波音對組織結(jié)構(gòu)的改革

波音公司自1916年成立后，一直是由條例、規(guī)章所束縛的官僚企業(yè)，但隨著21世紀環(huán)境的劇變，由機械師與航空技工國際聯(lián)盟所發(fā)動的大罷工，暴露出波音的勞工與管理階層長久以來互不信任的弊端，此外各大航空公司愈發(fā)對波音公司的交貨時間與價格結(jié)構(gòu)提出非難，更大大增加了波音的壓力。

首席執(zhí)行官康迪特上任后，面臨著再造波音的挑戰(zhàn)，其改革方向是將既有的工程技術(shù)與領導能力，融合像微軟與康柏這類高科技公司所采取的任務團隊的特征，以迥異于原來的組織文化。
      康迪特小心翼翼地分析波音以往經(jīng)營上的每一環(huán)節(jié)，結(jié)論是該公司過時的職務設計乃是工作上最大的障礙。以往設計工程師與組合零件制造飛機的技工是各自獨立的個體，即工程師勾勒計劃后傳給制造人員，于是這些生產(chǎn)線上的員工對“投入”的來源毫無機會弄懂，假如技術(shù)工人發(fā)現(xiàn)新零件在設計上有問題，須向領班報告，再逐級上呈，直到該信息抵達原藍圖的繪制者，這位高階設計師針對問題修正后還得費勁地遵循原渠道下達改良指示。

康迪特了解到這種傳統(tǒng)的方法落伍了，于是改以專項任務式的組織，使相關部門自始至終都得以協(xié)同工作，假如波音想為飛機發(fā)展新款的行李儲藏隔間，管理人將建立專項小組來推動此方案，這個小組包括有設計工程師、制造部經(jīng)理、工業(yè)營銷部經(jīng)理、財務專家，甚至人力資源好手均會為這個團隊提供服務。

     憑借上述新方法，波音能夠適才適用，并且瓦解了組織中的障礙，促進了勞動力間更頻繁、更直接的溝通，例如，現(xiàn)今制造機具的技工如對零件設計書質(zhì)疑，他能電話聯(lián)絡此工程師，或者他可于會議上見著此人，直接請他“說清楚，講明白”。
      反觀波音的過去，組織中垂直關系明確，決策權(quán)集中，而且有許多繁文縟節(jié)，偏重經(jīng)由指揮鏈來控制管理，是一種機械式組織；而波音的現(xiàn)在，將組織規(guī)劃成多個職務部門合成的跨功能團隊，組織內(nèi)的關系也從舊有的某一單位產(chǎn)出即另一個單位投入之順序相依，進化到彼此得溝通協(xié)調(diào)才能決定產(chǎn)出的雙向相依，權(quán)責隨時視需要彈性調(diào)整，層級關系不明確且規(guī)章制度少，外加偏重非正式渠道來溝通，已邁向了有機式組織。
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