2004年，香飄飄董事長蔣建琪在浙江湖州經(jīng)營自己的小食品公司，主營業(yè)務是棒棒冰、酸梅湯之類的小飲料，還有花生米等小食品，每年大約三千萬左右的銷售額，兩三百萬的利潤，業(yè)務非常穩(wěn)定，日子過得很舒服?；厥走@段往事，蔣建琪覺得有些遺憾，他認為最初創(chuàng)業(yè)的時候，每個行業(yè)都有大把的機會，市場上幾乎沒有什么競爭，如果他當初選擇了瓶裝飲料而不是小飲料，也許現(xiàn)在的生意會更大。當然，蔣建琪也認為，再過十年，隨著管理水平不斷提高，競爭會更加激烈，到那時，大家會認為十年前此時此刻的競爭環(huán)境簡直像開茶話會一樣輕松。

蔣建琪喜歡看金庸的小說，覺得“老頑童”這個名字很好記，就用來作為自己的商標名稱，還有一個小小的煩惱，那就是小飲料的銷售旺季是夏季，天氣越熱越好賣，如果是涼夏，生意就會差一些，等到天氣冷的時候就幾乎完全沒生意了。有了淡旺季，旺季要多招工，淡季要減人，工人不穩(wěn)定，品質也就難上一層樓。因此，他總想著要做一個冬天能賣的產(chǎn)品。但是，冬季的產(chǎn)品難度很大，比如炒貨市場，競爭已經(jīng)十分激烈了，而糖果餅干這些領域里已經(jīng)有了很多大品牌，進入門檻太高。

2004年的一天，蔣建琪到杭州，看到一家奶茶店門口許多人在排隊買奶茶。他也去買了一杯，一喝發(fā)現(xiàn)味道不錯，不禁想到，奶茶店給顧客做奶茶，無非就是弄點粉調一調，為什么不可以像做方便面一樣，把它方便化，做成固體飲料的方便包裝呢？有了這個想法之后，蔣建琪立刻付諸實施，找到專業(yè)的食品研究機構一起研發(fā)，開發(fā)出了最早的杯裝奶茶原型產(chǎn)品。

作為一個食品行業(yè)的老兵，蔣建琪對待杯裝奶茶這個新產(chǎn)品的態(tài)度很謹慎。因為他看過太多的創(chuàng)新小食品，上市之后一哄而起、一哄而散，在他看來，再好的產(chǎn)品也必然會經(jīng)歷銷量下滑的過程，只有幾起幾落之后，銷量仍能頑強攀升的產(chǎn)品才是值得投入的長線產(chǎn)品。因此，第一年香飄飄并沒有大規(guī)模生產(chǎn)銷售，只選了溫州、福州、無錫、蘇州四個城市，每個城市只選一所大學、一個中學、一個超市、一個賣場，派人追蹤每天的銷售情況，每個月繪成圖表。半年時間測試下來，銷量令人滿意。

于是，2005年，蔣建琪決定進軍全國市場，一方面對產(chǎn)品進行改進和改良，一方面去廣州請一家廣告公司花三十萬拍了一條電視廣告。依靠過去做小食品積累的資金，壯著膽子在湖南衛(wèi)視投放了一兩千萬的廣告，配合全國糖酒會進行大面積招商。一個月后，杯裝奶茶得到了全國市場的熱烈響應，產(chǎn)品一下子供不應求，訂單、資金源源不斷地匯集到公司，賬面資金一下子增加了幾千萬。對于蔣建琪來說，過去搞小食品從未見過這么多錢，心情非常激動。和以前的產(chǎn)品比起來，香飄飄奶茶的銷量、利潤、前景都要大得多，于是他很快停止了老頑童相關產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。

回憶這一次創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗，蔣建琪體會到：

一、首先，要選擇一個有潛力的產(chǎn)品。

選產(chǎn)品非常重要，最好是開創(chuàng)性產(chǎn)品，符合特勞特在《22條商規(guī)》一書中所說的領先法則。所謂領先法則，是指要創(chuàng)造一個能讓你成為第一的新領域。

二、產(chǎn)品試銷時還要注意一個問題，“悄悄地進村，打槍的不要”，盡量不要引起同行業(yè)巨頭的注意，因為這個時候創(chuàng)業(yè)企業(yè)還非常弱小，一旦被哪個巨頭注意到，往往會被它們扼殺在搖籃中。河北小洋人集團曾經(jīng)開發(fā)了一個“妙戀”，而娃哈哈的“營養(yǎng)快線”可以說是妙戀的翻版。但是，市場的競爭通常不是產(chǎn)品的競爭，而是認知的競爭。娃哈哈營養(yǎng)快線迅速跟進后，因為它是領導品牌，很多人都以為娃哈哈營養(yǎng)快線才是正宗，妙戀反而成山寨了。特勞特說過，“沒有事實，只有認知”。消費者根本不在乎真相，他們只相信自己大腦中的認知。

三、其次，要給產(chǎn)品取個好名字。

香飄飄這個名字聽起來有點土，但是它和產(chǎn)品很貼切，朗朗上口，容易記住。

四、產(chǎn)品一旦進入全國市場銷售，廣告宣傳要迅速跟進，占領消費者的心智甚至比占領市場還要重要。

五、廣告宣傳時，盡量把產(chǎn)品名稱和品牌名稱結合起來。

對于香飄飄而言，最好的情況就是消費者想喝奶茶時，說的不是喝奶茶，而是喝香飄飄。幸好當時負責廣告創(chuàng)意的人已經(jīng)有了一些定位理論的知識，他說廣告里不用傳遞這么多信息，先讓大家記住品牌的名稱就行了。最后定下來的廣告詞是“香飄飄奶茶，奶茶香飄飄”，在15秒電視廣告中重復了好幾遍。廣告不需要承載太多的東西，只要讓消費者記住一個概念就行了。

群雄畢至，各有得失

喜之郎在食品行業(yè)，無論資金實力、營銷能力，還是經(jīng)銷商網(wǎng)絡、銷售規(guī)模，香飄飄都無法與之相提并論。那時候香飄飄的年銷售額不到2億，而喜之郎的規(guī)模是香飄飄的十幾倍。不過，喜之郎剛開始犯了一個非常嚴重的錯誤，把果凍的品牌延伸到了奶茶上，竟然取名叫“喜之郎CC奶茶”。雖然第一年投入也不少，但最終效果并不好，那一年香飄飄有驚無險地過去了。另外，值得香飄飄慶幸的是，同樣位于浙江的食品巨頭娃哈哈，一度也曾研究過要不要上杯裝奶茶產(chǎn)品，但最終放棄了。

不過，喜之郎畢竟久經(jīng)沙場，很快意識到自己所犯的錯誤。2007年下半年，它卷土重來，重新命名品牌（改名優(yōu)樂美），更換包裝，并且把市場上數(shù)百萬箱舊品牌奶茶統(tǒng)統(tǒng)收回。這種壯士斷腕的魄力，令蔣建琪也十分欽佩。一場真正的競爭開始了。

優(yōu)樂美此番再次出手，抱著一鼓作氣、一定要拿下的氣勢，雙方的投入完全不在一個數(shù)量級上。當時，香飄飄請的代言人是出演《澀女郎》而成名的陳好，而優(yōu)樂美請的則是超人氣的亞洲天王周杰倫，還有江語晨等女明星。在廣告投放上，優(yōu)樂美的廣告力度大概是香飄飄的三倍以上。2008年春節(jié)期間，周杰倫出演的“你是我的優(yōu)樂美”、“把你捧在手心”系列廣告在各大電視臺黃金時段全面鋪開。除了廣告戰(zhàn)之外，優(yōu)樂美背后還有喜之郎經(jīng)營了十幾年的強大銷售網(wǎng)絡和密集的經(jīng)銷商群體。從人員數(shù)量看，香飄飄那時只有一百多個營銷人員，喜之郎則有一千多。按常理，香飄飄這樣總規(guī)模才一兩個億的小公司，禁不起折騰，也沒有實力跟大公司耗下去，很可能被喜之郎一舉拿下。

面對來勢洶洶的喜之郎，香飄飄又在做什么呢？由于競爭初期喜之郎決策失誤，讓香飄飄覺得對手并沒有什么特別厲害的地方，反而看到自己的訂單和利潤滾滾而來，于是在2007年出臺了宏大的發(fā)展計劃：

第一，投資三千萬，上一個方便年糕的新項目，為此還購買了一個名為“磨坊農(nóng)莊”的品牌，期待從龐大的方便食品市場分一杯羹。理由是，方便面是油炸食品，不健康，年糕作為傳統(tǒng)食品，應該能有很大的作為。而且，這又將開創(chuàng)一個新品類，市場上還沒有類似產(chǎn)品。事實上，和最初的奶茶一樣，方便年糕也在局部市場進行了試銷，銷量也不錯，賣了一兩千萬，相當令人滿意。

第二，開奶茶連鎖店，進軍餐飲行業(yè)。現(xiàn)調即飲奶茶市場上還沒有全國知名的連鎖店，這顯然是一個巨大的商業(yè)機會，而且可以與杯裝奶茶共享資源。全國知名的杯裝奶茶品牌進入現(xiàn)調即飲奶茶市場，聽起來也非常符合商業(yè)邏輯，乃是順理成章之事。因此，香飄飄在湖州和嘉興試開了兩家奶茶店，并且注冊了“蜜谷”品牌，主要供應奶茶，還做芒果露、西米露、青梅爽之類的甜品。試運營期間，每個店大概有兩百萬的年收入，利潤四五十萬，前景也相當不錯。

第三，進軍房地產(chǎn)市場。公司當時賬面資金很多，而且可以利用香飄飄公司作為融資平臺。于是，香飄飄先后投資了近兩億元，開發(fā)了二十多畝的民用住宅項目。征地，規(guī)劃，設計，施工，然后售樓。

然而，香飄飄的分兵作戰(zhàn)讓公司陷入了危機。到2008年下半年，優(yōu)樂美的銷量不斷攀升，2009年上半年甚至逼近了香飄飄。眼看就要被追平，香飄飄的形勢岌岌可危。繼續(xù)發(fā)展下去，香飄飄很可能曇花一現(xiàn)，成為杯裝奶茶市場的“先烈”。要知道，喜之郎并不是第一家做果凍的，但后來居上，牢牢占據(jù)了果凍第一品牌的位置。它也不是第一家做海苔的，但推出的“美好時光”海苔后發(fā)制人，超越了“波力”海苔。

對于這一段經(jīng)歷，蔣建琪頗有感慨：

競爭對手在初期犯了延伸法則的錯誤，白白留給了香飄飄寶貴的一年多時間。從現(xiàn)在看，可以說喜之郎錯過了唯一一次最有可能戰(zhàn)勝香飄飄的機會，因為當時的香飄飄確實非常弱小。特勞特說，延伸法則是22條商規(guī)中被違背次數(shù)最多的一條法則，這真是千真萬確?？梢院敛豢鋸埖卣f，將來還會有許多企業(yè)敗在這上面。

一個品牌如果在消費者心智當中沒有明顯的差異化，沒有準確的定位，接下來的問題就是兵力原則，大魚吃小魚，小魚吃蝦米，大企業(yè)打敗小企業(yè)，那是天經(jīng)地義的。香飄飄的業(yè)務多元化也是一個愚蠢的錯誤，更何況香飄飄那時只是一個小企業(yè)，居然還要分兵作戰(zhàn)，市場受蠶食是一定的。

企業(yè)家一定要謙虛、謙虛、再謙虛，特別是事業(yè)初成的企業(yè)家更要保持清醒的頭腦。

特勞特在第18條商規(guī)——“成功法則”中也談到，成功會導致自大，自大會導致失敗。

中國有很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)，開拓能力非常強，能想出很多新東西，做產(chǎn)品也很有創(chuàng)意，但是為什么到后來往往做不大、做不長？在蔣建琪看來，關鍵原因跟香飄飄一樣，小獲成功后開始驕傲自大，覺得自己手里有錢又有人，開始鋪攤子，上項目，搞多元化。初獲成功的階段也是最危險的階段，幾千萬、幾個億的企業(yè)都屬于初獲成功的企業(yè)，此時一定不能被勝利沖昏頭腦，離真正的成功還遠著呢。

在中國的消費品市場，特別是快速消費品市場，一旦某個產(chǎn)品迅速走紅，一定會有很多跟隨者，國人的模仿能力是很強的。有些小企業(yè)甚至專門從事山寨產(chǎn)品，一旦某個產(chǎn)品紅了，就立刻少量仿制，賣完就拉倒，只賺這一票。香飄飄奶茶一炮而紅之后，第二年全國糖酒會上，各種奶茶產(chǎn)品鋪天蓋地冒了出來。浙江大好大食品公司的“香約”奶茶、聯(lián)合利華的“立頓”杯裝奶茶相繼問世。而其中真正最有力的競爭者，當屬喜之郎推出的“優(yōu)樂美”奶茶。

定位反擊戰(zhàn)

面對優(yōu)樂美一路攻城拔寨，市場份額節(jié)節(jié)上升，香飄飄坐不住了，公司高層整天開會。怎么應對競爭呢？除了增加廣告、增加銷售人員、增加鋪貨之外，似乎也想不出什么招了。香飄飄的廣告片越拍越優(yōu)美，成本越來越高。想過請劉若英代言（她的外號叫“奶茶”），可惜被拒絕了。期間，香飄飄還找到當時紅極一時的網(wǎng)絡歌手香香，跑到云南香格里拉拍了一個畫面清純的MV，歌中大唱特唱“清晨問候的目光，午后慵懶的想象，年輕守護的臉龐香飄飄……香飄飄，我盼望，空氣中彌漫香香的味道”，算是對優(yōu)樂美文藝路線的一次小小回擊。然而，這些舉措都沒能改變局面。

2009年，香飄飄找到了特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司，請他們?yōu)槠髽I(yè)把脈、會診，做出了幾項核心決策：

第一，砍掉一切與杯裝奶茶不相關的業(yè)務，聚焦奶茶。這項決策，說起來容易，做起來真難！年糕項目已經(jīng)投下了三千萬，而且銷售情況很好。和奮力搏殺的奶茶不同，方便年糕在市場上沒有競爭對手，前景一片光明，能下狠心關掉嗎？三千萬對于香飄飄可不是一筆小數(shù)目。但最終，蔣建琪還是痛下決心關掉了年糕項目，賣掉了設備。畢竟，銷售額只有一兩個億的小企業(yè)，同時運作兩個品牌不現(xiàn)實。兩家奶茶店也轉手了。房地產(chǎn)項目正常結束后，也不再涉足了。其實，直到今天，談到方便年糕和奶茶店，蔣建琪仍然認為當初的眼光還是很準的，這兩個項目都很有潛力。但是，為了聚焦，必須做出痛苦的舍棄。市場上總是有很多良機，作為初創(chuàng)企業(yè)，只能牢牢抓住其中一個。而在奶茶領域，也要進一步聚焦，減少品種。聚焦不僅僅是為了集中精力，也是為了統(tǒng)一企業(yè)的文化、使命、愿景，統(tǒng)一員工的認識。

第二，為香飄飄定位，向消費者傳達香飄飄是杯裝奶茶的開創(chuàng)者和領導者，是全國銷量最大的企業(yè)這一關鍵信息。特勞特公司為香飄飄設計了新的廣告詞：“香飄飄奶茶，一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈?！笔Y建琪認為，新的廣告詞非常有沖擊力，因為顧客購買商品，總是存在“羊群效應”，跟風購買別人都在買的，以減少消費時的不安全感。

第三，在2010年原材料價格上漲時，香飄飄率先決定提價。奶茶是小食品，提價也就提幾毛錢。在競爭白熱化的情況下，提價似乎是自殺之舉。但香飄飄的邏輯是，一個行業(yè)要健康發(fā)展，一定要有利潤空間，漲價之后有了利潤空間，就會吸引更多競爭者進入這個行業(yè)，大家共同把這個市場做大，對行業(yè)健康有利。萬萬沒想到的是，對手竟然不漲反降。喜之郎為什么這么做？為了借機擴大市場份額。然而，貨架上香飄飄比優(yōu)樂美貴幾毛錢的局面，恰恰說明了二者之間領導品牌與跟隨品牌的關系。（不妨設想一下：對于那些要把對方“捧在自己手心”的年輕人來說，貨架上有兩個奶茶品牌，一個略貴，一個略便宜，他們會為對方買哪一個？

定位理論在香飄飄展現(xiàn)出了威力。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯一下子躍升到2009年的7億多杯。

2010年又躍升到10億多杯，一直到今天的12億杯，廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”……而優(yōu)樂美從此再也沒能有所進展，市場份額逐漸萎縮，雙方的差距逐步拉大。

對于這一場驚心動魄的攻防戰(zhàn)，蔣建琪有很多領悟：

第一，2011年香飄飄漲價是對的，是合理的。作為一個細分品類的領導者，應該為整個品類的健康發(fā)展做出貢獻，即便有所犧牲，面臨壓力，也要勇于承擔責任。

第二，很多企業(yè)面臨競爭時會自覺不自覺地卷進價格戰(zhàn)。為什么會有價格戰(zhàn)？根源在于沒有鮮明的品牌定位，產(chǎn)品高度同質化，只能打價格戰(zhàn)。所以，最好的差異化就是品牌差異化，這就是定位。沒有好的定位，企業(yè)就只能拼價格，價格越來越低，質量越來越差，整個行業(yè)都在苦苦掙扎，企業(yè)沒有利潤，員工沒有體面的收入，消費者沒有可信賴的產(chǎn)品，惡性循環(huán)由此形成。如果企業(yè)有好的定位，就能獲得高銷量、高利潤，就能有資金投入下一步的研發(fā)、升級和改進，引導整個行業(yè)走向良性循環(huán)。

第三，特勞特的第13條商規(guī)是犧牲法則。香飄飄砍掉這么多項目，確實需要很大的決心和勇氣，更何況這些項目都掙錢，特別是奶茶連鎖店很有前景。但是，特勞特在犧牲法則中指出，有所舍才能有所得。蔣建琪則認為，大舍大得，小舍小得，不舍不得。寶潔就是一個經(jīng)典的例子。如今，寶潔是全球最大的日用品公司之一，旗下?lián)碛斜姸嘀放疲欢敵跗鸩降臅r候，它只做肥皂，而且一做就是幾十年，積累了深厚的功底，這才有了后來的多元化經(jīng)營。

香飄飄現(xiàn)在的資金實力更加雄厚了，也有更多的投資項目找上門來，比如前兩年非常熱門的光伏產(chǎn)業(yè)。但是蔣建琪完全不為所動，再有前景的項目也不接，專心致志，只做杯裝奶茶。

優(yōu)樂美的警示

喜之郎是一家非常值得尊敬的企業(yè)，每次出手都很專業(yè)，在果凍、海苔領域的后發(fā)制人令人眼前一亮，卻在奶茶項目上失手。站在管理研究的角度看，喜之郎犯了哪些錯誤呢？

蔣建琪認為，除了最初把喜之郎品牌沿用于奶茶這個巨大的錯誤之外，喜之郎犯的最大錯誤就是，用同一個團隊同時經(jīng)營果凍和奶茶兩個產(chǎn)品。香飄飄的團隊只有奶茶一個產(chǎn)品，于是把所有精力都放在了奶茶上，奶茶做不好，是要餓肚子的。而喜之郎的團隊既要考慮果凍，又要考慮奶茶，當奶茶不好做時，很容易就退縮回到果凍上。如果喜之郎當初采用事業(yè)部制，各做各的，也許勝算會更大些。

推出袋裝奶茶，也許是喜之郎犯的另一個錯誤。袋裝奶茶其實是香飄飄奶茶首先推出的，喜之郎后來跟進。袋裝奶茶比杯裝奶茶運輸更方便，單價也更低（幾毛錢一袋），聽起來是個很有吸引力的產(chǎn)品。但是，幾毛錢的袋裝奶茶，同樣也使用主品牌的名稱，嚴重拉低了品類的價值（杯裝奶茶在超市里賣3～5塊錢）。本來杯裝奶茶主要針對的是大中學生、剛入職的白領這個年齡層，幾毛錢的袋裝奶茶一下子把目標消費者拉低到了小學生這個年齡層，實際上也就拉低了喜之郎杯裝奶茶的價格心理底線。

特勞特公司總經(jīng)理鄧德隆也認為：

首先、優(yōu)樂美的品牌名稱本身就比香飄飄吃虧。優(yōu)、樂、美這三個字單獨看起來都很優(yōu)美，但合在一起，缺乏獨特性，難以激發(fā)消費者的心智。香飄飄的名字看似有點土，卻和娃哈哈一樣，非常容易打入消費者心智。類似地，喜之郎是一個絕佳的品牌名，而美好時光則不夠理想。

其次，優(yōu)樂美不應該降價。降價是飲鴆止渴，短期內經(jīng)銷商進貨增加了，但實際上貨架上的價格對比進一步證明了香飄的領導地位。而且，降價壓縮了產(chǎn)品利潤，導致品牌缺乏后勁。相反，香飄飄則是在2010年提價之后再次提價，有了利潤，企業(yè)才會更多地投資未來，品牌才能良性發(fā)展下去。

最后，優(yōu)樂美犯的最大錯誤，是沒有及時發(fā)展自己的定位。當初香飄飄做到一兩個億時，以這樣的規(guī)模其實是無法承擔行業(yè)領導者角色的，但那時優(yōu)樂美沒有給自己及時定位。從當時耗資巨大的周杰倫系列廣告來看，雖然“捧在手心”的情感訴求有一定的合理性，但這一系列廣告?zhèn)鬟f的信息模糊不清，錯失了定位良機。（蔣建琪對優(yōu)樂美的廣告創(chuàng)意也不以為然，認為選擇周杰倫是非常正確的，但是廣告內容太過文藝，銷售效果不佳）雖然優(yōu)樂美的廣告投放量是香飄飄的三倍以上，但廣告效果大打折扣。而當香飄飄完全站穩(wěn)腳跟之后，優(yōu)樂美應該像百事可樂對陣可口可樂一樣，發(fā)展出和香飄飄完全不同的定位，各據(jù)一方，在各自的定位領域發(fā)展。這樣的話，優(yōu)樂美就不會陷入后來的價格戰(zhàn)了。兩個品牌若能陰陽互補，整個杯裝奶茶品類也會更加健康地成長。

并非尾聲

杯裝奶茶大戰(zhàn)基本停息，行業(yè)座次已經(jīng)排定。各種跡象顯示，喜之郎默認了敗局，對優(yōu)樂美的投入開始減少。這反而讓蔣建琪有了更大的煩惱，十分擔心優(yōu)樂美不再投入，漸漸淡出。在他看來，一個品類只有大家一起做，才會熱鬧，才能做大。比如，加多寶和王老吉去年開始展開了廣告大戰(zhàn)，但一個不可否認的事實是，雙方銷售額都上升了，因此這絕不是此長彼消的零和游戲。他還舉例說，做保健酒的勁牌公司，甚至借錢給競爭對手，為的就是大家一起來做保健酒，以免整個行業(yè)逐漸被消費者邊緣化。

在這方面，露露和椰樹是前車之鑒。這兩個企業(yè)，產(chǎn)品很好，領導地位也確保了，但是雙雙停滯不前，因為整個品類做不大了。為此，香飄飄已經(jīng)開始調整廣告策略，淡化領導者角色，廣告詞從原來純粹的競爭導向、打壓競爭對手，換成了“好味道，當然受歡迎”、“香飄飄奶茶，好喝！”等，把廣告訴求點轉到了“奶茶好喝”上，目的是想讓更多消費者接受“奶茶好喝”的信息，推動品類做大。

從某種意義上說，可口可樂很好地解決了這個問題。飲料最基本的功能是解渴，對消費者來說，純凈水、礦泉水明明是更好的選擇，但可口可樂成功說服了消費者購買添加了糖漿和咖啡因的水。加多寶也是這樣，它把原來一個地方的偏門藥飲變成了紅遍全國的普適性飲料。如何把杯裝奶茶這個品類做大到上百億規(guī)模，將是香飄飄今后面臨的考驗。（還記得文章開頭提到，蔣建琪最初是為了開發(fā)一個冬天能賣的產(chǎn)品，才偶然進入了奶茶領域嗎？而對于杯裝奶茶而言，夏天也是一個超級淡季。香飄飄正在努力嘗試讓消費者習慣于夏天也購買杯裝奶茶。這也是做大整個品類的一部分）

從2004年的靈機一動開發(fā)出香飄飄奶茶到現(xiàn)在，蔣建琪的公司從一個年收入三千萬的地方小企業(yè)迅速成長為年營業(yè)額24億的全國知名企業(yè)，擊退、阻止了十幾倍于自己的對手。總結成功經(jīng)驗，蔣建琪認為，說到底，戰(zhàn)略（也就是定位）最重要。戰(zhàn)略是路線，是方向，如果沒有當初的及時收縮、聚焦定位，香飄飄也許早就成了一家所謂的集團公司，把精力分散到各種有利可圖的項目上，最終走向平庸。企業(yè)只有有了明確的戰(zhàn)略，才能談得上解決其他管理問題，如內部運營、人才培養(yǎng)等。事實上，有了戰(zhàn)略定位帶來的豐厚成果，現(xiàn)在香飄飄才有能力從日本聘請顧問，來工廠貫徹豐田的精益生產(chǎn)體系，進一步提高生產(chǎn)質量；聘請韓國柳韓-金佰利公司的前CEO文國現(xiàn)，來工廠實施“新范式管理”?；通過種種措施，進一步夯實管理基礎，系統(tǒng)提升企業(yè)管理水平。

香飄飄從一個年收入三千萬的小企業(yè)迅速成長為年營業(yè)額24億的全國知名企業(yè)，擊退、阻止了十幾倍于自己的對手?？偨Y成功經(jīng)驗，戰(zhàn)略定位最重要。如果沒有當初的及時收縮、聚焦定位，香飄飄也許早就成了一家所謂的集團公司，把精力分散到各種有利可圖的項目上，最終走向平庸。現(xiàn)在，香飄飄專心致志，只做杯裝奶茶，推動品類做大。