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王興茂:衡量企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的五項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)
2016-01-20 19623

衡量企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的五項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)

【作者】安秋明

   毫無(wú)疑問(wèn),“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個(gè)詞已經(jīng)有使用過(guò)度的嫌疑。但是從企業(yè)變革的角度,“矯枉過(guò)正”似乎又是必然的選擇。通過(guò)各種媒體、觀點(diǎn)的洗禮,很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了“互聯(lián)網(wǎng)思維”的重要性,但是企業(yè)自身的互聯(lián)網(wǎng)思維化處于什么樣的程度,卻很少有企業(yè)能說(shuō)得清楚。跟據(jù)“沒(méi)有度量就沒(méi)有管理”的基本觀點(diǎn),筆者嘗試著拋出一些衡量企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維化的參考指標(biāo)。企業(yè)家和企業(yè)管理者,可以借此粗略地審視一下自己的轉(zhuǎn)型程度。

 

1、是否建立了直接、有效的了解用戶(hù)需求的渠道

   傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng),依靠企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)、或合作的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)了解用戶(hù)的需求,然后在逐級(jí)反饋給企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)。每一級(jí)反饋中,都存在這信息衰減以及信息失真,最終導(dǎo)致了企業(yè)很難第一時(shí)間了解用戶(hù)的需求變化。

   如今,很多企業(yè)開(kāi)始直接經(jīng)營(yíng)與用戶(hù)相關(guān)的社群,建立與客戶(hù)面對(duì)面交流的渠道,由用戶(hù)需求來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、甚至吸引用戶(hù)來(lái)深度參與到產(chǎn)品研發(fā)、改進(jìn)中。不是生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品再投向市場(chǎng)做檢驗(yàn),而是由市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā),這是完全相反的兩條路徑。

 

2、是否充分發(fā)揮并實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的“長(zhǎng)板”優(yōu)勢(shì)

   傳統(tǒng)的企業(yè)管理,我們提倡要克服“短板”,因?yàn)槠髽I(yè)的平均水準(zhǔn)取決于最短板的高度。這種思想下,企業(yè)把注意力集中于補(bǔ)短板,而不是提高長(zhǎng)板。平均化的結(jié)果,往往就是平常甚至平庸的企業(yè)。

   如今的商業(yè)社會(huì),專(zhuān)業(yè)分工越來(lái)越細(xì)致。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),核心問(wèn)題變成了如何最大化地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)——“長(zhǎng)板”,然后用合理的價(jià)格,將自己的“短板”業(yè)務(wù)外包出去。大家可以回想一下我們耳熟能詳?shù)倪@些大企業(yè),每一家都有一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)沒(méi)有外包非核心業(yè)務(wù)的思想,還想著自己完成全部工作,這無(wú)異于“小作坊”的思想。

 

3、是否最大程度地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織層級(jí)的扁平化

   傳統(tǒng)的科層制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),保證了企業(yè)管理的秩序性,維護(hù)了管理者的管理權(quán)威。如果企業(yè)所處的行業(yè)、市場(chǎng)是穩(wěn)定的,那么這樣的結(jié)構(gòu)也往往是有效率的。

   問(wèn)題在于,如今外部環(huán)境的變化日新月異,倒逼企業(yè)必須有能力做出迅速的反應(yīng)??煲徊絼t生,慢一步則死。這種思路下,企業(yè)組織層級(jí)的扁平化,就成了企業(yè)必然要思考的一個(gè)問(wèn)題。把決定權(quán)交給能聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人,從發(fā)現(xiàn)變化,到做出判斷,到做出決策,如同人體的觸覺(jué)神經(jīng)系統(tǒng)一般做出最迅速的反應(yīng),這樣的企業(yè)才可能走在行業(yè)的前端。

  

4、是否認(rèn)識(shí)到“去中心化”的價(jià)值并積極踐行“去中心化”

   傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)是典型的“中心化”。如果企業(yè)只有一個(gè)中心,那就是董事長(zhǎng)、CEO。如果有若干“副中心”,那就是各個(gè)職能的一把手。這些“中心化”的管理方式,保證了中心點(diǎn)上管理者的權(quán)威性。但最大的問(wèn)題,是將企業(yè)的命運(yùn)寄托于這些管理者的“不犯錯(cuò)”。

   問(wèn)題在于,我們都知道人是一定都會(huì)犯錯(cuò)的,這就無(wú)異于是一場(chǎng)“賭博”,小錯(cuò)小輸,大錯(cuò)滅頂。創(chuàng)新型的有生命力的企業(yè),一定是“去中心化”的。什么意思?一方面,不只是高層管理者,企業(yè)中有很多人在思考企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題、研發(fā)問(wèn)題等各類(lèi)問(wèn)題,他們的思考有足夠的影響力來(lái)影響企業(yè)的決策;另一方面,企業(yè)有一套鼓勵(lì)“去中心化”的制度,對(duì)于有價(jià)值的觀點(diǎn)能夠予以激勵(lì),并能夠讓渡部分決策的權(quán)利。很多企業(yè)做微創(chuàng)新活動(dòng),這是很好的起點(diǎn)。微創(chuàng)新做的好,才有可能從企業(yè)底層激發(fā)“去中心化”的細(xì)胞,并最終形成若干有活力的“去中心化”觸發(fā)點(diǎn)。

 

5、是否建立了“自組織”的企業(yè)內(nèi)部工作生態(tài)

   傳統(tǒng)的組織分工,基于“崗位說(shuō)明書(shū)”而定,員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以是否有效率、有效果的完成本職工作而定。因此,人崗匹配成了問(wèn)題中的關(guān)鍵。經(jīng)過(guò)這幾十年,我們發(fā)現(xiàn)人才匹配的問(wèn)題依然盛行,并沒(méi)有因?yàn)闇y(cè)評(píng)工作的發(fā)展而有所減緩。這就倒逼我們?nèi)ニ伎?,是否我們思考的前提——為每個(gè)員工設(shè)定一個(gè)固定的崗位,這本身就是錯(cuò)的?

   很多有創(chuàng)新性的企業(yè),很多都在積極推動(dòng)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)很有意思的現(xiàn)象,這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的leader,有技術(shù)出身的,有市場(chǎng)出身的,有銷(xiāo)售出身的,甚至還有職能部門(mén)的,這就不得不進(jìn)一步讓我們反思我們是否在人的問(wèn)題上犯了嚴(yán)重的“刻板效應(yīng)”。來(lái)自蘋(píng)果、Google的很多案例告訴我們,來(lái)自員工自發(fā)形成的小組織,往往比企業(yè)指定的團(tuán)隊(duì)更有創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力。

   也許這就是今后互聯(lián)網(wǎng)思維化的企業(yè)必然面臨的管理現(xiàn)狀。企業(yè)提供孵化的平臺(tái)、激勵(lì)的機(jī)制,讓員工自己去找到內(nèi)部相互認(rèn)同的伙伴組建團(tuán)隊(duì),然后在公司大戰(zhàn)略下嘗試自己感興趣的商業(yè)創(chuàng)意,最后內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)甚至與公司一同分享股權(quán)和經(jīng)濟(jì)收益。不管我們理解的是否足夠透徹,已經(jīng)有很多成功的企業(yè)跑在了我們前面。

  我一直堅(jiān)定的認(rèn)為,自我變革是所有企業(yè)在如今這個(gè)商業(yè)社會(huì)中最重要的能力。互聯(lián)網(wǎng)思維化轉(zhuǎn)型,為我們提供了一個(gè)很好的思考視角,讓我們?nèi)ブ匦聦徱暯?jīng)營(yíng)企業(yè)的思路、方式,這為我們提供了非常寶貴的可能性。

 

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