人定，勝天！

—企業(yè)家必須追求“生命的成長”

一年一度的《財富》世界500強企業(yè)排名又發(fā)布了。中國又取得了“驕人”的成績，又是國營大集團(tuán)的狂歡！

中國連續(xù)第9年增加家數(shù)，今年中國大陸（含香港）73家，超過日本，僅次于美國，成為世界第二。但是，依然令人堪憂的是代表一國真正的經(jīng)營實力的民營企業(yè)，中國大陸只有6家上榜：平安保險（242名），江蘇沙鋼（346名），華為（351名），聯(lián)想集團(tuán)（370名），山東魏橋集團(tuán)（440名）和浙江吉利（475位）。并且這些企業(yè)的品牌還不能深刻地影響世界市場，這就是差距。

其余的全是國營大集團(tuán)，明顯的國“進(jìn)”民“退”。

即使很具有中國管理實力代表性的寶鋼（197名，489億美元銷售收入），也明顯不如韓國的浦項制鐵（146名，622億美元銷售收入）。而寶鋼擁有的卻是中國這個世界上最大的新興市場，最大的汽車制造和銷售市場，可依然不如韓國的浦項制鐵。

每年面對這個榜單，這些問題，我們都在反思、探討為什么？如何才能讓中國的500“大”真正“強”起來呢？

7

月中旬，參加了中歐國際工商學(xué)院（CEIBS）CEO斯坦福-硅谷創(chuàng)新游學(xué)，此次活動組織得非常好，授課師資陣容強大，內(nèi)容豐富，日程緊湊。BRUCE MCKERN 教授任課程主任，許小年教授任課程指導(dǎo)，為課程增色很多，我的收獲極大。

游學(xué)中參觀了GOOGLE, CISCO, IDEO, TESLA等國際知名企業(yè)，近距離感受世界級企業(yè)的強大。

同時，又聆聽了斯坦福大學(xué)教授的經(jīng)典課程，對如何強大公司，中國“500”公司的出路，有一些新的體會，特別把杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授的觀點整理出來，再結(jié)合我多年的管理培訓(xùn)咨詢的經(jīng)驗教訓(xùn)，形成一篇文章和大家分享。

分析下來，中國企業(yè)為何“強”得那么艱難？其主要原因是企業(yè)家們信念的錯，企業(yè)管理基礎(chǔ)的弱，和企業(yè)家突破的難。

第一部分：企業(yè)家理念的錯。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授授課的開篇就開始拋出一個核心命題：企業(yè)賴以持久成功的來源是什么？

他總結(jié)了企業(yè)家們和正在成長的管理精英們普遍擁有以下5個錯誤理念：

錯誤理念1)         先發(fā)制人：理念首創(chuàng)或產(chǎn)品率先上市（首動者的優(yōu)勢）很重要。

錯誤理念2)         處心積慮地選擇行業(yè)：處于恰當(dāng)?shù)男袠I(yè)很重要，總是在尋找新的行業(yè)、新的趨勢，總以處于“風(fēng)口浪尖”而自豪。

錯誤理念3)         規(guī)模大很重要---并購和整合浪潮產(chǎn)生的原因，不斷地擴張，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和榮耀。

錯誤理念4)         科技是第一生產(chǎn)力：投身高科技行業(yè)是通往成功的最佳途徑。

錯誤理念5)         通過裁員或其他手段降低人工成本對于提升利潤非常重要。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授列舉出一系列數(shù)據(jù)證明以上理念都是錯誤的，沒有根據(jù)的。

1)         理念首創(chuàng)或產(chǎn)品率先上市（首動者的優(yōu)勢）很重要。

a)         亞馬遜（Amazon.com）開始經(jīng)營網(wǎng)上書店時已經(jīng)至少是第4家的公司了。

b)         盒式磁帶錄像機（VCR）技術(shù)是由Ampex 公司開發(fā)的。

c)         施樂（Xerox）發(fā)明了第一臺個人電腦，以及第一個文字處理應(yīng)用程序。

d)         Diner’s Club信用卡的出現(xiàn)早于VISA信用卡

e)         輝瑞（Pfizer）的立普妥（LIPITOR）上市時已經(jīng)至少是市面上第三種他汀類降膽固醇藥物了。

沒有證據(jù)證明首動者優(yōu)勢的持續(xù)存在，經(jīng)常是后來者居上，以上5家企業(yè)就是例證。實力不強的公司經(jīng)常為他人做“嫁衣裳”，為他人教育市場。

2)         處于恰當(dāng)?shù)男袠I(yè)很重要。

a)         BOON ALLEN對1800家公司進(jìn)行了一項研究顯示，在一個10年的時期內(nèi)，行業(yè)增長率與公司創(chuàng)造的股東價值的能力不相關(guān)。

b)         MERCER管理咨詢公司進(jìn)行的一項研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)增長率與行業(yè)中任何一家公司的增長率之間不具相關(guān)性。

c)         行業(yè)間固然存在利潤率的差異，但行業(yè)內(nèi)的差異性更大。

d)         30年總計股東回報率（摘自MONEY雜志30周年刊）

1)         西南航空（SOUTHWEST AIRLINES）---- 25.9%（航空公司）

2)         沃爾瑪（WAL-MART STORES）---- 25.97%(零售)

3)         堪薩斯城南部工業(yè)有限公司（KANSAS CITY SOUTHERN INDUSTRIES）--- 25.61% (鐵路)

4)         沃爾格林公司（WALGREEN COMPANY）--- 23.72% （藥品零售）

5)         英特爾（INTEL CORPORATION） --- 23.49% (半導(dǎo)體)

6)         康卡斯特公司（KOMCAST CORP.） --- 21.99% (有線電視)

7)         電路城（CIRCUIT CITY STORES）- CARMAX ---21.71% (二手車業(yè)務(wù)，零售)

8)         森林實驗室（FOREST LABORATORIES） --- 21.69% (非專利藥)

9)         道富公司（STATE STREET CORPORATION） --- 21.45% (銀行)

10)     克羅格公司（KROGER COMPANY）--- 21.16% (雜貨店)

這10家公司的行業(yè)五花八門，也就是說任何一個行業(yè)都可以高回報率。

3)         規(guī)模大很重要---并購和整合浪潮產(chǎn)生的原因

a)         在“價值線”(value line) 所涵蓋的行業(yè)中，有44%在公司規(guī)模和盈利能力衡量指標(biāo)之間呈負(fù)相關(guān)。

b)         在80個非金融行業(yè)中，規(guī)模和凈值回報率的平均相關(guān)度只有0.11

c)         就銷售額而言，豐田（TOYOTA）的規(guī)模不如通用汽車（GENERAL MOTORS）大，但其盈利能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于后者。

d)         美國盈利能力最強的航空公司是西南航空，但它的規(guī)模不是最大的。

e)         除了西南航空之外，過去30年平均盈利的航空公司只有一家，就是新加坡航空。它的規(guī)模也不是最大的。

f)          大多數(shù)并購（70-80%）都是以失敗告終，即破壞了市場價值，沒有實現(xiàn)計劃中的財務(wù)目標(biāo)。

4)         投身高科技行業(yè)是通往成功的最佳途徑。

a)         在上面的第2個理念的10大高回報率的企業(yè)中只有一家是高科技企業(yè)（英特爾INTEL）

5)         通過裁員或其他手段降低人工成本對于提升利潤非常重要。

a)         美國管理協(xié)會對700家公司進(jìn)行的一項調(diào)查顯示，34%的公司在裁員后生產(chǎn)率上升，但30%的生產(chǎn)率卻是下降的。只有35%的受訪者在裁員后獲得了產(chǎn)品或服務(wù)的提升。

b)         WAYNE CASCIO 對標(biāo)普500指數(shù)成分公司進(jìn)行的一項研究發(fā)現(xiàn)，裁員并沒有帶來盈利能力的提升（無論是資產(chǎn)收益率還是權(quán)益收益率）。

c)         一項針對720家公司進(jìn)行的調(diào)查顯示，在1/3的公司中，被裁員的員工又以臨時雇員或承包商的身份回到公司，裁員往往連降低成本的效果都沒有達(dá)到。

d)         在實施裁員的公司中，有45%又將裁掉的員工聘回公司擔(dān)任全職員工，17%將裁掉的員工聘為顧問，56%在裁員后又聘用了新的員工。

e)         RIGHT ASSOCIATES公司進(jìn)行的一項調(diào)查顯示，70%在公司裁員后留任的高級管理人員表示，裁員后的士氣和信任度均有所下降。

f)          一項針對“裁員幸存者”進(jìn)行的調(diào)查顯示：

                              i.         54%的受訪者感到自己超負(fù)荷工作。

                            ii.         59%的受訪者缺乏思考的時間。

                           iii.         45%的受訪者表示自己承擔(dān)了過多的多任務(wù)操作。

g)         裁員會阻礙創(chuàng)新，因為它打破了開發(fā)新事物所必需的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

由此看來，一些老板傳統(tǒng)認(rèn)識中關(guān)于公司持久成功的原因無一經(jīng)受住實證研究的考驗！

Ø  行業(yè)的影響很少甚至沒有；

Ø  沒有證據(jù)證明首動者優(yōu)勢的持續(xù)存在；

Ø  沒有證據(jù)證明只有處于高科技行業(yè)才能獲得超群的回報；

Ø  沒有數(shù)據(jù)表明裁員或減薪能帶來生產(chǎn)率或盈利能力的提升。

否定了上述理念，那什么才是企業(yè)持續(xù)成長的最重要的源泉呢？

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授說：人員管理(團(tuán)隊建設(shè))---工作場所的實踐和體系---對質(zhì)量和盈利能力持續(xù)產(chǎn)生了40%以上的影響。這一結(jié)論運用了精密的實證方法來確立因果關(guān)系，適用于不同的行業(yè)和國家。

案例：用2004年沃爾瑪和COSTCO兩家零售公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，以此觀察人員管理對一個企業(yè)業(yè)績的影響和關(guān)系：

沃爾瑪對大家來說比較熟悉，而COSTCO公司對國人來說陌生一些，略作介紹。

COSTCO（好市多）是會員制倉儲批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始者，成立以來即致力于以可能的最低價格提供給會員高品質(zhì)的品牌商品。目前 好市多在全世界經(jīng)營有數(shù)百家賣場，提供給會員的不僅是眾多的商品選項，還有許多特別的會員專享的服務(wù)與權(quán)益，希望能讓會員享有最好的購物經(jīng)驗。

　　全球第一家會員制的倉儲批發(fā)賣場 COSTCO Wholesale , 起源于 1976 年成立位在美國加州圣地牙哥的PRICE CLUB ，及七年后成立于華盛頓州西雅圖市的好市多。

　　兩家公司歷經(jīng)十馀年的成功經(jīng)營，在 1993 年 10 月合并成為普來勝 (PRICECOSTCO) 公司，并于1998 年 7 月正式更名為好市多股份有限公司 (COSTCO Wholesale) 。目前好市多在全世界經(jīng)營超過 581家賣場，分布遍及八個國家，全年營業(yè)額超過779億美元，為超過 6200 萬的會員提供最好的服務(wù)，毋庸置疑 好市多已是倉儲批發(fā)賣場的領(lǐng)導(dǎo)者。

案例：用2004年沃爾瑪和COSTCO兩家零售公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析：

所以，工資率不等于人工成本，工資率低不等于利潤就高。

杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授認(rèn)為：人員管理(團(tuán)隊建設(shè))對質(zhì)量和盈利能力持續(xù)產(chǎn)生了40%以上的影響。

根據(jù)菲佛教授的觀點，我再補充一點，人員管理的這40%的影響是決定性的基礎(chǔ)，沒有這40%的基礎(chǔ)，另外的60%也將不存在。

第二部分：企業(yè)管理基礎(chǔ)的弱

接下來，再看看幾項研究報告，和幾個國際大公司的人員管理（團(tuán)隊建設(shè)）的案例，對照我們自己公司的人員管理，看看差距是什么。

一項針對英國61家醫(yī)院的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊合作水平提升一個標(biāo)準(zhǔn)差（以團(tuán)隊形式開展工作的員工增加大約25%）時，每10萬患者的死亡數(shù)就會相應(yīng)減少7.1%，即275人。

麻省理工學(xué)院（M.I.T）進(jìn)行的一項研究發(fā)現(xiàn)，對信息技術(shù)的投資本身對生產(chǎn)率沒有影響。要建設(shè)一支敬業(yè)、充滿動力的員工隊伍，信息技術(shù)投資才能令公司績效發(fā)生重要的改善。

所以，很多企業(yè)在不對員工進(jìn)行全面細(xì)致地培養(yǎng)、管理和團(tuán)隊建設(shè)，片面地追求高精尖的設(shè)備投入是錯誤的，片面地進(jìn)行信息系統(tǒng)的投入是錯誤的。

片面地理解“科技是第一生產(chǎn)力”是錯誤的。

人的有序的能動性才是第一生產(chǎn)力！

人的有序的能動性的管理產(chǎn)生“人定”，而“人定”以后，必定產(chǎn)生第一生產(chǎn)力，必定“勝天”。此處的“天”是指：天大的困難，天大的競爭壓力，天大的發(fā)展困境。

“人定”的公司會具備強大的組織能力，可以輕而易舉地戰(zhàn)勝競爭對手，成為行業(yè)的領(lǐng)先者，結(jié)果必然是高的投資回報率。

而前面那5大錯誤理念無一會產(chǎn)生“人定”的效果，相反，可能是“人定”的結(jié)果。

因此，在招聘員工時：

選擇員工的標(biāo)準(zhǔn)需要包括文化和價值觀的適配性，而不僅僅是技能。技能是客觀能力，用腦就能學(xué)會，是非常容易培訓(xùn)和獲得的。而員工的價值觀的適配性是主觀能力，是用心才能獲得，是非常不容易培訓(xùn)和獲得的。如果員工選擇不當(dāng)，會給隨后的工作增加巨大的成本。所以，選擇人比培養(yǎng)人成本更低！

此次學(xué)習(xí)中，關(guān)于人員管理，我體會最深的一個理念是：

在招聘員工和隨后的人員管理和團(tuán)隊建設(shè)中，公司既要要求員工進(jìn)行承諾與投入，同時，公司也必須給予員工忠誠于投入。這是互惠互利的，是雙向的。如果只是單向的，團(tuán)隊士氣必定會出問題。

公司對員工承諾并不是意味著一個人也不解雇，而是不能因為員工所無法控制的經(jīng)濟(jì)波動而被裁減。2001年9.11后，西方航空業(yè)一片蕭條，但西南航空和EADS（空中客車的制造商）就均未裁員。

現(xiàn)在國內(nèi)的很多公司幾乎無一有對員工進(jìn)行承諾的，包括我們上海鴻風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。學(xué)習(xí)歸來后，我當(dāng)天就在公司的分享會上宣布了我的承諾。

我們上海鴻風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的新員工要過4關(guān)才能正式成為公司的新伙伴：

第一關(guān)：面試關(guān)

第二關(guān)：7天關(guān)

新員工的很多東西很難僅僅通過面試完全了解，入職7天后，會有一個老伙伴7人左右的問卷調(diào)查。主要是調(diào)查態(tài)度和價值觀的，看他是否適合鴻風(fēng)公司，如果有2人以上認(rèn)為他該離開，那他就得離開。

第三關(guān)：一個月關(guān)

一個月內(nèi)主要考驗他的工作能力和學(xué)習(xí)能力，看他是否有好的職業(yè)化習(xí)慣，看他是否愿意改變。并進(jìn)行一些數(shù)據(jù)的要求和考核。

第四關(guān)：三個月關(guān)

正式的實習(xí)結(jié)束關(guān)，根據(jù)各個崗位有詳細(xì)的結(jié)果要求。如果不能勝任，就必須離職。

如果新員工通過了上述4關(guān)的考驗，就成為了鴻風(fēng)的正式的新伙伴，那公司就必須對他有相應(yīng)的承諾，而不能隨意辭退員工。

在員工管理和團(tuán)隊建設(shè)中，有些工作是必須做的，杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授提出的以下8項就是。

請按以下8項對自己的管理進(jìn)行打分（1分到5分）：

打分后，反思一下自己的公司管理和員工管理，再想想團(tuán)隊為何總是出問題。

“腐敗”的資本主義公司

關(guān)于如何進(jìn)行人員管理，杰弗瑞。菲佛（JEFFREY PFEFFER）教授講了一個SAS的公司案例。

現(xiàn)在研究一下SAS公司案例，同時想想：為何資本主義的公司比中國的社會主義的國營企業(yè)還福利高，還“腐敗”？

我們?yōu)槭裁床荒茏?/span>?為什么不敢做？

案例：SAS公司

SAS公司是世界最大的私有軟件公司，1976年建于美國北卡羅來納州。2011年的收入超過23億美元。2006年（經(jīng)濟(jì)衰退前，當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)仍處于繁榮發(fā)展?fàn)顟B(tài)），SAS收到的求職申請多達(dá)34761份。人員流動率低于4%（軟件行業(yè)通常水平為25%--30%）。

SAS連續(xù)10年躋身《財富》“最佳雇主100強”排行榜。

2007年，SAS挪威公司名列挪威最佳雇主榜首；

SAS瑞典公司被評為瑞典最佳小型雇主

SAS墨西哥公司被評為墨西哥最佳雇主之一。

在《財富》100強公司中，有96家是SAS的客戶，客戶留住率非常高（98%），客戶通常（大約60%的客戶）會隨時間而增加對SAS公司的采購額。

SAS公司將收入的24%再投入于研發(fā)。

SAS公司為員工提供豐厚的福利：

1)         如果員工有小孩，公司提供補貼的、優(yōu)質(zhì)的工作地點的日托服務(wù)；

2)         公司內(nèi)部提供健身娛樂設(shè)施

3)         工作地點提供免費醫(yī)療服務(wù)

4)         工作地點提供按摩服務(wù)

5)         員工老人的照護(hù)和領(lǐng)養(yǎng)服務(wù)協(xié)助。

6)         為員工提供優(yōu)美的環(huán)境設(shè)施，聘請兩名全職藝術(shù)專家，負(fù)責(zé)確保公司裝潢富有吸引力和藝術(shù)性。

7)         每個人都有一間私人辦公室。

8)         縮短工作時間，通常為每周35-40小時，這在軟件行業(yè)是很不尋常的。

a)         這樣可以迫使公司努力避免浪費時間（比如，缺乏有成效的會議等）

b)         避免人們在疲勞時犯錯

c)         讓員工能夠在工作和生活之間取得平衡。

以上這些福利待遇，在國內(nèi)的所有企業(yè)里都是很難看到的。

“GOOGLE 15磅”

7月16日，我們CEO學(xué)員們參觀了GOOGLE 在硅谷的總部。正如我們在各種雜志上看到的，GOOGLE的員工福利待遇也是令人羨慕：

1)         辦公室每隔150米左右的距離就有食品配餐點，點心、咖啡、飲料、牛奶等等，非常豐富。并且，還張貼了如何進(jìn)行食物的合理搭配。全部免費！所以，剛進(jìn)公司的員工，一般都會長15磅肉，人們戲稱“GOOGLE 15磅”。

2)         辦公場所有醫(yī)療室，按摩室，臺球桌，員工隨時可以打盹的催眠機。

3)         辦公室外部有排球場，游泳池。

4)         公司還有大餐廳。每周5下午在大餐廳里，進(jìn)行全球員工交流會，創(chuàng)始人可以自由的和任何員工進(jìn)行交流，員工可以向老板提出任何問題。

以上兩家公司僅僅是代表，也從一個側(cè)面反映出他們?yōu)楹问鞘澜鐝姶蟮墓?，為何他們的員工“人定”。這些都值得國內(nèi)的企業(yè)家進(jìn)行思考，借鑒。

不過，你敢做嗎？

有一點需要補充的是，這些公司都有嚴(yán)格的績效考核制度。

第三部分：企業(yè)家突破很難

員工管理、團(tuán)隊建設(shè)是企業(yè)家的核心工作。以上將這個理念進(jìn)行了充分的論證和案例分享。接下來就是對企業(yè)家的考驗了：做還是不做？如何做？

如何做簡單，關(guān)鍵是做還是不做呢？能做到什么程度？

現(xiàn)在的企業(yè)家學(xué)的理論已經(jīng)足夠多了，但別不可忽視的一個事實是：滿大街都是管理書籍，而到處都是破產(chǎn)企業(yè)，為什么？

此次，中歐CEO斯坦福-硅谷行，我也一路在觀察，發(fā)現(xiàn)這個問題很嚴(yán)重，很急迫，必須進(jìn)行深刻地探討。

根據(jù)當(dāng)代新儒家代表人物、國學(xué)大師牟宗三（1909-1995）觀點，真理分兩類：一類是外延的真理，指的科學(xué)知識，它具有抽象的普遍性。每個人用腦就能學(xué)會。一類是內(nèi)容的真理，指的是生命的成長，它具有具體的普遍性。這類真理必須由某個具體的人實踐后才能擁有，才有價值。否則，僅僅是知識。

針對這兩類真理，企業(yè)的成長也分為兩大類：一類是邏輯的成長，另一類是生命的成長。

邏輯的成長：就是企業(yè)家到處尋找企業(yè)管理的科學(xué)知識，尋找新的觀點，新的理念，新的經(jīng)驗，新的模式，以求打開自己的思維困境。 并且，希望找到思維出路后，就渴望公司會有大的突破和成長。這類成長可以命名為“邏輯成長”。通過各類學(xué)習(xí)后，邏輯成長肯定會有的。但，絕不是很大的，因為邏輯成長的限制很大很多。

另外，很多CEO學(xué)習(xí)后，“道理”懂一大堆，可企業(yè)沒有大的改變，為什么？根本原因是每個企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)成長的路上都會遇到一道很難突破的坎，許許多多的企業(yè)家倒在這道“坎”下。這道“坎”就是企業(yè)家的“命”。靠邏輯成長是永遠(yuǎn)沒有辦法破“命”的。企業(yè)家不能破命，企業(yè)的成長也就結(jié)束了，再多的學(xué)習(xí)也無助。我也終于為多年的困惑找到了一個答案：為什么滿大街都是管理書籍，而到處都是破產(chǎn)企業(yè)。

在中歐，隨便拿出一個或幾個CEO班的學(xué)員，持續(xù)觀察他們5年到10年，就會發(fā)現(xiàn)他們的事業(yè)和公司的業(yè)績規(guī)模是“定“了的，任憑他如何聽課學(xué)習(xí)游學(xué)，都不會有大的改變。為什么？因為他們只求邏輯成長，而不知道除此之外還有另外一類成長：生命成長。

生命成長：就是破“命”成長，就是人的成長，而不是外在的道理的豐富。在企業(yè)發(fā)展中，到最后，只要人不改變，不突破，所有的發(fā)展都將停滯。特別是CEO的突破。CEO是企業(yè)發(fā)展的最大動力，也必定成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙。同樣，CEO的任何一點改變，企業(yè)將會有巨大的飛躍。
CEO的生命成長是企業(yè)成長的根本保證，決定了邏輯成長的實現(xiàn)和極限。

再進(jìn)一步對生命成長進(jìn)行闡述。

這就需要對人進(jìn)行探討和研究。為了便于研究，我們把“人”進(jìn)行分解。人，可以分解為“一坨肉”和這坨肉里有“一組無形的力量”。真正決定一個人的前途與未來的，不是那坨“肉”，而是那組“無形的力量”。這組“無形的力量”就是這個人的“命”。這組“無形的力量”決定著人的行為，決定著行為的“大小、方向、作用點”，必然決定行為的結(jié)果，也就是他的“命運”。

這種“無形的力量”決定著那些成功的“邏輯”的應(yīng)用。

“生命的成長”就是改善這組“無形的力量”。這組無形的力量主要由5個度組成：

Ø  看待事物的廣度

Ø  看待事物的遠(yuǎn)度

Ø  看待事物的角度

Ø  看待事物的深度

Ø  看待事物的高度

由這5個度組成的“無形的力量”的最可怕的地方和最難改變的地方是它由一組人們有意無意地堅持認(rèn)為“自己對的東西”組成的，特別是那些“無意中堅持認(rèn)為自己對的東西”最可怕。（本文不再展開討論）所以，生命的成長相當(dāng)困難，但，是必須的。

只有一個CEO的生命成長了，一個公司的人員管理才會不斷發(fā)展，才會成為一個強大的公司，才會成為一個真正的500強公司，而不是靠壟斷，靠國家資源成為“500大”公司。

也只有一個CEO的生命成長了，此次斯坦福之行的“科學(xué)知識”才能轉(zhuǎn)換為財富，才能讓企業(yè)由“大”變“強”。

所以，《神農(nóng)本草經(jīng)》說：

上藥120種為君，主養(yǎng)命；

中藥120種為臣，主養(yǎng)性；

下藥120種為佐使，主治病。

可惜的是，現(xiàn)在很多公司一直在尋找在吃“佐使”的藥，也就是術(shù)的東西，結(jié)果，公司依然不會強大。

現(xiàn)在市場上的絕大多數(shù)的管理培訓(xùn)都是關(guān)于科學(xué)知識的培訓(xùn)，商學(xué)院里的大多數(shù)課程設(shè)置也都是關(guān)于管理的科學(xué)知識的設(shè)置，所以，問題很大！所以，課程再好，學(xué)生依然。

所以，很多企業(yè)不發(fā)展或發(fā)展慢，是因為“吃錯藥了！”

我一直在探尋：中國、企業(yè)的未來在哪里？

《神農(nóng)本草經(jīng)》簡稱《本草經(jīng)》或《本經(jīng)》，是中國現(xiàn)存最早的藥物學(xué)專著。《神農(nóng)本草經(jīng)》成書于東漢，并非出自一時一人之手，而是秦漢時期眾多醫(yī)學(xué)家總結(jié)、搜集、整理當(dāng)時藥物學(xué)經(jīng)驗成果的專著，是對中國中草藥的第一次系統(tǒng)總結(jié)。其中規(guī)定的大部分藥物學(xué)理論和配伍規(guī)則以及提出的“七情合和”原則在幾千年的用藥實踐中發(fā)揮了巨大作用，被譽為中藥學(xué)經(jīng)典著作。

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