斷運轉，推動上一級循環(huán)直至
整個循環(huán)持續(xù)運轉起來，從而把企業(yè)管理工作
有機的結合在一起;




2.PDCA循環(huán)每轉動一周就上升一個臺階，猶如在爬“樓梯”。每經(jīng)過一次
  循環(huán)，一些問題就會得到
  解決，管理水平就會上升
  到一個新的高度，就有了
  新的更高的目標，在新的
  基礎上繼續(xù)PDCA循環(huán)。
  如此循環(huán)往復，整體管理和企業(yè)目標水平就會不斷得到改進和提高；




  3.在PDCA的每一個階段中又包含著一個PDCA的過程；
  4.PDCA循環(huán)的轉動不是哪一個人的力量，而是集體的力量，是整個企業(yè)全員推動的結果。
  5. 統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”




八個步驟是：①分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；②分析問題中各種影響因素；③分析影響問題的主要原因；④針對主要原因，采取解決的措施；——為什么要制定這個措施？——達到什么目標？——在何處執(zhí)行？——由誰負責完成？——什么時間完成？怎樣執(zhí)行？⑤執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；⑥檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比；⑦標準化，把成功的經(jīng)驗總結出來，制定相應的準；⑧把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個PDCA循環(huán)中去解決。
PDCA——日清的目標管理
目標管理過程圖示






目標管理最常見的誤區(qū)
目標不明確  
目標的制定取決于主管
個人目標與部門及公司整體目標/戰(zhàn)略沒有結合
視為一年一次或半年一次的例行公事
黑箱作業(yè)
玩表格游戲，重視于書面形式的完成
缺乏平時記錄




目標管理成功十二要素
每位主管員工都必須重視
各級主管應主導整個過程
部屬應全程配合參與
員工應參與目標設定
員工需負責績效改善
是一持續(xù)合作的過程




目的在績效改善與員工發(fā)展
設定目標與如何達成是同等重要
重點是在人身上,而非文件
多方搜集信息去評估與改善績效
不要過度強調與重視“平等”與“評等”
達成部屬、主管、組織三贏目標
 結論 
科學的目標管理是價值連城的生產(chǎn)力！