詹婉園領導力五項修煉  詹婉園情商領導力 詹婉園情緒壓力管理 詹婉園陽光心態(tài) 詹婉園聯(lián)系方式

在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術、個性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領導者的職位，都應該或多或少地具備某些領導力。

　　這是因為，領導力意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變;領導力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界;領導力還意味著我們可以在關心自我需求的同時，也對自己與他人的關系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……

　　如果非要給領導力下一個定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領導力描述成:

　　一種有關前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術。

　　沒錯，21世紀的領導力不僅僅是領導的方法和技能，也不僅僅適用于領導者，它是我們每個人都應該具備或實踐的一種優(yōu)雅而精妙的藝術。

　　領導力是一種藝術

　　1954年，管理學之父彼得?杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經(jīng)理人的基本任務的:

　　? 決定目標，分配工作——經(jīng)理人需要決定目標應該是什么，分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并分割為可以管理的職務，然后將這些單位和職務組織成適當?shù)慕Y構，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。

　　? 分層管理，制定衡量標準——經(jīng)理人必須保證組織中每個人都有適用的衡量標準，衡量標準既把重心放在整個組織的績效，也關注個人的工作績效，并協(xié)助個人達到績效目標。同時，經(jīng)理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標準的意義和結果。

　　? 評估員工，獎罰分明——經(jīng)理人透過管理，透過與部屬的關系，透過獎懲措施和升遷政策，激勵員工努力工作。同時，經(jīng)理人透過管理方式，激發(fā)他們的潛能，強化他們的操守，訓練部屬以正直負責的精神完成任務。

　　應當說，彼得?杜拉克的觀點是我們在上一世紀的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀點將領導力視作某種方法或技能，將領導者與被領導者的關系視作井然有序的層級關系，將經(jīng)理人對員工的領導等同于一臺工業(yè)機器的設計者對于每一個齒輪和螺絲釘?shù)陌才拧?

　　我們不能說彼得?杜拉克的觀點是錯誤的，但是，如果我們一成不變地、簡單而僵硬地使用這個理論，那么我們就無法也不可能適應今天這個多變的、平坦的、信息化的世紀。舉例說來，如果每一家企業(yè)的每一個新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來自少數(shù)的管理者，那么，在用戶需求越來越多樣化，需求變更也越來越快的今天，恐怕很少有幾家企業(yè)能長期得到用戶的青睞;如果每一位員工都在嚴密的組織結構和嚴格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個世界上就不會出現(xiàn)像iPod，GMail，Wii這些充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品。

　　新的世紀需要新的領導力，新的世紀需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識、理解和實踐領導力。

　　作為一名管理者，我個人曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領導工作的時候，我很少會按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調(diào)人或溝通橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領導者、督促者或命令中心。

　　我認為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得?杜拉克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I導”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。

　　以我自己的經(jīng)驗，領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內(nèi)容（如下圖所示）:

　　上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領導力:

　　? 宏觀決策:前瞻與規(guī)劃的藝術

　　o 愿景比管控更重要

　　o 信念比指標更重要

　　o 人才比戰(zhàn)略更重要

　　? 管理行為:溝通與協(xié)調(diào)的藝術

　　o 團隊比個人更重要

　　o 授權比命令更重要

　　o 平等比權威更重要

　　? 個人品質:真誠與均衡的藝術

　　o 均衡比魄力更重要

　　o 理智比激情更重要

　　o 真誠比體面更重要

　　下面，我就結合我自己在管理工作中積累的經(jīng)驗，分別談一談這九種最為重要的領導力以及它們各自所能發(fā)揮的重要作用。

　　需要說明的是，雖然這些經(jīng)驗是從一流的企業(yè)中積累而來的，但它們并不一定適用于所有企業(yè)或所有管理者。我所強調(diào)的領導力更多反映了一種趨勢，它并不包含什么深奧的理論，普通人在平時或在校園里就可以積累、培養(yǎng)。它可以為現(xiàn)代企業(yè)管理者提供參考和借鑒，也可以為大家提供有關領導藝術的最新詮釋。

　　九種最重要的領導力

　　1) 愿景比管控更重要

　　在吉姆?柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點:有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

　　愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會在風險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長遠出發(fā)，果斷決策，從容應對。

　　一些人錯誤地認為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進的目標，使員工對企業(yè)未來的認同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景，對于一家企業(yè)的長遠發(fā)展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

　　優(yōu)秀的領導者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，一家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。

　　例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調(diào)集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產(chǎn)品。當時，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產(chǎn)品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調(diào)查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現(xiàn)了。

　　在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結合后，相關新技術和新應用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了我關于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設計，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特?弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）:

　　一片樹林里分出兩條路，

　　而我選了人跡更少的一條，

　　從此決定了我一生的道路。

　　我對他們說:“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網(wǎng)絡多媒體的美好未來?！睍?，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網(wǎng)絡多媒體產(chǎn)品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。

　　這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

　　2) 信念比指標更重要

　　就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業(yè)長期堅守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的秘訣。

　　每一個企業(yè)的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機會;反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。

　　成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創(chuàng)始人之一拉里?佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對于搜索技術，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠的發(fā)展，并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認、業(yè)界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

　　同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。

　　通用電氣公司董事長兼CEO杰克?韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能:

　　? 績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

　　? 績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

　　? 績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

　　? 績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人?，F(xiàn)實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

　　因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。