互聯(lián)網(wǎng)臺風來了，眾多的草根創(chuàng)業(yè)者紛紛擠到創(chuàng)業(yè)的風口上，這些草根創(chuàng)業(yè)者往往生存于各行業(yè)產(chǎn)業(yè)分工的微觀鏈條里，多一個不多，少一個不少，他們的存在沒有人在意，很多時候他們是有力氣沒處使，光努力看不到未來。
　　我安東勝的創(chuàng)業(yè)之路是從一根網(wǎng)線、一臺電腦開始的，而老一代民營企業(yè)早期很多都是從小作坊開始的，馬云是從銷售員開始的，多么不容易，如今的青年可能想都想不出來。

　　創(chuàng)業(yè)，除了自身的努力，更重要的是懂得選擇，選方向，選人才，選市場，沒有正確的選擇，再努力也只是勤奮的耕牛，只是把土耕深了半尺。創(chuàng)業(yè)成功并不是嘴上說說而已，它更需要做好詳細的創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，深刻了解創(chuàng)業(yè)必備的要素。

                   

        第一：創(chuàng)業(yè)點子

　　根據(jù)我個人的觀察，絕大多數(shù)成功公司，都是一開始就有很好立足點和創(chuàng)業(yè)點子的，不斷變換方向，找到適合市場等。

　　任何有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人都會知道，整個團隊一開始做的東西，和最后成型的東西，一定非常不一樣，但大方向，其實是可以把握住的。比如做美甲 O2O 的河貍家，一開始聽上去就有很大概率會火，哪怕產(chǎn)品的內(nèi)核和細節(jié)可能會完全不一樣，但面對的人群和解決的問題都是不變的。
　　想創(chuàng)業(yè)點子時不能只想產(chǎn)品，還要考慮很多別的因素，比如市場大小和成長空間，公司發(fā)展戰(zhàn)略、未來成長壁壘等。我一個比較大的感受是，如果你覺得自己是一個好的人才，有一個好的團隊，那就請一定要選擇一個足夠大的市場來發(fā)揮，不然就是對資源的浪費。
　　一個大的市場內(nèi)，如果身為創(chuàng)業(yè)者的你能占有 5% 左右市場容量，可能你已經(jīng)很成功，并且未來還充滿可能性;在一個小市場內(nèi)，哪怕你已經(jīng)占有 80% 市場容量，也不太會有人看好你的發(fā)展。馬云和他18將如果最開始時選擇的不是電商，而是為某種特定疾病人群服務，那么哪怕他們做得再成功，也不會有現(xiàn)在的聲勢。
　　大魚吃小魚，快魚吃慢魚的時代中，大公司會很快進入賺錢市場，并把小魚都吃掉。而且，如果你也有想過創(chuàng)業(yè)這件事，你可能發(fā)現(xiàn)，任何一個很明顯可行的點子，都早就被不知道多少人做過了。所以我安東勝給創(chuàng)業(yè)者的建議是，要選擇一個小市場。
　　最好的點子是從自身出發(fā)的，最好是起始于一個非常簡單的小眾需求，并且是可以被非常簡單地形容、理解和復制擴張的產(chǎn)品。
　　第二：產(chǎn)品
　　我個人認為，對顧客來說，產(chǎn)品本就是是整個交易行為。產(chǎn)品應該做成是被少數(shù)人特別熱愛和死忠，而不是做成被大多數(shù)人感覺有些喜歡，因為前者做好了，更容易擴張到全部人群;而后者則比較容易不溫不火。而要死不死的狀態(tài)，這才是最令創(chuàng)業(yè)者頭痛、害怕的!
　　創(chuàng)業(yè)者要和顧客不斷交流，因為他們會告訴你怎么做一個他們愿意使用、愿推薦給別人、或愿意付費的產(chǎn)品，要根據(jù)他們建議，不斷修改產(chǎn)品，才能形成一整個流程閉環(huán)。很少有創(chuàng)業(yè)公司是死于同行競爭的，一般的死法，都是沒做出最解決顧客需求的產(chǎn)品。
　　我曾有個想法，就是如果你做的是個自己愿意推薦給最好朋友和親人購買的東西，如果你恨不得自己花錢買自己產(chǎn)品或服務給好朋友和親人用，那這個產(chǎn)品，一定在某種程度和意義上是個非常好的產(chǎn)品，是個解決真實需求的產(chǎn)品。相反，如果這個產(chǎn)品你在推薦給父母和好朋友使用時會有一絲猶豫和顧慮，那你就要好好想想自己產(chǎn)品是否真正拿得出手了。
　　許多初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)者有時并不知道怎樣衡量自己公司的成長。我在這里為大家普及一下，衡量公司成長的指標：總注冊數(shù);活躍用戶數(shù);活躍級別用戶留存率;收入等等。