海爾集團管理的特色

海爾集團從一個虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國家電行業(yè)名列前茅的國家特大型企業(yè)集團，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機遇，以及其創(chuàng)造了一整套嚴密的經營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

　　一、高科技高質量占據(jù)市場制高點

　　海爾的高質量有著豐富的內涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質量。有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創(chuàng)新工作的力度，明確技術創(chuàng)新三原則，即技術創(chuàng)新目標國際化、技術創(chuàng)新課題市場化和技術創(chuàng)新成果商品化。于是，海爾人的技術創(chuàng)新支撐起海爾集團13個門類、600多個規(guī)格品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發(fā)與應用的肩膀上。

　　二、以無形盤有形，專吃“休克魚”

　　海爾盤活企業(yè)有三招：一是投人資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉變觀念、轉變機制，實現(xiàn)精神變物質。這第三招是一個奇招。

　　在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80／20”管理原則，灌輸“關鍵的少數(shù)決定非關鍵多數(shù)”這個‘人和責任”的理念。進而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震撼。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學有序的管理現(xiàn)場，領略到其精髓“責任到人”的涵義。還是原來紅星廠那些人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。

　　三、國際星級一條龍服務

　　海爾集團于1996年向社會推出“國際星級一條龍服務”。其核心內容是從產品的設計、制造到購買，以上問設計服務到上門安裝，從產品使用到口訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪6個環(huán)節(jié)的服務制度化、規(guī)范化。這種“國際星級服務”細致到上門服務時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用抹布把電器擦于凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質服務科學協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。

　　四、“三分天下”兩分在外

　　張瑞敏從宏觀角度，把世界經濟格局分為十大經濟協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內市場銷售1／3，海外市場銷售1／3，境外建廠輻射1／3。這里的1／3不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。

　　在出日及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達國家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛發(fā)展，再占領發(fā)展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發(fā)展了3O多家海爾專營點、550O多個經營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有5l％股份的合資廠，這將對海爾產品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。