從1935年推向市場至今，這個風靡全球整整80年的產品，憑借著100億活性乳酸菌的概念訴求，憑借著一個紅色小瓶子，憑借著一支媽媽隊伍，在蜂擁而至的多元化大潮中，我行我素，單兵作戰(zhàn)，一騎絕塵。

　　養(yǎng)樂多的背后，是被甩的不見蹤影的雪印和苦苦追趕的Calpis。同樣，無法匹敵的還有蒙牛、伊利、三元、光明、太子奶。

　　走心的8萬奶娘子軍

　　這是一個講速度和攀比效率的時代，什么都在奔跑，跑的快要跑，跑的慢也要跑，跑的目的只有一個，怕落后與對手，跑的快可以贏得注意，贏得覆蓋率，也能贏得銷售額。

　　蒙牛只用了短短十年就把產品鋪到了全國的每一個鄉(xiāng)村，伊利只用了的五年就占據(jù)了中國大小的超市終端。與對手們相比，養(yǎng)樂多的速度是最低的一個，到今天，也只是掌握了28個市場，不足別人百分之一，城市之外，籍籍無名。

　　但這不重要，狹小的市場不代表沒有開拓的能力，在狹窄的市場范圍里，卻活躍著一支讓對手們敬畏的隊伍，她們指向哪里，產品就出現(xiàn)在哪里，由局部向整體，由點向面，如涓涓細水蔓延滲透進入社區(qū)每一個角落，極具特色與成效，養(yǎng)樂多的銷售業(yè)績接近2/3是來自她們——養(yǎng)樂多媽媽。

　　從1935年至今，在乳酸菌飲料市場養(yǎng)樂多已經(jīng)存在了整整80年，雪印跟他賽跑過，Calpis與他搶過速度。賽跑式競爭的邏輯是，打敗一個對手會有一個新的對手出現(xiàn)，最后，打敗對手就成了目的，打敗別人的人最終是被別人打敗，這是市場規(guī)律。

　　養(yǎng)樂多的創(chuàng)始人代田稔明白市場的終極邏輯，所以他的企業(yè)不與對手賽跑，別人都在忙著推出眼花繚亂的產品無限度的擴充渠道的時候，他堅持他的一個瓶子，一支隊伍，有限的市場，他在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在臺灣和香港也穩(wěn)站了50多年。

　　益生菌飲料的主要渠道是便利店、流通、商超和特渠等，但是養(yǎng)樂多不這么干，這個醫(yī)學博士一度執(zhí)拗的認為，他的產品只有依靠他獨具特色的養(yǎng)樂多的媽媽才能戰(zhàn)勝任何對手。

　　養(yǎng)樂多媽媽可以在任何時候接到訂購電話，在30分鐘內把產品送到訂戶手中，無論此時驕陽似火還是寒風凜冽。無論掌握多少客戶，養(yǎng)樂多媽媽們都記得清楚，誰是什么名字，習慣是什么，什么時候訂購的產品，什么時候需要送到，而且養(yǎng)樂多媽媽會完全保證產品送到訂戶手中時能保持活菌不會被熱死的4℃以下的溫度。不依賴超市渠道，甚至養(yǎng)樂多中國區(qū)的兩任總裁安齋春樹和平野晉也非常執(zhí)著的認為：養(yǎng)樂多的產品只有通過這只獨特的銷售隊伍送到消費者手中，才能確保產品從生產到消費者手中處于管控下的全程冷鏈過程。

　　在全球，養(yǎng)樂多媽媽有8萬多名，在中國養(yǎng)樂多28個城市的33個配送中心，同樣有著1500多名超強執(zhí)行力的養(yǎng)樂多媽媽。公司在什么時候需要爭取客戶到工廠參觀，什么時候邀請客戶參加聯(lián)誼活動，什么時候開發(fā)既定數(shù)量的訂戶，為訂戶解決一些力所能及的服務，保證價格穩(wěn)定，這只獨特的銷售路隊伍都能保證了公司戰(zhàn)略意圖得到不折不扣的貫徹和執(zhí)行。

　　養(yǎng)樂快多需要被執(zhí)行的東西不神秘，也不復雜。一句話是把一個靠譜的產品保質保量送到客戶手中，讓訂戶感到溫暖。

　　養(yǎng)樂多提供的特殊保溫箱能保證了益生菌在活蹦亂跳的送到消費者手中，而不是向對手那樣放在奶箱，80年考驗的代田菌株可以讓腸道蠕動的更有效，也讓養(yǎng)樂多媽媽對公司的一切充滿認同感信賴感，養(yǎng)樂多媽媽也會用現(xiàn)身說法的方式給訂戶介紹這個產品的一切，這種情緒也能積極的傳遞到消費者心里，感染訂戶。

　　為了配合養(yǎng)樂多媽媽們社區(qū)的拓展，養(yǎng)樂多不隨意向便利店鋪貨，超市只是有限的鋪入，對手們搞促銷，絕不參與更不會跟風炒作，一切是為了維護養(yǎng)樂多的嚴肅性和統(tǒng)一性，也是支持養(yǎng)樂多媽媽在社區(qū)的工作。當然，養(yǎng)樂多媽媽來自社會的各個層面，文化程度不一，經(jīng)歷不一，但是他們多是來自社會最基層的女性，有的是下崗職工，有的是家庭的頂梁柱，這支隊伍有著女性特有的勤勉有韌性，樂觀麻利。因為來自社會的基層，她們倍加珍惜自己的工作，在養(yǎng)樂多工作了幾十年的人比比皆是。因為接地氣，這支隊伍更熟悉與消費者市民化的交流方式，所以她們的戰(zhàn)績幾乎讓人詫異，一個人每日的任務可能只有70瓶，但是勤奮養(yǎng)樂多媽媽有的最多能發(fā)掘150多家訂戶。

　　而另一面，作為內陸競爭對手的蒙牛、伊利和光明依賴的傳統(tǒng)的商超渠道，商超渠道又依賴于代理商，代理商因為掌握著眾多的品牌，對利潤和業(yè)績的需求并不一致，這不但導致在商超終端的價格和促銷方式很難保持一致，甚至在產品低溫保存要求也不能得以貫徹執(zhí)行。內陸品牌都有著嚴格的業(yè)績目標考核制度，并且奉行鋪市永無止境的策略，終端維護人員和業(yè)務經(jīng)理鋪市品項無休無止，這些城市經(jīng)理和業(yè)務代表忙于任務，日客戶拜訪量也幾十家，往往被業(yè)績壓力壓迫，這就產生了巨大執(zhí)行漏洞，不但難以保證終端質量，更難與消費著產生直接的互動。

　　在競爭的另一端，養(yǎng)樂多媽媽則承擔著城市經(jīng)理和業(yè)務代表雙重角色，同時也承擔著產品從工廠到消費者的橋梁作用，中間沒有經(jīng)銷商，沒有復雜的促銷，也沒有復雜的、鋪貨、品項任務。同時你的樂多媽媽可以的你、專心的經(jīng)營自己單一的產品，為了增加養(yǎng)樂多媽媽的收入，一個區(qū)域交付一位養(yǎng)樂多媽媽管理，每個月除了有保底的薪資外，養(yǎng)樂多還將50%左右的利潤作為獎勵發(fā)放給養(yǎng)樂多媽媽。企業(yè)的利益就是自己真實可見的利益，養(yǎng)樂多媽媽的積極性不顯山不露水的調動起來。這種簡單的工作關系，減少了復雜的管理體系中的種種內耗、磨損，使得戰(zhàn)略和策略快速而時效的得以執(zhí)行。

　　企業(yè)對這只能銷售隊伍的支持還體現(xiàn)在廣告版本上，蒙牛啟用小S，伊利啟用了楊冪，養(yǎng)樂多啟用了金秀賢、申世京和少女時代的允兒，表面看都是再走精靈時尚的路線，但是養(yǎng)樂多卻在廣告的結束一刻，鏡頭中總是經(jīng)典的出現(xiàn)養(yǎng)樂多媽媽的形象，蒙牛和伊利傳遞的是明星，養(yǎng)樂多傳遞的是自己賴以存在的銷售團隊。廣告再次增強了養(yǎng)樂多媽媽的自豪和歸屬感，積極性最終轉化成對公司政策不折不扣的信任和執(zhí)行。

　　為了讓這支團隊更了解公司的意圖，養(yǎng)樂多會把每個時期的廣告的主題貼在辦公室，這有助于養(yǎng)樂多媽媽們明確最近階段廣告宣傳的主旨，以便于在小區(qū)中給居民介紹。每天的晨會，每月有宅配中心會議，加上配送中心每月都會走訪配送的顧客，以及一年一度“最佳養(yǎng)樂多媽媽”評選，讓養(yǎng)樂多媽媽及生活在一種大家庭般的團隊里，又無形中規(guī)范執(zhí)行著公司的銷售戰(zhàn)略。

　　走心的管理、走心的策略，造就簡單而有效的執(zhí)行力，養(yǎng)樂多媽媽開疆拓土，開拓了香港、馬來西亞韓國越南，也開拓了內陸21個一線城市。依靠這緊急21個城市，卻對抗了伊利和蒙牛和覆蓋至全國31個省市自治區(qū)的近千萬家終端渠道店鋪。

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