角色2：業(yè)務(wù)伙伴3

——了解內(nèi)外部客戶文化及其需求

     我們先看一個案例。

M公司是一家香港上市公司，旗下有三個業(yè)務(wù)方向的不同子公司，公司原有的管理模式采取的是給予子公司完全自主的經(jīng)營權(quán)的控制方式。在其中一家子公司出現(xiàn)大幅虧損后，管理層開始認識的管理的缺陷，反映了集團管理結(jié)構(gòu)的松散，集團對于下屬企業(yè)缺乏實際掌控能力，各子公司之間在業(yè)務(wù)鏈條上也缺乏相互呼應(yīng)與銜接。為了整個公司的市場價值表現(xiàn)，老板覺得必須加強集團對子公司的控制，形成集團統(tǒng)一的管理和發(fā)展戰(zhàn)略。但是，在此決定作出后，遭到了來自各子公司的強烈抵制。管理上的問題最終還是滑向人事問題上。裁員、撤換管理層是集團對子公司的行動，由此一來，子公司層面的人是振蕩在所難免。

老張是負責(zé)這次整合的人力資源負責(zé)人，面對虧損的市場業(yè)績、又面臨子公司管理層的人事更換，老張再考慮應(yīng)該如何完成這次過度。老張決定在仔細分析子公司虧損原因后，再決定要解決主要問題。

從集團層面來看，子公司領(lǐng)導(dǎo)在直接業(yè)務(wù)上缺乏預(yù)測，在內(nèi)部管理上過于隨意，所有造成無法應(yīng)對市場變化而失去客戶，并使公司規(guī)模過分膨脹。

從財務(wù)分析結(jié)果來看，有三個原因：其一，銷售訂單（來自行業(yè)客戶）突然減少，導(dǎo)致營業(yè)額下降；其二，若干銷售合同延期完成，導(dǎo)致部分盈利未能及時在上半年入賬；其三，運營部門過度擴充，導(dǎo)致經(jīng)營開支急劇上升。

從財務(wù)結(jié)果看出，在客戶方面出現(xiàn)了問題。這家子公司是從事大客戶服務(wù)的，客戶關(guān)系一般很穩(wěn)定，為什么會出現(xiàn)突然的業(yè)績減少，是客戶自身的業(yè)務(wù)發(fā)展問題，還是有人為因素在干擾？內(nèi)外部有什么連接的關(guān)系?

老張想揭開這個謎底，這樣對子公司管理團隊人員的去留決定就有了比較清晰的實事支持了。同時，行業(yè)客戶的文化已經(jīng)深深影響公司的決策，人力資源的解決方案必須認識到這些因素，才能保證公司與客戶的合作關(guān)系建立的信任。

一個組織的文化分內(nèi)部文化與外部文化，外部文化主要是指組織的外部環(huán)境中的利益相關(guān)者與組織之間形成的價值觀，外部文化對內(nèi)部文化的形成有非常大的制約作用。

1、組織文化的表現(xiàn)形式

組織文化的表現(xiàn)形式要從其傳播形式和外在表現(xiàn)形式兩個方面來看。組織文化的傳播形式主要有：

l  日常慣例和儀式

l  英雄人物

l  故事

l  標(biāo)識

l  權(quán)力機構(gòu)

l  組織結(jié)構(gòu)

l  控制系統(tǒng)語言

組織文化的外在表現(xiàn)形式主要有：

l  文字

l  實物形象

l  電子傳播制品

l  活動與藝術(shù)表現(xiàn)形式

2、企業(yè)努力的方向

根據(jù)上述案例分析來看，要重整子公司業(yè)務(wù)，公司必須在以下幾個方向努力：

第一，流程再造。組織結(jié)構(gòu)更加偏平化，使得價值向客戶傳遞的距離達到最短，來自外部客戶的意見、需求和反饋以最快的速度傳遞給組織的大腦。

第二，研發(fā)活動更注重與外部顧客的交流。在進行可行性分析時，會進行相關(guān)意見調(diào)查，使得企業(yè)的研發(fā)活動與市場的要求之間的連接更加緊密，因為競爭的加劇，技術(shù)的更新?lián)Q代的速度也在加快，從研發(fā)活動到進入市場時間必須建立直接的通道。

第三，顧客接觸點的建設(shè)。組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是條塊的分割管理，以核心流程為準則，按照職能劃分組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中還包括層級；同時，因為區(qū)域擴張，還要在縱向職能上進行區(qū)域管理。不管采取何種組織結(jié)構(gòu)，總是存在管理模糊的地帶，使得客戶的意見從模糊地帶流失。因此要在模糊地帶中培養(yǎng)部門對客戶的關(guān)注能力，這種意識要從公司自上而下進行培養(yǎng)和輔導(dǎo)，倡導(dǎo)這樣一種顧客文化，是人力資源的戰(zhàn)略職責(zé)。用制度和文化來幫助企業(yè)克服組織架構(gòu)的缺陷，調(diào)動員工的積極性，并把員工的個人目標(biāo)調(diào)整到與企業(yè)滿足顧客需求的最終目標(biāo)一致，推動企業(yè)良性發(fā)展。

第四，創(chuàng)新管理。企業(yè)的創(chuàng)新管理在于企業(yè)的全部流程中，也包含在企業(yè)的各個組成部分之中，包含研發(fā)管理、市場策略、培養(yǎng)創(chuàng)新企業(yè)等。創(chuàng)新事物的出現(xiàn)，在很多時候是打破常規(guī)的思維模式，企業(yè)需要培養(yǎng)一種文化，是創(chuàng)新有生存環(huán)境，人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)能夠在績效管理中更多地建立這樣一種引導(dǎo)機制，使得創(chuàng)新的文化得以成長。

3、人力資源經(jīng)理面臨的新任務(wù)

l  了解各種管理實踐的變革對于文化的要求

l  文化的建設(shè)不但要關(guān)注內(nèi)部顧客員工，更要看到外部顧客需求的變化所要求的文化是什么？

l  將這種內(nèi)外部顧客文化的變化相連接，建立連接通道

l  在內(nèi)部引導(dǎo)這種文化的成長，并使之成為組織的常規(guī)。

今天企業(yè)面臨的壓力，以非傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式所能解決的，“創(chuàng)新”才是解決的核心之道，創(chuàng)新本身也是一個不斷自我否定和自我發(fā)展的過程。

既然要創(chuàng)新，就存在一定的不可預(yù)測、不可評估、不可確定性因素，也就是創(chuàng)新是有風(fēng)險的。只要是創(chuàng)新，失敗在所難免，人力資源經(jīng)理在相關(guān)工作領(lǐng)域應(yīng)建立相應(yīng)的創(chuàng)新失敗的挽救機制。這就是所要針對項目的難度、級別、損失脆弱和結(jié)果不確定性的預(yù)測情況，制定相應(yīng)的失敗挽救制度，對冒險的行為提供良好的結(jié)果保障機制。

當(dāng)一個組織的文化發(fā)生需求變化時，人力資源經(jīng)理通過對需求變化的了解和評價，需要設(shè)計出文化融合方案。

l  通過對文化網(wǎng)絡(luò)的全面了解，對組織文化的形成歷史有全面深刻的理解，可以發(fā)現(xiàn)過去對組織戰(zhàn)略變化影響的關(guān)鍵文化因素是什么，新的戰(zhàn)略規(guī)劃中可能引起促進和阻礙變革的文化因素。

l  根據(jù)新的戰(zhàn)略需要，對照檢驗內(nèi)外部客戶文化的一致性差異程度，如果差異很大，如何傳承公司主流文化并使之外部客戶文化的變化？

l  如果出現(xiàn)跨行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，巨大的行業(yè)間文化差異如何融合，特別是管理人員管理風(fēng)格差異如何實現(xiàn)共生共存？