如果你問任何一群商務(wù)人士這樣的問題：“那些卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者在做什么?”你會(huì)聽到五花八門的回答：制定戰(zhàn)略、鼓舞士氣、設(shè)定公司使命或建立企業(yè)文化。但如果你問他們：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么?”只要對(duì)方略有些職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，你就會(huì)得到異口同聲的回答：領(lǐng)導(dǎo)人惟一的工作是為企業(yè)帶來業(yè)績。

領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶來理想的業(yè)績?應(yīng)該做什么以及如何做，才能激發(fā)出下屬的最佳表現(xiàn)?這是長期困擾領(lǐng)導(dǎo)者的謎題。它催生出一個(gè)五臟俱全的小產(chǎn)業(yè)：數(shù)以千計(jì)的“領(lǐng)導(dǎo)力專家”以企業(yè)高管測(cè)試和培訓(xùn)為生。這都是為了培養(yǎng)出能將雄心勃勃的商業(yè)目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的商業(yè)領(lǐng)袖，無論這些目標(biāo)是戰(zhàn)略方面的、財(cái)務(wù)方面的、組織結(jié)構(gòu)方面的，還是三者綜合的。

合益集團(tuán)(Hay)進(jìn)行了一次研究，從全球范圍的2萬名高管中隨機(jī)選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領(lǐng)導(dǎo)力謎題。

此次研究結(jié)果顯示，這些高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有六種，每種都源于不同的情商成分。每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)、部門甚至整個(gè)公司的工作氛圍產(chǎn)生獨(dú)特的影響，從而最終影響企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。最重要的是，研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在為期一周的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)不同情況時(shí)，他們分別采取了三種以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且他們能不留痕跡地進(jìn)行風(fēng)格轉(zhuǎn)換。你可以將不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格想象成高爾夫球手球包中不同的球桿。在一場(chǎng)比賽中，高爾夫選手會(huì)根據(jù)擊球的不同需求選擇不同的球桿。有時(shí)他們也會(huì)深思熟慮，但大多數(shù)時(shí)候，這種選擇自然順暢。高手能預(yù)料到即將到來的挑戰(zhàn)，迅速選用正確的球桿，并將其優(yōu)雅地應(yīng)用到比賽中。這與那些成功商業(yè)領(lǐng)袖的工作方式有異曲同工之妙。

這六種風(fēng)格是：指令型領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬立即服從;愿景型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗;親和型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系;民主型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工參與，建立廣泛共識(shí);領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，對(duì)下屬有很高期盼;輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重為企業(yè)未來培養(yǎng)人才。

閉上雙眼，你的腦海中肯定會(huì)浮現(xiàn)出與這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一對(duì)應(yīng)的同事，很可能你自己也采用過至少一種的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。那么本文的研究有何創(chuàng)新之處呢?答案是它闡述了這幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工行動(dòng)上的影響。第一，它詳盡地解釋了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何影響員工的表現(xiàn)和業(yè)績;第二，它為管理者提供一個(gè)清晰的指引，告訴他們應(yīng)該何時(shí)轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，研究還強(qiáng)烈建議領(lǐng)導(dǎo)者靈活地轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。另外一個(gè)新的發(fā)現(xiàn)是：每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都源于不同的情商成分。

衡量領(lǐng)導(dǎo)力的影響

大約十多年前，情商首次與企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)聯(lián)系起來。哈佛大學(xué)已故著名心理學(xué)家—大衛(wèi)·麥克利蘭(David McClelland)發(fā)現(xiàn)，那些六項(xiàng)(或以上)關(guān)鍵情商能力都很出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這些能力的領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績更有成效。例如，高情商領(lǐng)導(dǎo)者管理的企業(yè)業(yè)績平均超出年收益目標(biāo)15%到20%;情商較低的領(lǐng)導(dǎo)者管理的企業(yè)平均比年收益目標(biāo)低20%。

我們的研究以一種更加微觀的視角來觀察領(lǐng)導(dǎo)力、情商、組織氣氛和表現(xiàn)之間的關(guān)系。合益集團(tuán)的瑪麗·方丹(Mary Fontaine)和露絲·雅各布斯(Ruth Jacobs)帶領(lǐng)一支由麥克利蘭同事組成的團(tuán)隊(duì)，觀察了數(shù)以千計(jì)的高管，記錄了他們的特定行為和這些行為對(duì)組織氣氛產(chǎn)生的影響。例如，他們?nèi)绾渭?lì)直接下屬，他們?nèi)绾我I(lǐng)變革，以及他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)危機(jī)。研究的后期，我們辨認(rèn)出哪些情商能力會(huì)驅(qū)動(dòng)六種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。并且測(cè)試研究對(duì)象的情商能力，如他們?cè)谧晕铱刂?、社交技能和同理?Empathy)等方面的得分。

研究小組測(cè)試了每位高管對(duì)組織氣氛的直接影響。組織氣氛并不是毫無意義的術(shù)語，它最早由心理學(xué)家喬治·利特溫(George Litwin)和理查德·斯特林格(Richard Stringer)提出，后來麥克利蘭和同事又對(duì)它進(jìn)行了改進(jìn)。他們認(rèn)為組織氣氛指的是影響組織工作環(huán)境的六種關(guān)鍵因素，它們是：

靈活性 當(dāng)員工的創(chuàng)意得到鼓勵(lì)，沒有不必要的條條框框束縛他們的時(shí)候。

責(zé)任性 當(dāng)員工感到被授權(quán)，對(duì)所做的工作有自主的感覺的時(shí)候。

工作標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)員工感到組織強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)和高績效，并且不容忍低績效者的時(shí)候。

激勵(lì)性 當(dāng)員工覺得所獲得的激勵(lì)與績效掛鉤，自己的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和表揚(yáng)的時(shí)候。

明確性 當(dāng)員工能夠明確企業(yè)的方向和戰(zhàn)略、自己的責(zé)任和角色、組織體系和授權(quán)等。

團(tuán)隊(duì)承諾 當(dāng)員工感到同事之間互相信任和幫助的時(shí)候。

我們發(fā)現(xiàn)每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織氣氛的每一個(gè)關(guān)鍵因素都會(huì)產(chǎn)生影響，并且這些影響是可以量化的(見表“領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格對(duì)組織氣氛的影響)。此外，當(dāng)我們觀察組織氣氛對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、成本效率和利潤率等，我們發(fā)現(xiàn)它們之間存在著直接的聯(lián)系。如果領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格對(duì)組織氣氛產(chǎn)生了積極的影響，那么該公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯優(yōu)于那些組織氣氛較差的公司。

六大領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

雖然高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有六種，但是其中只有四種會(huì)對(duì)組織氣氛和組織業(yè)績帶來持續(xù)的正面作用。

讓我們?cè)敿?xì)地看看這六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(見表“六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一覽”)。

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指令型

不難理解，在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會(huì)產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺。人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風(fēng)格對(duì)員工責(zé)任性和激勵(lì)性有嚴(yán)重的打擊，造成的后果是：員工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價(jià)值觀，對(duì)組織沒有忠誠度。

鑒于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響，你可能會(huì)認(rèn)為這種風(fēng)格沒有存在的價(jià)值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場(chǎng)合下，這種風(fēng)格會(huì)起到重要的作用。例如當(dāng)公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時(shí)候，這些危急情形下，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災(zāi)過后的緊急動(dòng)員工作，它要求人們立即的服從。此外，在對(duì)付常規(guī)方法無法管理的問題員工時(shí)，指令型風(fēng)格也會(huì)起作用。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，長期以往，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工士氣和情感的漠視將會(huì)對(duì)組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。

愿景型

數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對(duì)組織氣氛的每一方面都會(huì)起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠(yuǎn)見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分，從而激勵(lì)員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)最終的目標(biāo)，他們不會(huì)過問員工如何達(dá)到這些目標(biāo)，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。

由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時(shí)，這種風(fēng)格尤為有效，一位愿景型領(lǐng)導(dǎo)可以為公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期愿景。

雖然這種風(fēng)格能力強(qiáng)大，但它并不是萬能的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)一群經(jīng)驗(yàn)更加豐富的專家和同事時(shí)，他可能會(huì)被認(rèn)為是自高自大，只會(huì)紙上談兵。

親和型

親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，認(rèn)為個(gè)人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會(huì)嘗試一些革新性的想法和冒險(xiǎn)行為。在激勵(lì)性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚(yáng)之詞。此外，他們還會(huì)增加員工的歸屬感。

盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨(dú)使用。一味進(jìn)行表揚(yáng)會(huì)使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會(huì)認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復(fù)雜問題時(shí)，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導(dǎo)人常常將愿景型和親和型結(jié)合起來。他們?yōu)楣驹O(shè)定愿景和目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn);同時(shí)他們關(guān)心下屬，注意對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能更加有效。

民主型

民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)花時(shí)間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以增加靈活性和責(zé)任性，因?yàn)槟繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實(shí)際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其短板，這也是為什么它對(duì)組織氣氛的正面影響沒有其他幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)。例如，民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)要求下屬進(jìn)行無休止的會(huì)議，不厭其煩的交換看法，導(dǎo)致達(dá)成共識(shí)變得遙遙無期。這會(huì)讓員工感到迷惑不解，失去前進(jìn)方向，有時(shí)甚至?xí)觿∶芎蜎_突。

這種風(fēng)格效用最大的情景是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人自己無法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有一個(gè)十分遠(yuǎn)大的目標(biāo)，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者集思廣益，找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)公司愿景。

當(dāng)然，當(dāng)員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會(huì)大打折扣。此外，在面臨危機(jī)時(shí)，尋求大多數(shù)人的共識(shí)顯然也是不合時(shí)宜的。

領(lǐng)跑型

和指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個(gè)發(fā)現(xiàn)和我們的預(yù)期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點(diǎn)聽起來讓人肅然起敬。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時(shí)要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會(huì)用合格的人才取而代之。因此，你可能認(rèn)為這種風(fēng)格應(yīng)該會(huì)提升組織的業(yè)績，但事實(shí)并非如此。

實(shí)際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)毀壞組織氣氛。面對(duì)領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會(huì)感到吃不消，他們的士氣會(huì)嚴(yán)重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的指導(dǎo)原則，但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領(lǐng)會(huì)。他們有時(shí)甚至?xí)J(rèn)為：“如果用我來告訴你，那你就不稱職?！币虼撕芏嘞聦倏嘤诖︻I(lǐng)導(dǎo)的心思，無心做好工作。此外，人們會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)并不信任他們工作的方式和承擔(dān)責(zé)任的能力，因此，靈活性和責(zé)任性會(huì)嚴(yán)重受損。

盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。例如，對(duì)于技術(shù)高超并擅長自我激勵(lì)的專業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領(lǐng)跑型風(fēng)格常常會(huì)起到意想不到的效果——在這種領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，下屬總能按時(shí)甚至提前完成工作。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨(dú)使用。

輔導(dǎo)型

我們的研究顯示，輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在當(dāng)今高壓的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們沒有時(shí)間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，因?yàn)檫@樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時(shí)間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強(qiáng)有力的管理工具擦肩而過。這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛和績效有著強(qiáng)大的正面作用。

必須承認(rèn)，輔導(dǎo)型風(fēng)格對(duì)組織業(yè)績的影響是一個(gè)悖論，因?yàn)樗鼘Ｗ⒂谌瞬虐l(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導(dǎo)型風(fēng)格也會(huì)提高組織的業(yè)績表現(xiàn)。因?yàn)檩o導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與員工持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，而溝通有利于改進(jìn)組織氣氛的各個(gè)方面。以靈活性為例，如果下屬感到上司關(guān)心他的工作，他就會(huì)大膽地進(jìn)行嘗試，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)會(huì)及時(shí)地給予建設(shè)性的反饋。同樣，頻繁的溝通讓員工更清楚領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的期望，也知道如何將自己工作融入到組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略中，從而提高了組織氣氛的明確性。

輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效。讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處并希望對(duì)此進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候，這種風(fēng)格將起到最大的作用?？傊?，只有當(dāng)下屬心甘情愿地接受輔導(dǎo)時(shí)，這種風(fēng)格才能發(fā)揮其最大功效。

與此相反，當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或進(jìn)行變革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)采用這種風(fēng)格無異于對(duì)牛彈琴。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏輔導(dǎo)能力，采用這種風(fēng)格往往會(huì)適得其反。實(shí)際上，很多管理者都不善于輔導(dǎo)下屬，尤其不懂得如何利用持續(xù)不斷的反饋激勵(lì)員工，消除他們的畏懼和冷漠。有些公司已經(jīng)意識(shí)到這種風(fēng)格的正面影響，并嘗試使這種風(fēng)格成為組織的核心競爭力之一。但很多公司還未有效地利用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

領(lǐng)導(dǎo)者需要更多風(fēng)格

包括本文在內(nèi)的許多研究都顯示：領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，組織的業(yè)績就會(huì)更好。掌握四種或以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導(dǎo)型四種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績。最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。雖然這聽起來很難，但不管在大公司還是小型的創(chuàng)業(yè)公司，我們發(fā)現(xiàn)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者多得超出你的預(yù)料。有些人依靠經(jīng)驗(yàn)，而有些人則依靠直覺。

這些領(lǐng)導(dǎo)者并不是機(jī)械地將不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與不同的工作環(huán)境對(duì)號(hào)入座。他們非常靈活，能夠敏感地覺察出自己對(duì)他人的影響，不著痕跡地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以取得最好的效果。例如，當(dāng)他們與一個(gè)極具天賦但表現(xiàn)欠佳的員工談話時(shí)，在幾分鐘之內(nèi)，他們就能判斷出不近人情、獨(dú)斷專行的上司影響了這位員工的士氣。于是，他們就知道該員工需要鼓勵(lì)，需要承認(rèn)他的價(jià)值?；蛘哳I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)詢問他的夢(mèng)想和志向，設(shè)法讓他的工作變得更具挑戰(zhàn)性。但有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)員工的問題源于自身，這時(shí)他們就會(huì)向員工下最后通牒：要么改進(jìn)，要么走人。

擴(kuò)展你的武器庫

當(dāng)然，很少有人能集六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格于一身。而能夠把握時(shí)機(jī)，對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者更是少之又少。實(shí)際上，當(dāng)我們的研究結(jié)果發(fā)布給很多組織的時(shí)候，最普遍的回應(yīng)是：“我只有兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”或“我不可能每種風(fēng)格都用，這看起來太做作。”

這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問題的方法很簡單，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，召集的團(tuán)隊(duì)成員擁有領(lǐng)導(dǎo)者缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領(lǐng)導(dǎo)者自己擴(kuò)充領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對(duì)性地提高自己情商的某些方面。

例如，親和型領(lǐng)導(dǎo)在同理心、建立關(guān)系和溝通三個(gè)情商方面的能力較強(qiáng)。同理心指的是察覺人們當(dāng)下感受的能力。同理心強(qiáng)可以讓領(lǐng)導(dǎo)者以一種能產(chǎn)生共鳴的方式回應(yīng)下屬，從而建立融洽的關(guān)系。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)者在拓展新親和、了解個(gè)人情況和建立感情紐帶方面顯得游刃有余。最后，出色的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者深諳人際交流的藝術(shù)，尤其擅長在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候說恰當(dāng)?shù)脑捇蜃龀鼍哂邢笳饕饬x的姿態(tài)。

因此，如果你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是領(lǐng)跑型，你希望更多地使用親和型風(fēng)格，那你需要提高自己的同理心。或許你還需要加強(qiáng)建立關(guān)系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領(lǐng)導(dǎo)者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來有點(diǎn)像在喊口號(hào)，但是通過練習(xí)提高情商能力是完全可能的。

科學(xué)高于藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)力和為人父母一樣，永遠(yuǎn)不可能成為一門精確的科學(xué)。但它也不是一個(gè)看不見、摸不著的謎題。近年來，研究已經(jīng)幫助父母們了解遺傳、心理和行為對(duì)子女教育的影響。同樣，我們的新研究也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者們搞清有效的領(lǐng)導(dǎo)所需的素質(zhì)，并且告訴他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須隨機(jī)應(yīng)變。每小時(shí)、每天甚至每周，領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫球?qū)I(yè)選手那樣，在正確的時(shí)間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。而帶來的回報(bào)就是公司優(yōu)異的業(yè)績。(譯者/安健)