庫存處理不善是企業(yè)的一大毒瘤！存貨管理效率對企業(yè)的獲利能力有很大的影響。存貨管理能力直接決定實現期望的服務水準所要求的存貨水平，效率高的存貨管理能增加銷售收入；相反，存貨積壓則會產生種種問題。積壓將增加倉儲面積，加大EOL風險，增加流動資金需求和保險、稅費等成本。所以，提高存貨周轉率是庫存管理者所必須面對的課題。

在做好存貨周轉率管制（TOR）或滯銷分析（SMA）時，請先思考與之相關的問題：

1. BTS/BTF(Build to Stock/Forecast)，BTO(Build to Order)，CTO(Configuration to Order) 與 TOR(Turn Over Rate：周轉率) 有何關連？

2. TOR以何為主(倍數與天數)？

3. Slow Moving Analysis與TOR關聯(lián)公式如何，如何取得信息？

存貨囤積成本及由此產生的種種問題迫使企業(yè)管理者加強了對存貨的重視與管理。存貨囤積成本是根據平均存貨價值估算囤積成本百分比而產生的財務支出。一般而言，年度的存貨成本在20%左右，但是它的范圍可以從9%到50%，主要取決于企業(yè)的存貨政策。下表為存貨成本構成，供參考：

存貨構成要素　　平均數(%)　　范圍(%)

資金成本　　15.00　　 8　　　　 40

稅金　　1.00　　 0.5　　　　2

保險　　0.05　　 0　　　　 2

報廢　　1.2　　 0.5　　　　2

儲存　　2.0　　 0　　　　 4

總計　　19.25　　 9　　　　 50

TOR=平均銷貨數量/平均庫存數量(亦可用金額相除得之)。TOR的計算可以只考慮成品庫存，而不考慮WIP（Work InProcess:在產品）庫存。但是，如果我們同時考慮WIP庫存(工單數量 + 成品庫存) 發(fā)現TOR比我們原來計算的要小得多, 就說明我們在制品庫存太高！

TOR的標準與行業(yè)/產品特性、庫存策略、SKU(Stock Keeping Unit：賣場上擺在貨架上的料號)總量、銷售渠道和消費者特性有關，但基本原則是，依據30天為一期做管制，對產品分級分類設置管制界限及對策！最低標準TOR(只考慮成品庫存)≧5 ！(此值尚稱優(yōu)良)

TOR也可以作為我們衡量物流績效的一個關鍵指標. 如果TOR<1，說明我們的倉庫總是保留了太多的Buffer(緩沖庫存)，倉庫面積被大量占用。直到有一天，倉庫面積不足以存放新入庫的貨物，你不得不利用加班時間，用兩倍于平時的薪水請員工來清理庫存！

企業(yè)內部提升TOR的方式是將倉庫管理績效與生產線的績效相連，或者你可以強制性地把出貨的前置時間規(guī)定為一天 (這意味著，待出貨物只能提前一天保留在倉庫里，第二天，所有的庫存都要裝上卡車拖走)。如果倉庫沒有更多的空間來存放貨物，你甚至可以把出貨出庫時間控制在與生產線產出同一天！為什么不能做到呢？通過ERP系統(tǒng)，在企劃開工令到生產線的同時，你已經知道了出貨通知，甚至運輸指令！

從供應鏈的角度來看, 提升TOR的方式之一是導入上游緩存(Upstream Buffering) 的概念，這一點對交易模式為BTS/F的存貨管理尤其重要。上游緩存主要是減少銷售點(海外HUB倉)的庫存數量，改為每天訂貨的方式，讓客戶可以隨時訂貨。優(yōu)點是可以減少供應鏈中貨物的總庫存量，減少貨物存放空間，同時與客戶密切接觸，以防止產品跌價/EOL造成的損失。

舉例而言，某公司的銷售據點(海外HUB倉)共有10個，每日平均銷售20個商品，訂貨的前置時間是5天，因此每個銷售點的安全庫存天數也是5天；在工廠部分，每天最大產能為200個，一個星期交一次貨，運輸時間為5天，工廠預備的庫存為0，則供應鏈的總庫存數量為1000個(10個銷售點×20個商品×5天庫存)。若引入上游緩存，把銷售點的庫存天數改為一天，工廠的部分則是改為每天接受訂貨，每天運送。因為改為每天交貨，為了應對可能的波動，工廠部分增加200個安全庫存量，則供應鏈的總庫存量為400個 (10個銷售點×20個商品×1天庫存＋200個工廠安全庫存)。上游緩存示意圖如下圖。這種做法需要尋求供應鏈相互之間的平衡，因為雖然總的庫存降低了，但運輸次數增加了，運輸費用相應提高了。

圖：上游緩沖示意圖

因此對成品來說，TOR管制的原則為：

A. 當天結工令，當天清WIP庫存。

B. 工令和交貨通知同時發(fā)給產線和倉庫。主生產排配/日生產排配和工令/交貨通知都要嚴格按照日生產排配規(guī)定的詳細的組裝時間表來執(zhí)行！

C. 嚴格按照Slow Moving Alert Report來改變裝車/出貨的優(yōu)先次序。訂單接受、生產、產出和出貨這四個動作的控制者必須意識到哪種貨物處于周轉慢的狀態(tài)？從而進行調整來避免EOL的風險。

D. 6個1最高指導原則: 要做到1個成品，1個訂單，1個工令，1個出貨地址，1個賬單，1個成本，具備以上生產管制與系統(tǒng)信息能力，才屬上乘！

SMA (Slow Moving Analysis)對于庫存貨物的壽命來講(以某公司的定義為例)：EOL 意味著超過50天沒有出貨 (EOL的時段定義為8周56天, 提前一周進行管控)。EOL Risk意味著超過30天沒有出貨(用一個月的時間跨度來預警EOL的到來)。Slowing Moving意味著最近15天沒有出貨，并且最近16－30天的出貨次數小于7次。但是，為了嚴格進行管控，在ERP信息計算機化系統(tǒng)參數的設置上，該公司采用了從嚴的原則：A=EOL=30天； B=EOL Risk=15天； C=Slow Moving=7天并且最近8－15天出貨頻率小于7次；D=正常，對應的圖示關系如下圖：

當庫存屬于C類時， 一個警示報告就要自動從ERP系統(tǒng)中跳出來，提醒你對該存貨加強管控，這樣，也許你就不會有EOL Risk 和EOL的問題了。解決C類問題的方案是，盡快把在制品庫存和在途貨物交到客戶手上，或者把半成品拆散，退回原材料倉。

要點

1. TOR≧5倍以上為佳！

2. 營運接單模式如為BTS/BTF(L05: 計算機準系統(tǒng)；L06：準系統(tǒng)+主機板)，則特別注意使用TOR管制！要時刻關注客戶的銷售狀況，如果客戶端庫存已經處于B類甚至A類，而客戶還在要求出貨，你就要勇敢的與客戶爭論，爭取要求客戶先把庫存清理掉。而不是盲目的遵從“上帝” 的指示！確保及時對策：

Remodel=重組成另一成品料號

Rework=重返工

Disassembly=拆解成可用WIP

Dismantle=拆解成半成品零件