越來越低迷的市場環(huán)境，讓我們的確有些灰心，并且多年奮斗的疲勞感都涌現(xiàn)了出來，是否再繼續(xù)與市場斗爭下去呢，我知道做企業(yè)很苦的，但是環(huán)境如果成為一種經(jīng)營條件，我們需要面對的不僅是環(huán)境，而且是企業(yè)自身的調(diào)整。

我非常推崇馬克思的一句名言：“哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在于改變世界”。也許是深受其影響，在危機來臨的時候，我開始強調(diào)人的作用，重視人的主觀努力，強調(diào)企業(yè)自身的能力，而非環(huán)境的約束，雖然我和馬克思一樣的信奉唯物主義。

事實上，在每一個危機的時代，都會涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。在我自己的研究和學(xué)習(xí)中，我始終為這些經(jīng)歷了數(shù)次變革，度過各種危機，保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意，亨利·福特（Henry Fort）和福特汽車、盛田昭夫（Akio Morita）與索尼、魯柏特·默多克（Rupert Murdoch）與美國新聞集團、約翰·D·洛克菲勒（John D.Rockefeller）與美孚石油、老托馬斯·沃森（ThomasWatsonSr.）與IBM、羅伯特· 伍德拉夫（RobertW.Woodruff）與可口可樂，我相信還有許多人和許多公司戰(zhàn)勝了經(jīng)濟危機。

在這些行業(yè)背景全然不同，同時又個性迥異的公司中間，我們會注意到，首先他們都具有一個共同的重要特征：

堅信增長才是最重要的，增長不受環(huán)境的影響，增長是一種理念，并以這樣的理念來指導(dǎo)他們的行動。

這些領(lǐng)導(dǎo)者和他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司可能處在良性的環(huán)境中，也可能處在危機的環(huán)境中，可能處在一個高增長的領(lǐng)域，也許處在增長已經(jīng)陷入停滯的行業(yè)，但是，這些領(lǐng)導(dǎo)者還是領(lǐng)導(dǎo)他們的公司，經(jīng)過自身的艱苦努力，取得了同行無法比擬的增長，年復(fù)一年，不管經(jīng)濟階段處在一片繁榮之中，還是處在衰退時期，保持增長就是他們堅定不移的信念。

1923年羅伯特· 伍德拉夫加入可口可樂公司，在隨后的40年里，直到1965年正式退休，他一直統(tǒng)治著可口可樂帝國，他在位時經(jīng)歷了一段聲勢浩大的增長期，可口可樂公司因此成為全球性企業(yè)。隨著第二次世界大戰(zhàn)的臨近，人們對企業(yè)發(fā)展感到迷茫，羅伯特·伍德拉夫承諾，“我們將確保每個士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可樂，不論他身在何處。為此，我們公司將不惜一切代價。”反而是戰(zhàn)爭使可口可樂傳遍全世界。

而中國企業(yè)的發(fā)展空間依然存在，政策面的持續(xù)向好，對市場和對顧客的認識與挖掘還有不斷發(fā)展的機會，這都決定了處在冬天里的中國企業(yè)的春天不會等待太久。

為什么這些企業(yè)不受環(huán)境的影響，特別是能夠戰(zhàn)勝危機而沒有發(fā)生轟然倒塌的情況。我反復(fù)不斷地思考這個問題，也不斷地在這些公司的成長歷程中尋找答案，并與其他的原因做比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在危機時企業(yè)需要把握住這一顯著的特征：

財務(wù)必須保守，只有資金的運用是高效能的，才真正具有安度危機的基礎(chǔ)。

著名經(jīng)濟與管理學(xué)家阿里·德赫斯（Arie De Geus）總結(jié)自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作經(jīng)驗，以及在對世界上的長壽公司進行研究之后，得出了這樣的結(jié)論，為積蓄財力而在財政上采取保守政策是長壽公司的特征之一。

長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應(yīng)付企業(yè)成長的需要。這一點雖然常常被認為是傳統(tǒng)或保守的，尤其是在這個高速運轉(zhuǎn)的變化的時代，但它卻是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，我們可以在經(jīng)營上、技術(shù)上、產(chǎn)品創(chuàng)新上不保守，但財務(wù)上一定要保守。

不用資本去冒險，就必須了解現(xiàn)金在其全部資產(chǎn)中的重要性?，F(xiàn)實中已經(jīng)有太多具有很好基礎(chǔ)的高成長企業(yè)去做資本的對賭導(dǎo)致企業(yè)陷入危局。而持有現(xiàn)金則可以使企業(yè)在競爭對手無法辦到的情況下捕捉到機會或更好地應(yīng)付危機；其資金配置足以使他們支持企業(yè)增長和發(fā)展的需要。那些一直保持增長的公司都是對資金使用效率永不松懈的關(guān)注，沒有這些，冒進的財務(wù)政策往往會導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。

當然，只有穩(wěn)健的財務(wù)和豐沛的現(xiàn)金流仍是不夠的，因為最能創(chuàng)造價值的還是人。因此直面危機的公司的第三個特征是：

釋放員工能量，靠員工來取得事業(yè)的成功。

在《基業(yè)常青》里講述過惠普創(chuàng)始人的故事。1946年已經(jīng)有10年歷史的惠普公司因為第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束國防合約枯竭，營業(yè)收入銳減了50％，他們面臨急迫的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機，在市場上又沒有立刻可以解決問題的商機，就像普克描述的情形那樣，“我們都在慶祝大戰(zhàn)結(jié)束，但是同時知道我們會有很嚴重的問題。1946年，我們的銷售額從前一年的大約150萬美元降到大約只剩一半，我們很擔憂，不知道能不能維持下去?！?/p>

在這種情況下，他們只能選擇裁員，裁減了大約20％的員工，但是，同時他們還采取了一個行動，對于一個業(yè)務(wù)縮減40％公司來說，這種行動堪稱膽大妄為。當時，所有靠國防合約生存的機構(gòu)都面臨艱苦的日子，他們決定利用這一事實，開始到戰(zhàn)時政府資助的研究機構(gòu)聘請杰出的科學(xué)家和工程師，同時也決定挽留公司內(nèi)部最優(yōu)秀的高薪人才。正是這些人才，推出了許多創(chuàng)新和大受歡迎的新產(chǎn)品，讓惠普之后的20年里獲得巨大的成功。

經(jīng)濟危機的環(huán)境中，人員的變動會直接影響公司的增長，一些無法增長的公司想到的第一個動作就是大量裁員，但是如果能夠合理地借助經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整來重建人力資源的結(jié)構(gòu)，釋放出員工的能量則會取得意想不到的成績，正像通用電氣金融服務(wù)公司的首席官加里·溫特（Gary Wendt）指出的，“企業(yè)的發(fā)展是每個人的責(zé)任?！?strong>每個員工承擔了這個責(zé)任，就一定可以獲得增長。

有了信心，有了財務(wù)保障，再有了要為企業(yè)負責(zé)的員工，在危機中成功的企業(yè)就有了第四個特征：

用低價格出售品質(zhì)好的產(chǎn)品。

在沃爾瑪（Wal-Mart）的商店里，我們很少見到2.99美元或者5.95美元等接近整數(shù)的標價，更多看到的是諸如2.73美元或5.22美元的價格牌。這是為什么呢？

　　原來，自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個世紀以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）一直把最大可能地向顧客提供最低價位的商品作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨。沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個簡單而又平凡的道理。

　　沃爾瑪是怎樣實現(xiàn)其“天天平價”的承諾的呢？它不是通過處理積壓商品或質(zhì)次商品，而是通過不斷降低管理成本來實現(xiàn)的。

正是沃爾瑪奉行這個簡單而又平凡的道理，使得沃爾瑪在遭遇經(jīng)濟危機的時候，可以獲得持續(xù)的增長。2001年美國由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，經(jīng)濟萎靡不振，一大批重頭公司贏利減少，股價暴跌，裁員成風(fēng)。與此形成鮮明對照的是，前兩年并不被專家看好的“舊經(jīng)濟”代表沃爾瑪連鎖零售集團穩(wěn)步發(fā)展，獨占鰲頭。

沃爾瑪在70年代的銷售收入約為4000萬美元，而現(xiàn)在已發(fā)展成為擁有100萬名員工的全球最大的企業(yè)。山姆·沃爾頓當年曾經(jīng)許諾說，如果公司業(yè)績出現(xiàn)飛躍，他就會在華爾街上跳夏威夷草裙舞，后來他真的履行了自己的諾言，山姆·沃爾頓的驚人之舉給許多投資者留下了難忘的印象。自從1972年，沃爾瑪?shù)墓善鄙鲜幸詠?，他的股票價格年均增長率高達27％，沃爾瑪股票驚人的回報率給沃爾頓家族帶來了滾滾財源。直到今天，沃爾頓家族仍然持有沃爾瑪公司38％的股票份額，家族中有5人包攬了全球富豪榜的第六至十位，總資產(chǎn)1029億美元，沃爾瑪這5名持股人組成了名副其實的全球最富家族。

　　接下來的觀點，相信我們都會認同：企業(yè)無論是在順境還是在逆境，終極解決的還是顧客的問題，所以能戰(zhàn)勝危機的企業(yè)最重要的特征是：

      堅持貼近顧客，要求企業(yè)必須成就顧客而不是自己。

在美國房地產(chǎn)遭遇危機而出現(xiàn)增長停滯的時候，恰恰有個叫做Build Net房地產(chǎn)服務(wù)商創(chuàng)造出了奇跡。在美國市場一般的建筑商需要蓋精裝修房子，還帶家具電器，企業(yè)利潤率為7%，經(jīng)濟不景氣時利潤不足4%。BuildNet對行業(yè)分析之后得出結(jié)論：競爭激烈使購房者不停地進行價格比對；購房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬樣?xùn)|西，而且平均一輩子換3次房子。對此Build Net找出了自己的策略，這就是關(guān)注服務(wù)價值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，賺取其后15年服務(wù)帶來的利潤，這令其他競爭對手無法應(yīng)對?，F(xiàn)在Build Net從房地產(chǎn)開發(fā)商成為房地產(chǎn)服務(wù)商，原有10萬家競爭對手成為Build Net公司的開發(fā)商；它擁有顧客超過千萬；供貨商超過1萬家；公司專注于服務(wù)的提供，而對房屋價格敏感的購房者并不計較換電器零部件的價格，一舉扭轉(zhuǎn)了低收益的局面。Build Net所做的正是和顧客走在一起，滿足了顧客的需求。

如果這樣看來，企業(yè)能否在市場上成為主導(dǎo)者，最為關(guān)鍵的是找準顧客并為顧客貢獻價值，只要企業(yè)的顧客還在，即使沒有了廠房，沒有了設(shè)備，但企業(yè)還是可以有生存下去的希望。這既適用于制造型公司也適用于服務(wù)型公司，抑或是技術(shù)型公司；也無論是快速增長的行業(yè)，還是停滯衰退的行業(yè)，這些都不重要，重要的是公司要知道所面對的顧客是誰，如何為其創(chuàng)造價值？所以問題的關(guān)鍵不是環(huán)境和市場，而是貼近顧客的能力，換句話說：只要能夠提升對于顧客價值的認識，符合顧客期望就可以超越環(huán)境。

除了以上幾個特征之外，直面危機的企業(yè)還需要具有最后一個特征：

以創(chuàng)新超越危機。危機和壓力相對于一些企業(yè)來說，所帶來的反而是創(chuàng)造力的迸發(fā)，正是因為創(chuàng)造性的解決問題，才使這樣的企業(yè)擁有了全新的市場地位。

很簡單的事實是，危機來臨的時候，人們會發(fā)現(xiàn)“市場這張大餅”的增長的確在變慢，但是同樣的情況是分餅的企業(yè)也在減少，這是否意味著你有機會擁有更多的市場份額呢？在我回顧近百年危機的歷程中，都會發(fā)現(xiàn)有企業(yè)是在危機中獲得新的市場格局的，而他們能夠獲得這樣的地位的方法就是創(chuàng)新。

例如汽車行業(yè)。二戰(zhàn)前，世界經(jīng)濟危機重創(chuàng)北美汽車業(yè)，大批中小廠倒閉，通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司伺機推出一批以V8發(fā)動機為主的流線型設(shè)計產(chǎn)品，受到市場歡迎，遂成為底特律“三巨頭”，雄霸世界車市半個世紀。正是創(chuàng)新讓這三家企業(yè)在經(jīng)濟危機中獲得全新的市場機會。

對于那些渴望度過寒冬并有所作為的人來說，我的方案不會一蹴而就，也不主張病急亂投醫(yī)，我認為上述這些特征中國企業(yè)并不難以實現(xiàn)，但是它需要一段時間的努力，期間領(lǐng)導(dǎo)者要承擔起改變自己的責(zé)任，而一旦堅持下去度過危機，在企業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)好時，企業(yè)的發(fā)展將走入快車道。

因此最后問題的焦點在于領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)：

經(jīng)營的意志力

這是上述度過危機環(huán)境企業(yè)特征的堅實基礎(chǔ)，擁有在任何環(huán)境下都堅持增長的理念，以及擁有實現(xiàn)和顧客在一起的運營能力的領(lǐng)導(dǎo)者，便可以讓企業(yè)在經(jīng)濟危機的環(huán)境中，超越環(huán)境獲得發(fā)展，相反，如果因為環(huán)境的變化而出現(xiàn)企業(yè)停滯甚至消失的結(jié)局，大部分的原因也可以歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上。

所以，樹立信心，穩(wěn)健財務(wù)，帶領(lǐng)員工，為顧客提供期望的優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品，讓企業(yè)安然度過經(jīng)濟危機，是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。