沙盤戰(zhàn)略3

二、如何把握ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的真正時(shí)機(jī)：

企業(yè)資源計(jì)劃是說(shuō)在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利用的資源，使之在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也使企業(yè)的收益最大化。在用友ERP沙盤對(duì)抗賽中經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)中做好資源計(jì)劃，就需要對(duì)企業(yè)的整體資源做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。如此在財(cái)務(wù)方面一定要做好現(xiàn)金預(yù)測(cè)，這對(duì)CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企業(yè)資源計(jì)劃，是基于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，戰(zhàn)略方向確定后，CFO就要開始這一工作。那么如何做好戰(zhàn)略這一基礎(chǔ)工作呢？不能憑CEO拍胸脯、敲大腿的決定去做的。

（一）以銷定產(chǎn)再以產(chǎn)定銷

就是選擇主要想進(jìn)入的市場(chǎng)匹配相應(yīng)的產(chǎn)品組合，再投入相應(yīng)的生產(chǎn)線。

每個(gè)市場(chǎng)有它獨(dú)特的產(chǎn)品需要，比如區(qū)域市場(chǎng)從第三年開始最偏愛的是P4產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場(chǎng)老大的地位了。因?yàn)镻4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用高，回收期長(zhǎng)，所以大多數(shù)公司資金不能支持開發(fā)P4產(chǎn)品。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期（6Q）大于生產(chǎn)線投資建設(shè)的周期，所以若投資全自動(dòng)生產(chǎn)線（4Q）可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開始，在同一季度同時(shí)投資完成。這樣生產(chǎn)線和P4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用會(huì)在第二年內(nèi)完成，資金將充沛利用，盡管企業(yè)遇到巨大的資金壓力，但未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是很強(qiáng)的。

很多參賽隊(duì)在生產(chǎn)線投資時(shí)傾向于柔性生產(chǎn)線沒(méi)有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和費(fèi)用，而不去投資全自動(dòng)生產(chǎn)線。但是一條柔性比全自動(dòng)多投入8M，并不是個(gè)小數(shù)目，幾乎需要4個(gè)P1產(chǎn)品或2.5 個(gè)P2產(chǎn)品或2個(gè)P3產(chǎn)品（P4產(chǎn)品）的毛利實(shí)現(xiàn)。在此參賽隊(duì)必須清晰規(guī)劃自己的戰(zhàn)略組合，市場(chǎng)定位一定要清晰，深入分析這個(gè)市場(chǎng)中需求量，最終確定自己的產(chǎn)品組合。再進(jìn)行生產(chǎn)組合的分析和決策，才會(huì)做的更好。

如果把所有的產(chǎn)品都開發(fā)了，想拿所有產(chǎn)品的最大銷售訂單，是不現(xiàn)實(shí)的，即使做到了，廣告投入得非常大。

產(chǎn)品組合確定了，生產(chǎn)能力也能滿足市場(chǎng)的預(yù)測(cè)了，接下來(lái)就看銷售總監(jiān)市場(chǎng)上臨陣的本領(lǐng)了。

（二）能否搜集到必要且準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息是企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關(guān)鍵。

盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多都身受競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的困擾不得解脫，但沒(méi)有想經(jīng)營(yíng)破產(chǎn)的企業(yè)。每一家企業(yè)都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對(duì)自己所掌握的信息進(jìn)行篩選，再做對(duì)手的現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略分析和未來(lái)發(fā)展方向的判斷。所以當(dāng)各家都認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是閉門造車時(shí)，都想看別人是怎么造“車”的，也都在想保持自己的秘密戰(zhàn)略，能遮能掩的操作就是不讓對(duì)手看到，就算經(jīng)營(yíng)的是正規(guī)的財(cái)務(wù)公開的大企業(yè)，遮掩并不違規(guī)啊，財(cái)務(wù)公開在年末，等年底真的糊弄了對(duì)手，讓對(duì)手做出了錯(cuò)誤的判斷，自己就是一場(chǎng)勝利。所以做好這門工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市場(chǎng)信息，把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常細(xì)微的動(dòng)作。比如在年末公布企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，就要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在建工程及產(chǎn)品原材料訂單等數(shù)據(jù)及時(shí)抓住，這樣就會(huì)對(duì)下一年對(duì)手期初用哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)哪種產(chǎn)品做出判斷。這樣會(huì)盡量避免與對(duì)手在下年初同一市場(chǎng)上廣告的拼殺。在模擬的場(chǎng)景中，每個(gè)市場(chǎng)的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時(shí)各家的最終決策。每一項(xiàng)決策的最終拍板并不像賭徒把錢壓在“寶”上一樣，若那樣，付出的代價(jià)太大，認(rèn)識(shí)到代價(jià)慘重時(shí)，后悔也來(lái)不及了。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。

我們用2006年“用友杯”全國(guó)總決賽第二賽場(chǎng)第二年為例。當(dāng)時(shí)各家企業(yè)在第一年廣告投入都很小，本地市場(chǎng)老大被J公司7M廣告投入拿走。第一年本地廣告沒(méi)有比拼卻有6家公司在第二年回頭來(lái)?yè)尡镜?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)老大，廣告投入很兇，J公司沒(méi)能守住市場(chǎng)，這么多家關(guān)照他的市場(chǎng)，而不去競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域市場(chǎng)，這種特別的關(guān)照可以看出那6家公司的決策似乎如出一轍，從中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。

（三）做好團(tuán)隊(duì)管理是管理團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)

沒(méi)有完美的個(gè)人，卻有優(yōu)秀的個(gè)人，因?yàn)閮?yōu)秀的個(gè)人才有完美的團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作是參賽團(tuán)隊(duì)所追求的目標(biāo)，然而這一目標(biāo)遠(yuǎn)非說(shuō)和想那樣輕松。團(tuán)隊(duì)成員的默契若想在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，就要在不斷的沖突中充分用實(shí)踐去證明自己的觀點(diǎn)是禁得起考驗(yàn)的。假設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)和市場(chǎng)總監(jiān)以及采購(gòu)總監(jiān)的行為不做出判斷，當(dāng)他們需要費(fèi)用時(shí)就給，情況很快就會(huì)嚴(yán)峻起來(lái)，從中也可以說(shuō)當(dāng)此種情況發(fā)生時(shí)更多是其他部門對(duì)嚴(yán)峻未來(lái)的慎重思考所致。ERP更多的教我們?nèi)绾稳プ銎髽I(yè)資源的計(jì)劃，而不是做想通過(guò)某種僥幸獲得意外的收益。我想我們參加沙盤模擬取消組權(quán)交易，更多是想大家做好本企業(yè)的資源規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理，這樣才有基礎(chǔ)做好基礎(chǔ)課的反思與回顧，讓我們從曾經(jīng)或?qū)⒁獙W(xué)的知識(shí)中受益，使我們真正成為知識(shí)的使用者和受益者。