組織行為與變革課堂討論案例 2

華為管理變革的軌跡(一)

      
         長(zhǎng)期以來(lái)，組織效率低下不僅困繞著中石油，也是國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)要面對(duì)的問(wèn)題。如何在做大的同時(shí)做強(qiáng)企業(yè)，建立起高效運(yùn)作體系？實(shí)踐證明，只有伴隨企業(yè)發(fā)展過(guò)程堅(jiān)持不間斷進(jìn)行管理變革，才能打造出有核心能力的運(yùn)作體系，華為22年的持續(xù)管理變革也證實(shí)了這一點(diǎn)。
　　華為自1988年十幾個(gè)人舉債2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，至2009年全球銷(xiāo)售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤(rùn)183億元人民幣，成為國(guó)際排名僅次于愛(ài)立信的世界級(jí)移動(dòng)設(shè)備企業(yè)。華為之所以能在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的國(guó)際通信行業(yè)中勝出，成為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，是華為22年間進(jìn)行的不間斷管理變革的結(jié)果?；仡櫲A為的管理變革，主要經(jīng)過(guò)了自主優(yōu)化、引進(jìn)復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個(gè)階段。

自主優(yōu)化階段：該階段從1988年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈實(shí)施、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證、各職能優(yōu)化。
　　本階段的管理變革以解決具體問(wèn)題為主。如研發(fā)管理變革，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢(shì)兵力，這在華為發(fā)展初期取得了良好效果，也為企業(yè)快速增長(zhǎng)立下了汗馬功勞。自主優(yōu)化也是痛苦的，摸著石頭過(guò)河，進(jìn)展緩慢而且經(jīng)常走彎路，以《華為基本法》為例，聘請(qǐng)了人民大學(xué)6位教授，耗時(shí)3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實(shí)際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進(jìn)” 的理論作用。
　 88年至98年管理變革的主體是華為，雖然由于員工們局限性以及經(jīng)常被事務(wù)性工作所困撓，無(wú)法在管理模式上取得突破性進(jìn)展，但對(duì)于當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)期的華為來(lái)說(shuō)，這次管理變革滿足了當(dāng)時(shí)的管理需要，也為企業(yè)建立了良好的變革文化。
　  引進(jìn)復(fù)制階段：引進(jìn)復(fù)制西方管理體系階段是從1998年開(kāi)始至2008年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶(hù)滿意度等六個(gè)方面的變革。
　 在這一輪管理變革中，華為將自身定位為一個(gè)包括研發(fā)、銷(xiāo)售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化組織為目標(biāo)。同樣以研發(fā)工作為例，主要是成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），運(yùn)用各種先進(jìn)的管理理念及工具對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過(guò)程的信息透明與客戶(hù)需求目標(biāo)的一次性滿足?！　?/span>
    同時(shí)本階段也進(jìn)行了信息化實(shí)施工作，將經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的流程固化在信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)了流程管理電子化、業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化。建立了從客戶(hù)端（需求）到客戶(hù)端（供應(yīng)）的簡(jiǎn)潔、規(guī)范的信息化控制體系，擺脫了對(duì)人的依賴(lài)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專(zhuān)業(yè)化改造。
　　復(fù)制階段變革的主體是咨詢(xún)公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。然而隨著西方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，體系中過(guò)多的流程控制點(diǎn)，不但降低了運(yùn)行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。
　　創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機(jī)是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開(kāi)始客觀評(píng)價(jià)西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國(guó)企業(yè)管理變革的新特點(diǎn)。華為在本階段的主要工作：進(jìn)行了以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。
　　 為有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺(tái)的一線作戰(zhàn)模式，本階段主要確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)式的一線組織結(jié)構(gòu)；借用了美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)要求。
　　在這一階段，任正非不再?gòu)?qiáng)調(diào)西方管理的先進(jìn)性，而是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與自我復(fù)制，提出“要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導(dǎo)思想，也為華為未來(lái)管理變革指明了方向。
　　就華為22年的管理變革軌跡來(lái)看，企業(yè)管理變革是一個(gè)長(zhǎng)期工作，需要根據(jù)企業(yè)不同階段的需要進(jìn)行持續(xù)變革，使企業(yè)始終處于高效運(yùn)作狀態(tài)，這樣才能確保在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。
　 
            作者：呂謀篤該文發(fā)表在《中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)》2010年8月2日刊

華為的“變法”風(fēng)波（二）

風(fēng)波起于任正非的華為帝國(guó)。

2007年11月，華為公司引來(lái)了社會(huì)矚目。按照公司的要求，工作滿8年的員工，由個(gè)人向公司提交一份辭職申請(qǐng)，在達(dá)成自愿辭職共識(shí)之后，再競(jìng)爭(zhēng)上崗，與公司簽訂新的勞動(dòng)合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升，并且享受一到兩個(gè)星期的假期。

華為歷史上的兩次“集體辭職”

    華為歷史上的首次“集體自愿辭職”發(fā)生在1996年1月，涉及部門(mén)是市場(chǎng)部。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，然后采取競(jìng)聘的方式進(jìn)行答辯。最后，公司會(huì)根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在當(dāng)時(shí)的競(jìng)聘考核中，包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換了下來(lái)。

2000年下半年，華為出臺(tái)《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿兩年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。華為最年輕有為的“少帥”李一男正是在此時(shí)離開(kāi)的，隨后李創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)。2006年6月，華為收購(gòu)港灣網(wǎng)絡(luò)，李一男重回華為。

這是華為歷史上的第二次集體辭職事件。當(dāng)時(shí)，華為為自愿辭職創(chuàng)業(yè)的員工提供了優(yōu)惠的扶持政策。除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

2008年1月1日，《勞動(dòng)合同法》生效。該法第14條規(guī)定：勞動(dòng)者在一家用人單位連續(xù)工作滿10年的，或者連續(xù)訂立兩次固定期限勞動(dòng)合同的，除非勞動(dòng)者提出異議，否則用人單位都應(yīng)當(dāng)與訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。

謀變者謀天下，從2007年9月底開(kāi)始，深圳華為公司開(kāi)始實(shí)行一項(xiàng)內(nèi)部調(diào)整：包括掌門(mén)人任正非在內(nèi)的所有工作滿8年的華為員工，在2008年元旦前，都要先后辦理主動(dòng)辭職手續(xù)，再競(jìng)聘上崗，與公司重新簽訂1至3年的勞動(dòng)合同；廢除現(xiàn)行的工號(hào)制度，所有工號(hào)重新排序。當(dāng)然，全部辭職老員工均可獲得華為公司支付的賠償。

這場(chǎng)涉及7000人的“先辭職再競(jìng)崗”的非常規(guī)事件和（勞動(dòng)合同法）的親密“接觸”如一枚重磅炸彈，使中國(guó)的經(jīng)濟(jì)界和法律界沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

神秘的通信制造企業(yè)

大概每一個(gè)想和外界溝通的中國(guó)人都離不開(kāi)這家公司。如果你想打電話，需要程控交換機(jī)、動(dòng)動(dòng)拇指發(fā)發(fā)短信離不開(kāi)電話預(yù)付卡和基站服務(wù)、想上網(wǎng)沖浪，不能沒(méi)有路由器……

在中國(guó)，這些產(chǎn)品大多是由華為技術(shù)有限公司生產(chǎn)的，總部位于深圳市龍崗區(qū)板田的這家公司，在中國(guó)卻并不為人所熟知。

    這家中國(guó)最神秘的通信制造企業(yè)生動(dòng)地體現(xiàn)著創(chuàng)建人任正非的雄心壯志。當(dāng)“中國(guó)制造”憑借著低價(jià)格和低技術(shù)含量聞名世界時(shí)，他已經(jīng)成功地把華為這家民營(yíng)企業(yè)帶領(lǐng)到了國(guó)際一流跨國(guó)企業(yè)的境界。它是中國(guó)最賺錢(qián)的民營(yíng)企業(yè)、贏利最好的高科技企業(yè)以及世界最大的通信設(shè)備制造商之一。

2006年，華為銷(xiāo)售收入高達(dá)656億元人民幣，其中65% 來(lái)自海外市場(chǎng)，而據(jù)海外媒體透露，2007年上半年其收入達(dá)到84億美元，較2006年同期增長(zhǎng)62%。更為可怕的是其驚人的利潤(rùn)率——在中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，依據(jù)企業(yè)2006年?duì)I業(yè)收入排序，聯(lián)想、海爾華為占據(jù)前三。但在盈利的硬實(shí)力方面，華為以41.36億元居首，遠(yuǎn)超第二名海爾的15億元；華為上繳稅金74.78億元，接近前10名另外9家公司之和。

按照《財(cái)富》雜志2006年公布的世界500強(qiáng)入圍門(mén)檻，華為有望成首家沖刺《財(cái)富》500強(qiáng)的內(nèi)地非國(guó)有企業(yè)。而1988年家公司創(chuàng)建時(shí)，資本僅為2.4萬(wàn)元人民幣。

英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的評(píng)價(jià)是“它（華為）的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難”。

在華為公司崛起的過(guò)程中，63歲的轉(zhuǎn)業(yè)解放軍軍官任正非一直保持著低調(diào)。他在公司內(nèi)宣稱(chēng)：“我們不是一家上市公司，沒(méi)有向公眾披露內(nèi)部信息的義務(wù)，只要對(duì)政府負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)就行了?！奔幢阃饨缬懈鞣N正面或負(fù)面的猜測(cè)，華為也從來(lái)不給外人滿足好奇心的機(jī)會(huì)。對(duì)于一名中國(guó)記者來(lái)說(shuō)，采訪他的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)采訪華人世界首富李嘉誠(chéng)。

神秘的辭職風(fēng)波

在2007年華為“離職再上崗”事件之前，任正非曾在華為內(nèi)刊上發(fā)表了一篇題為《天道酬勤》的文章。任正非在文章中寫(xiě)道：“一個(gè)沒(méi)有艱苦奮斗精神做支撐的企業(yè)，是難以長(zhǎng)久生存的。而我們現(xiàn)在有些干部、員工，沾染了嬌驕二氣，開(kāi)始樂(lè)道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，對(duì)工作不再兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)待遇斤斤計(jì)較，這些現(xiàn)象大家必須防微杜漸。不能改正的干部，可以開(kāi)個(gè)歡送會(huì)?！?/span>

這篇文章被稱(chēng)為這場(chǎng)“集體辭職事件”的前奏。

2007年9月，“集體辭職”在華為全面實(shí)施。按照公司的要求，工作滿8年的員工，由個(gè)人向公司提交一份辭職申請(qǐng)，在達(dá)成自愿辭職共識(shí)之后，再競(jìng)爭(zhēng)上崗，與公司簽訂新的勞動(dòng)合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升，并且享受一到兩個(gè)星期的假期。10月27日，第一階段工作結(jié)束，根據(jù)華為人力資源部向全體員工發(fā)布的內(nèi)部通報(bào)，“截至10月29日，符合條件的員工全部完成定崗定薪及薪酬調(diào)整”。這項(xiàng)“大動(dòng)干戈”的調(diào)整看起來(lái)并沒(méi)成為激化公司內(nèi)部矛盾的導(dǎo)火索，深圳市勞動(dòng)部門(mén)也沒(méi)有接到過(guò)任何當(dāng)事華為員工的投訴，11月4日晚，華為首度向外界發(fā)布聲明稱(chēng)：?jiǎn)T工辭職完全自愿，沒(méi)有公司強(qiáng)迫行為。

有人認(rèn)為，華為的這項(xiàng)舉措，與2008年1月1日將實(shí)施的新《勞動(dòng)合同法》之間，直接指向關(guān)系太過(guò)鮮明。根據(jù)“新勞動(dòng)法”第14條相關(guān)規(guī)定，勞動(dòng)者在滿足“已在用人單位連續(xù)工作滿10年”或“連續(xù)訂立兩次固定期限勞動(dòng)合同”等條件后，便可以與用人單位訂立“無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”。而按照華為的這次調(diào)整，那些工齡滿8年的老員工們獲得不同數(shù)額補(bǔ)償后，再競(jìng)聘上崗的職位和待遇基本不變，只是再次簽署勞動(dòng)合同時(shí)，工齡將重新計(jì)算。在深圳市勞動(dòng)局介入后，11月5日，華為向部分媒體發(fā)去一份傳真的“情況說(shuō)明”，按照那上面說(shuō)法，7000人辭職，是“為適應(yīng)業(yè)務(wù)國(guó)際化的拓展，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，華為進(jìn)行了一系列的人力資源制度變革，包括人崗匹配和定崗定薪的薪酬制度改革、員工福利和保險(xiǎn)保障制度的改革等，目的是讓企業(yè)內(nèi)部更和諧、更富有活力”；是“為改良企業(yè)‘工號(hào)文化’，并按照員工自愿的原則”。

這份華為目前唯一的公開(kāi)聲明特意強(qiáng)調(diào)，7000人自愿辭職，建立在對(duì)《勞動(dòng)法》深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)的基礎(chǔ)上——這與各路記者輾轉(zhuǎn)從華為內(nèi)部獲得的消息并沒(méi)有太大出入，差別只在于不同定性——有了“新勞動(dòng)法”即將實(shí)施的大背景，不管華為拿出多少錢(qián)來(lái)完成一次性買(mǎi)斷工齡的補(bǔ)償，依舊被認(rèn)為對(duì)員工“不厚道”，是刻意規(guī)避“新勞動(dòng)法”“規(guī)范勞動(dòng)用工以及保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力采取的做法”的不良示范。

 “N+1”補(bǔ)償模式

“新勞動(dòng)法”即將實(shí)施背景下的大范圍人事變革，華為并不是第一家，央視的大規(guī)模裁員早已走在前面，沃爾瑪全球采購(gòu)中心半數(shù)針對(duì)中國(guó)員工的“無(wú)原則解雇”裁員通告緊隨其后。不過(guò)按照提供給員工的補(bǔ)償額度排序，華為絕對(duì)排在第一位。

“先辭職再競(jìng)崗”時(shí)，所有“自愿”離職的員工將獲得華為公司相應(yīng)的補(bǔ)償，補(bǔ)償方案為“N+1”模式。N為工作年限，打個(gè)比方，如果某個(gè)華為員的月工資是5000元；一年的獎(jiǎng)金是60000元，平攤給每個(gè)月就5000元的獎(jiǎng)金，假如他在華為工作了8年，那么他得到的最終賠償數(shù)額就是10000元（工資+月獎(jiǎng)金）乘以“8+1”，計(jì)9000元。一名長(zhǎng)期跟蹤華為公司的記者表示，華為公司在補(bǔ)償方面的付出可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)起出外界猜測(cè)的10億元。

這份被稱(chēng)為“N+1”的方案，有一個(gè)計(jì)算方式：（N+1）×員工月補(bǔ)償工資標(biāo)準(zhǔn)（稅前），其中“N”為員工在華為連續(xù)工作的年限。“月補(bǔ)償工資標(biāo)準(zhǔn)”不僅是員工的月標(biāo)準(zhǔn)工資，還包括員工上年度獎(jiǎng)金月均攤值，此外還額外支付一個(gè)月工資。

低調(diào)的華為公司也許沒(méi)有想到的是外界對(duì)于此舉的強(qiáng)烈反應(yīng)，全國(guó)總工會(huì)已經(jīng)介入此事。來(lái)自華為方面的消息則表明已經(jīng)有99.9%的員工重新上崗，其中包括了總裁任正非和董事長(zhǎng)孫亞芳。

華為的“賬”

2007年10月，5100多名華為工作滿8年的員，以個(gè)人名義向公司提交了辭職申請(qǐng)。按照N+1方案，這批員工“自愿辭職”后，華為將付高達(dá)10億元的賠償金。與此同時(shí)，華為將有選擇性地與“自愿辭職”員工重新簽訂勞動(dòng)合同，薪酬略有上升。

“這次事件對(duì)于公司內(nèi)部員工沒(méi)有產(chǎn)生很大的負(fù)面影響，因?yàn)闈M10年工齡的老員工月薪都能達(dá)到萬(wàn)元以上，按照N+1的賠償方式，每個(gè)員工都能拿到20萬(wàn)元，員工們都認(rèn)為這是一件比較合算的事情?！鄙钲谌A為員工張華（化名）說(shuō)。

按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，總裁任正非、副總裁孫亞芳等一批華為創(chuàng)業(yè)元老也被包括在內(nèi)，共計(jì)將有超過(guò)7000名工作超過(guò)8年的老員工在此方案之內(nèi)。

有華為內(nèi)部員工估算，華為此次需要為此負(fù)擔(dān)10億元左右的補(bǔ)償金。

上海市中匯律師事務(wù)所律師游云庭為華為算了一筆經(jīng)濟(jì)賬，假設(shè)上海市某華為員工的月薪為10000元，年獎(jiǎng)金為60000元，在本單位的工作年限為15年，上海市2006年職工的月平均工資為2464元，三倍為7392元。如果按《違反和解除勞動(dòng)合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法》計(jì)算，該員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金數(shù)額為15×10000元=150000萬(wàn)元。如果按照《勞動(dòng)合同法》計(jì)算，則為12×7392=88704元。華為的補(bǔ)償方案則（10000+5000）×16=240000元。華為的賠償金額遠(yuǎn)高于新勞動(dòng)法的賠償標(biāo)準(zhǔn)。

“勞動(dòng)法的實(shí)際意義在于維護(hù)勞動(dòng)者的基本權(quán)益，在華為員工的基本權(quán)益得到充分保障的前提下，勞動(dòng)局本身不能違法行政”，這是深圳市勞動(dòng)部門(mén)面臨的困惑。而華為公司，和以往一樣，以低調(diào)、不爭(zhēng)論的方式，繼續(xù)著自己的企業(yè)“變法”，按照之前設(shè)定的步驟，2008年元旦之前，也就是“新勞動(dòng)法”實(shí)施之前，一切都將塵埃落定。

華為“辭職門(mén)”背后的企業(yè)文化

狼道

華為在員工中一直在不停灌輸各種概念：“活下去是硬道理”、“為了市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的”、“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等等。隨手翻閱華為領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部講話和宣傳材料，儼然重新回到戰(zhàn)爭(zhēng)年代。

猴子爬樹(shù)

“集體辭職”在一些基層員工眼里，只不過(guò)是一個(gè)《猴子爬樹(shù)》的故事。

這個(gè)故事在論壇上如此流傳：華為就像一棵樹(shù)，上面爬滿了猴子。如果有果子，總是頂層的猴子先吃。當(dāng)猴子太多的時(shí)候，上層的猴子會(huì)折斷幾根樹(shù)枝，向下面抽打。于是，猴子們紛紛往后退，混亂中總有猴子要掉下去。而這些不幸者獲得的賠償，就是從樹(shù)上掉下的果子！

“工號(hào)文化”

在華為工作8年以上的員工工號(hào)基本都在20000號(hào)內(nèi)，這些工號(hào)在公司內(nèi)部代表了地位、資歷和財(cái)富，例如任正非的工號(hào)即為001。伴隨著工作滿8的員工自愿辭職，現(xiàn)行的華為工號(hào)制度也將同時(shí)取消，所有工號(hào)重新排序，排序不分先后，不再體現(xiàn)員工工作年限長(zhǎng)短。

對(duì)于華為的“工號(hào)文化”，有華為員工戲稱(chēng)，華為就像一棵爬滿猴子的樹(shù)，上面的猴子往下望，看到的都是笑臉。下面的猴子往上望，看到的都是屁股。下面的猴子能爬多高，就取決于貼屁股的技巧有多好。通過(guò)此次“自愿辭職”，可以打破原有的工號(hào)文化，避免出現(xiàn)工號(hào)靠后的員工被工號(hào)靠前的員工怠慢或者看不起，有利于建立更加平等的工作氛圍。

媒體廣場(chǎng)評(píng)論

華商報(bào)：權(quán)益保護(hù)來(lái)自“市長(zhǎng)”和“市場(chǎng)”   

在英美等先發(fā)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，目前勞動(dòng)關(guān)系主要形式是勞方與資方簽訂自由的勞動(dòng)合同，資方可以自由地解雇勞方、而勞方也可以自由離職。那么對(duì)于那些長(zhǎng)期供職于某一企業(yè)的員工，他們要是被資方解雇了又將如何？

一般來(lái)說(shuō)，對(duì)他們的保護(hù)有兩道防火墻。第一是完善的社會(huì)保障體系，即所謂“市長(zhǎng)”保障。那些因?yàn)閱适趧?dòng)能力而被解雇的員工，將被納入到涵蓋了全社會(huì)所有成員的社會(huì)保障體系之中，社保系統(tǒng)將為他們提供維持基本體面的生活，因此任何勞動(dòng)者都沒(méi)有后顧之憂。而第二道防火墻則是完善健全的勞動(dòng)力市場(chǎng)，當(dāng)勞動(dòng)者可以自由充分流動(dòng)，不存在任何的制度性歧視時(shí)，一個(gè)具有相當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)的勞動(dòng)者是完全有可能輕松獲得再就業(yè)機(jī)會(huì)的。在這種制度體系之下，一方面勞動(dòng)者可以自由地尋找最合適自己的工作機(jī)會(huì)，同時(shí)企業(yè)也可以自由地調(diào)整員工隊(duì)伍來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。在一系列的制度體系之下，勞資雙方將獲得“雙贏”。

完善社保體系和勞動(dòng)力市場(chǎng)，是政府的職責(zé)所在。這兩個(gè)層面的問(wèn)題不解決，而訴諸于對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益單方面保護(hù)，客觀上并不能起到保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益的作用，實(shí)質(zhì)上則是將政府應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了企業(yè)。

東方早報(bào)：華為的擔(dān)心沒(méi)必要     

華為不惜斥巨資“破財(cái)免災(zāi)”，主要出于對(duì)《勞動(dòng)合同法》第十四條的擔(dān)心：如果與員工簽訂了無(wú)固定期限合同后無(wú)法對(duì)其裁減，將顛覆優(yōu)勝劣汰原則，從而削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)，這種擔(dān)心完全沒(méi)有必要。

就《勞動(dòng)合同法》立法本意看，所謂“無(wú)固定期限勞動(dòng)合同”只是合同沒(méi)有終止期限而己，這種合同與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的鐵飯碗有著本質(zhì)區(qū)別。

事實(shí)上，《勞動(dòng)合同法》也規(guī)定此類(lèi)合同并非不可解除。相比之下，華為此次大規(guī)模調(diào)整成本太高。事實(shí)上，原有制度下勞動(dòng)合同短期化傾向明顯，已經(jīng)影響到職工就業(yè)穩(wěn)定感和歸屬感，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展不利。從這個(gè)角度看，《勞動(dòng)合同法》第十四條規(guī)定最終對(duì)企業(yè)也是有益的，包括華為在內(nèi)的所有企業(yè)完全沒(méi)有必要對(duì)其如此恐懼。

你的看法呢？