HR角色3：變革管理者1

——鼓勵(lì)有利于業(yè)務(wù)成功的創(chuàng)造性

美國(guó)哈佛商學(xué)院的約翰.科特教授在《變革之心》一書中介紹過一個(gè)“手套”的故事：

某公司首席執(zhí)行官喬恩意識(shí)到公司的草采購(gòu)流程有問題，帶來了很大的財(cái)務(wù)浪費(fèi)。但是究竟浪費(fèi)有多嚴(yán)重，如何讓公司每一個(gè)人認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)的嚴(yán)重性呢？喬恩讓一個(gè)暑期實(shí)習(xí)生進(jìn)行了一項(xiàng)小小的研究，研究的內(nèi)容包括：（1）我們?yōu)樗泄S中使用的手套支付了多少錢？（2）我們采購(gòu)的手套品種一共有多少？喬恩之所以選擇手套，是因?yàn)樗诠S中很普遍，所有工廠都使用和采購(gòu)過它。

湯姆研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，這家公司采購(gòu)的手套多大四百多種。每家工廠都有自己的供應(yīng)商，而且它們的采購(gòu)價(jià)格各不相同。即使是同一副手套，一家工廠的采購(gòu)價(jià)格是5美元，而另一家工廠采購(gòu)價(jià)格可能是17美元。由于采購(gòu)量巨大，這樣每家工廠的采購(gòu)成本差距也很大。

湯姆收集到了四百多種手套的樣板，在上面貼身每一副手套的價(jià)格、工廠等，并把這些手套按照部門和類型進(jìn)行了分類。

喬恩把所有的手套集中在會(huì)議室的大桌子上，然后邀請(qǐng)所有公司的總經(jīng)理們來看。他們圍繞這桌子走了幾圈后發(fā)現(xiàn);即使是兩幅看起來完全相同的手套，一家工廠采購(gòu)價(jià)格是3美元，另一家工廠則花了10美元。大家全都啞口無言了。

這些手套開始在公司巡回展出，它們到達(dá)所有的部門，所有的工廠，使許多人都有機(jī)會(huì)看到這些手套。他們意識(shí)到：公司的采購(gòu)流程到底有多糟。通過這種方式，整個(gè)公司意識(shí)到了進(jìn)行變革的必要性。該公司馬上采取行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)了大量的成本節(jié)約。

變革無處不在，或者說對(duì)工作的創(chuàng)新改進(jìn)是永遠(yuǎn)可能的。變革的引領(lǐng)者并不一定需要具有首席執(zhí)行官那樣的權(quán)力，他可能是一名實(shí)習(xí)生或者一名助理。IBM前總裁郭士納曾說，變革對(duì)每個(gè)公司都是十分重要的，變革是一種管理常態(tài)，是一項(xiàng)循環(huán)工程，而不是單一的工程，變革既大又小。大是指變革對(duì)于企業(yè)的CEO們而言是一項(xiàng)艱巨的工作，小是指日常生活中每一個(gè)有利于業(yè)務(wù)改進(jìn)的行為都是變革的一部分。在有關(guān)變革的博文中，我講了很多，這里圍繞“人力資源經(jīng)理變革管理者”角色而言。

1、創(chuàng)新是變革的重要主題

激發(fā)組織創(chuàng)新與培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維是當(dāng)代企業(yè)變革的重要主題。對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理來說，在管理組織及業(yè)務(wù)的變革方面，他會(huì)鼓勵(lì)大家就如何促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功提出新觀點(diǎn)、建議和方案；創(chuàng)造并維持一種創(chuàng)新性的組織氛圍；真誠(chéng)地支持并贊揚(yáng)、肯定其他人所進(jìn)行的創(chuàng)新活動(dòng)。

創(chuàng)新是變革的重要主題，一個(gè)組織怎樣才能更具創(chuàng)新性？世界五百?gòu)?qiáng)之一的3M公司是這方面的典范。它有何特征？

斯蒂芬P.羅賓斯教授研究發(fā)現(xiàn)：創(chuàng)新組織往往具有相似的文化，他們鼓勵(lì)嘗試，無論成功或失敗都給予獎(jiǎng)勵(lì)，它們還獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤。只有當(dāng)人們感覺到自己的行為不會(huì)受到處罰時(shí)，他們才會(huì)提出新觀點(diǎn)，新方法。

一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織會(huì)積極開展員工培訓(xùn)和開發(fā)，使他們跟上時(shí)代的步伐，使員工不會(huì)擔(dān)心因犯錯(cuò)誤而被開除。

2、創(chuàng)新是為業(yè)務(wù)服務(wù)

鼓勵(lì)有利于業(yè)務(wù)成功的創(chuàng)造性，這種業(yè)務(wù)既是指公司最終商業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，也可能是人力資源管理部門的自身業(yè)務(wù)，因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源管理的職能最終也是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的。

美國(guó)德勤公司的顧問在研究惠普公司的人力資源管理流程時(shí)發(fā)現(xiàn)：過去，惠普的人事管理部門由分散于大大小小50多個(gè)分公司和120個(gè)銷售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)各分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過總公司規(guī)定。低層經(jīng)理如要招聘人員必須經(jīng)過自上而下，層層申請(qǐng)，通過貫穿于公司的一整套機(jī)構(gòu)才能完成，耗時(shí)很長(zhǎng)；而且上下層部門之間交流很少，很難跟蹤了解到哪一層，什么時(shí)候結(jié)束，人員什么時(shí)候才能到位。

同時(shí)，惠普的人事機(jī)構(gòu)之間也不會(huì)通信息，彼此之間不了解對(duì)方的需求。如果寫應(yīng)聘信的申請(qǐng)者想同時(shí)申請(qǐng)不同惠普機(jī)構(gòu)的職位，必須向每一機(jī)構(gòu)寄出簡(jiǎn)歷，否則，假如應(yīng)聘者寄資料的機(jī)構(gòu)沒有職位空缺，即使其他部門需要人員，也不能拿到應(yīng)聘者的資料……一項(xiàng)招聘工作需要層層申請(qǐng)，層層回復(fù)，往往耗時(shí)數(shù)月才能完成；這種流程對(duì)應(yīng)聘者太麻煩，對(duì)用人經(jīng)理而言，在急需用人時(shí)找不到合適的人選。

在咨詢顧問的介入下，惠普公司進(jìn)行了人力資源管理流程再造。

惠普人力資源再造首先著眼于員工求職過程，建立了招聘管理系統(tǒng)，所有求職者的資料寄往“應(yīng)聘者響應(yīng)中心”……

另外，惠普設(shè)立了一個(gè)電話服務(wù)系統(tǒng)，每周7天每天24小時(shí)回答并處理員工福利問題。

1990-1993年間，惠普的人事工作人員減少了三分之一，每年節(jié)省5000萬美元，同時(shí)大大提高了服務(wù)質(zhì)量。

3、創(chuàng)新對(duì)人力資源經(jīng)理的要求

以前人力資源師耗費(fèi)資源的部門，是人才成本中心?，F(xiàn)在的人力資源部門已經(jīng)成為對(duì)企業(yè)價(jià)值有直接貢獻(xiàn)的部門，人力資源經(jīng)理需要而且必須對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、資產(chǎn)回報(bào)率和市場(chǎng)占有率，這些指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)到人力資源部門，成為考核指標(biāo)的重要組成部分。怎樣吸引人才、留住人才、調(diào)動(dòng)他們的積極性，如何滿足人才發(fā)展需求等，這些都是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心，也是人力資源經(jīng)理們要考慮的工作重點(diǎn)。

“人皆拒變”，害怕變革與創(chuàng)新，這是人之常情，尤其是當(dāng)變革看起來對(duì)別人有利而對(duì)自己無利時(shí)，人們會(huì)拒絕變革。

在變革管理里面，我提到，人力資源經(jīng)理不能做變革的領(lǐng)導(dǎo)者，但是可以成為變革的管理者。在員工拒絕變革的情況下，人力資源經(jīng)理應(yīng)該做些什么呢？

l  倡導(dǎo)管理者使用易懂的語言，與基層員工分享滿足感；

l  鼓勵(lì)經(jīng)理們從新的角度看待抵制現(xiàn)象，把它看成是改革的必然狀況，而不必把它當(dāng)成洪水猛獸；

l  建議經(jīng)理們抱著尊重的態(tài)度向一線人員尋求創(chuàng)意和建議，而不是通過謀略將人們召集在一起并詢問一些預(yù)先盤算好的問題；

l  協(xié)同各個(gè)群體之間的關(guān)系，促進(jìn)各持己見的員工之間的溝通和理解；

l  跟變革的發(fā)起者和變革的執(zhí)行者們討論進(jìn)度表、技術(shù)細(xì)節(jié)、工作安排等問題；

l  密切關(guān)注討論中人們來回傳遞的信息，確保它們是否有利于變革的接受。

如果人力資源經(jīng)理能關(guān)注到這些問題并采取有效行動(dòng)，企業(yè)變革的組織就會(huì)大大減少。