海爾管理模式的缺陷
一、海爾會成為另一個跳舞的大象嗎?
互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)迅猛發(fā)展帶來的巨大社會變遷,讓任何一家企業(yè)都無法淡定。諾基亞[微博]的衰落讓我們醒悟:這個時代,大企業(yè)的死亡概率和速度,與小企業(yè)幾乎沒有差別。
張瑞敏講“沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)”,就是告誡企業(yè)要“以用戶為是,以自己為非”;在更早的20年前,李健熙以更大的行動力推動三星[微博]變革,提出“除了老婆孩子一切都要變”。兩者的理念認知是相同的:企業(yè)必須不斷變革,才能跟隨時代的步伐。
從海爾近來的動向看,我們欣喜地看到這個傳統(tǒng)巨擘在改變。無論成功與失敗,這種自我革命的態(tài)度都是值得贊揚和學習的。一個曾經(jīng)如此輝煌的企業(yè)能夠如此自我否定,誰又能說海爾不會像當年IBM[微博]轉(zhuǎn)型一樣成為另一個跳舞的大象?
但海爾的轉(zhuǎn)型顯然不可能輕而易舉、一蹴而就,其艱難可以想象。在海爾吹響革命號角的時候,我們不妨討論一下海爾歷史上的成敗得失。我無意向海爾開炮,只想成為一個“冷靜的旁觀者”,客觀地分析一下海爾的管理,希望能對海爾以及更多人有幫助。這是我的人生信念,也是管理智慧的理念,“傳播正確的管理思想,幫助有志于長遠的企業(yè)成長”。
二、海爾第一缺失的是戰(zhàn)略,還是管理?
我認為海爾在戰(zhàn)略上是有失誤的。不是一定要以成敗論英雄,但業(yè)績的對比更能讓我們直面問題:海爾在白電市場份額全球第一,但即便從國內(nèi)市場的品牌影響力上看,空調(diào)讓位給格力、冰箱遜于西門子,遑論國外;從凈利潤和市值上看,海爾A股H股兩家上市公司合在一起也不如格力。
如果與三星、華為這樣的頂級企業(yè)對比,海爾在過去8年(2005-2012)的成長速度更顯緩慢。在此前的歷史中,海爾先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、國際化(1998-2005),而在2005年之后,就有些看不清海爾的前進方向了。除非勉強把“成為全球白電市場份額第一”作為海爾的戰(zhàn)略,但如此說顯然是低估了張首席的睿智。
而這8年又恰恰是海爾管理理念頻出的時期:人單合一、自主經(jīng)營體、倒三角組織、節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、縱軸生態(tài)圈……但是,海爾的戰(zhàn)略是什么?海爾在未來想成為什么樣的企業(yè)?盡管,我們現(xiàn)在能深刻地感受到海爾在做變革,要擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代。但海爾確實需要更加重視戰(zhàn)略的思考。
戰(zhàn)略永遠是企業(yè)的優(yōu)先命題,創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、變革、再造等等都是從屬命題,是第二位的。企業(yè)要不斷改變,但必須清晰地指向戰(zhàn)略方向。變革不過是順應戰(zhàn)略變化而改變組織結(jié)構(gòu)與團隊結(jié)構(gòu),解決的仍然是戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)的問題。
海爾的管理是更強調(diào)組織的,以結(jié)構(gòu)和機制為重心。張首席的管理思想也大多圍繞“組織與人”的命題來展開。但我反復拜讀了《張瑞敏先生思考實錄》(順便替華章的朋友推薦一下這本書,呵呵),發(fā)現(xiàn)張瑞敏先生的思想有值得商榷之處,而這可能是海爾之殤,也是其他企業(yè)要引以為戒之所在。
張首席強調(diào)“戰(zhàn)略是以用戶為中心,而與用戶接觸最緊密的是企業(yè)底端的人,所以要讓他們成為創(chuàng)新的主體”,因此他努力把海爾的組織變成“倒三角”結(jié)構(gòu),在底端形成SBU的節(jié)點,讓他們擁有“現(xiàn)場決策權(quán),分配權(quán)和用人權(quán)”去響應用戶需求,并按照人單合一的市場化機制決定自身的價值。
這個邏輯看似非??b密而強大,但根本的問題在于:人單合一是在企業(yè)內(nèi)部導入了市場法則。但企業(yè)內(nèi)部是沒有價格信號的,就需要由管理者來扮演定價系統(tǒng)的角色,借助市場價格體系的傳遞把每一個人的價值轉(zhuǎn)化為財務指標。
如此一來,企業(yè)把創(chuàng)新責任及內(nèi)部資源都分散到個體。這就產(chǎn)生了兩個問題:首先,“倒三角”組織內(nèi)底端個體成為決策主體,意味著讓他們同時承擔企業(yè)現(xiàn)實生存壓力與未來發(fā)展機會的雙重責任,又要在內(nèi)部市場化機制的考核要求內(nèi),那只會導致員工先要現(xiàn)實而放棄未來,最終連現(xiàn)實也一起放棄。
三、管理實踐證明企業(yè)存在的本質(zhì)意義是什么?
更為嚴重的,海爾的這種方式削弱了企業(yè)本身的意義。企業(yè)的整體價值是任正非先生所講的能夠采用壓強原則,迅速集聚資源配置到產(chǎn)業(yè)機會上,在針尖大小的地方形成創(chuàng)新,率先突破。企業(yè)的創(chuàng)新首先是整體上的資源配置,是系統(tǒng)性的激活,而不是僅僅依靠個體的活力,各自為戰(zhàn)。
而且這種配置資源的方式,完全是企業(yè)家精神主導的,不按常理出牌,不受預算限制,也超越所有人。
所以我們看到,三星能夠集中全部資源,甚至不惜忍受400%的資產(chǎn)負債率,堅決投入半導體產(chǎn)生,從“長大重厚”轉(zhuǎn)向“短小輕薄”,目前正在向“美好初創(chuàng)”努力;華為不惜做高利貸,也要從模擬通信設備轉(zhuǎn)向數(shù)字設備、再從有線部件到無線全網(wǎng)、從2G到3G再到4G,現(xiàn)在是向“云-管-端”轉(zhuǎn)變。
美國的企業(yè)更是如此,IBM、蘋果、GE等都是如此。很多人對GE是誤讀的,以為GE是以SBU為主導的“大的小企業(yè)”,依靠4個輪子(全球化、信息化、6西格瑪、增值服務)推動起來的。其實,在這前面,GE是以企業(yè)整體的方式做產(chǎn)業(yè)選擇,決定應該進入或退出哪些領(lǐng)域,以及以何種方式進入或退出。
這是企業(yè)的整體價值所在。它能超越個體,在整體上把資源配置到?jīng)Q定成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上,形成新的價值創(chuàng)造能力,使企業(yè)突圍而出,進而奠定企業(yè)的持續(xù)發(fā)展基礎。從這個意義上講,企業(yè)家都是有“賭性”的,企業(yè)家精神就體現(xiàn)在這個地方。也許在這個過程中企業(yè)會倒閉,因為資源配置上去之后并不能保證一定成功。但只要企業(yè)是圍繞這個方向去做的,總有接過接力棒的人。
GE和三星,是我認為更好地解決了這個問題的企業(yè),它們能夠在整體的戰(zhàn)略投入與局部的創(chuàng)新意愿上完成協(xié)調(diào)。我認為,海爾應該向它們學習。
在我看來,戰(zhàn)略性投資明顯不足是海爾成長乏力的直接原因。這些年,海爾不僅沒有發(fā)展出新產(chǎn)業(yè),即便在原有產(chǎn)業(yè)上的研發(fā)與品牌投入也欠缺很多。這是海爾與華為、三星這些一流企業(yè)的差距所在,也是在空調(diào)上被格力超越的主要原因。