為什么阿里和萬達(dá)都看上了獅門影業(yè)

【中國經(jīng)營網(wǎng)注】王健林也不滿足于自己的房地產(chǎn)、商場(chǎng)和影院了。近日，萬達(dá)董事長王健林表示，目前萬達(dá)正在洽談收購獅門影業(yè)。而對(duì)獅門影業(yè)感興趣的，不僅僅只是王健林。在上月就有消息表明，馬云正在尋求收購獅門影業(yè)37.4%的股份。只是直到今天，這件事也沒有下文。為何大佬們?nèi)绱绥姁郦{門影業(yè)?本文來自虎嗅。

上周，萬達(dá)董事長王健林表示在洽談收購獅門娛樂，并且希望投資米高梅。近年來，獅門娛樂走進(jìn)人們視野的方式是通過三部《饑餓游戲》，再往前，是通過《電鋸驚魂》一系列的恐怖片。作為一家成立只有 17 年的好萊塢制片公司，獅門的表現(xiàn)很厲害。就在去年，它的全球總票房還排在了好萊塢公司的第五名，把好萊塢六大之一，20 世紀(jì)福斯公司擠到了后面去。

萬達(dá)想要買它，但是獅門目前表示只愿意出售少數(shù)股權(quán)，最終結(jié)果并不明朗。跟前段時(shí)間分別與孩之寶和日本軟銀洽談過的夢(mèng)工廠動(dòng)畫不一樣，獅門并不急于把自己賣出去，它可能更希望保持相對(duì)的獨(dú)立性，同時(shí)通過新的資本讓自己更加強(qiáng)大。

獅門值得買，不僅因?yàn)殡娪爸谱髂芰?，還有發(fā)行和電視業(yè)務(wù)

在萬達(dá)之前，復(fù)星國際和阿里巴巴已經(jīng)跟獅門娛樂進(jìn)行過洽談，前兩年騰訊和優(yōu)酷也與其進(jìn)行過內(nèi)容合作。很多人認(rèn)為這家公司吸引人的東西是電影制作本身，但獅門并沒有這么簡單。成立三年之后它開始補(bǔ)充自己的發(fā)行能力，六年之內(nèi)完成了對(duì)幾家公司的小收購。跟同樣在進(jìn)行收購談判的夢(mèng)工廠動(dòng)畫比起來，獅門娛樂的業(yè)務(wù)要豐富得多，不僅僅是電影內(nèi)容制作，還有電視節(jié)目、家庭娛樂、音樂和音樂出版，當(dāng)然還有發(fā)行。

獅門娛樂這家公司的創(chuàng)立是因?yàn)橐粋€(gè)叫做弗蘭克·古斯塔(Frank Giustra)的人，在進(jìn)入電影業(yè)之前，他對(duì)煤礦業(yè)有過很成功的投資，并讓他所供職的投資銀行Yorkton Securities 成為了煤礦業(yè)投資最主要的力量之一，他最終被推選為CEO 和主席。不過他一直也對(duì)電影很感興趣，在從事銀行此前也對(duì)1996 年他離開了投行，跟原來一起工作的公司高管和幾個(gè)私募基金的銀行家創(chuàng)立了獅門娛樂。

這樣的背景讓獅門娛樂一開始就跟不少金融機(jī)構(gòu)建立了很好的關(guān)系，他與另外一個(gè)創(chuàng)始人Avi Federgreen 掏了 1600 萬美元，又通過前公司Yorkton Securities 高層的投資總共獲得了 4000 萬美元?jiǎng)?chuàng)立，公司創(chuàng)立之后，很快又合并了一家多倫多上市公司 Beringer Gold Corp ，并且讓獅門娛樂上市。

這些來自投行的電影愛好者從一開始就知道自己應(yīng)該怎么辦。上市之后，他們不斷并購，避免讓自己的結(jié)構(gòu)單一，在 2010 年甚至打過米高梅的主意。2011 年對(duì)另一家獨(dú)立制片公司頂峰娛樂進(jìn)行收購，擁有了《饑餓游戲》、《暮光之城》這些看上去像是好萊塢六大公司才會(huì)去做的電影。

獅門屬于那種買得起又夠分量的公司

如果把好萊塢當(dāng)作一個(gè)菜市場(chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)獅門會(huì)是最物美價(jià)廉的那一個(gè)。

首先好萊塢大部分都是非賣品。以下這些 2014 年北美總票房排名前十名的公司也代表了好萊塢最有實(shí)力的公司。這里有六大電影公司，像迪士尼這種市值 1500 億美元的公司就只能遠(yuǎn)觀了，還有隸屬于 21 世紀(jì)?？怂沟?20 世紀(jì)?？怂?，隸屬于時(shí)代華納的華納兄弟，隸屬于康卡斯特的環(huán)球影業(yè)……你看，前六家都已經(jīng)“心有所屬”，于是就到了獅門娛樂。它是少有可以跟六大電影公司的實(shí)力接近的獨(dú)立制片公司，它的市值并不到 50 億美元，買下它的話會(huì)是一筆好交易。好萊塢自然也有一些可買的小公司，但是它們往往也會(huì)迅速被好萊塢的大公司吞并，并且沒有像獅門娛樂一樣擁有豐富的電影內(nèi)容資源，以及可以帶來更高價(jià)值的實(shí)力。王健林要買，當(dāng)然是想買一家大點(diǎn)的公司。

“萬達(dá)只對(duì)那些強(qiáng)大的玩家感興趣，我們希望得到控制，”王健林此前對(duì)媒體表示。這家目前只是中等規(guī)模的公司的確已經(jīng)可以稱得上是“強(qiáng)大的玩家”了。

萬達(dá)需要它來充實(shí)內(nèi)容，同時(shí)把東西賣到海外去

獅門的價(jià)值在哪里?除了從這些獅門有史以來票房最高的十部電影中可以看到的優(yōu)秀的內(nèi)容資源之外，它還有發(fā)行的能力。這是突出的兩點(diǎn)。讓我們來想想萬達(dá)如果真的收購了它，它會(huì)做什么?

第一為中國的電影院充實(shí)內(nèi)容。萬達(dá)正在不斷建設(shè)影院，如今萬達(dá)在中國 149 家影院里擁有 1247 塊銀幕，這個(gè)數(shù)字在增加，它希望在 2019 年超過美國的票房，這就盡快補(bǔ)充它可以控制的來自好萊塢的內(nèi)容。第二，也是對(duì)于野心勃勃的萬達(dá)來說比較關(guān)鍵的一點(diǎn)，通過獅門來拓寬萬達(dá)在海外的發(fā)行業(yè)務(wù)。對(duì)于兩年前買下美國第二大院線 AMC 的萬達(dá)來說，這是他做海外生意的重要一步。就在2012 年，他還曾表示在接下來的 10 年里對(duì)海外投資100 億美元，包括買下百貨商場(chǎng)、酒店管理公司以及至少一個(gè)電影院線。

《饑餓游戲》是獅門目前最大的制作是《饑餓游戲》，比起電影來，電視劇的業(yè)務(wù)雖然規(guī)模要小一些，但是也有《廣告狂人》和《女子監(jiān)獄》這樣的有名電視劇。

獅門需要找到下一步，其中一種辦法就是把自己賣出去

盡管獅門娛樂不像夢(mèng)工廠動(dòng)畫那樣結(jié)構(gòu)單一，但是電影產(chǎn)品的推出還是會(huì)對(duì)股價(jià)產(chǎn)生不小的影響。不久前《饑餓游戲 3》在北美上映，票房收入稍微低于預(yù)期，公司的股價(jià)因此下跌了 5%。在萬達(dá)宣布與獅門娛樂洽談收購之后，獅門娛樂的股價(jià)上漲了 1.18%。

獅門娛樂的市盈率目前是 15 倍，美國股票的市盈率平均是 14 倍，市盈率越高，表示投資者需要的回本的時(shí)間就越長，投資風(fēng)險(xiǎn)也就越高。獅門娛樂需要找到一些讓投資者能夠繼續(xù)有信心下去的理由，比如找到下一部像《饑餓游戲》那樣的電影，或者是把自己賣給一家大公司，就像好萊塢六大公司都有所屬，或者本身就足夠大一樣。

從拍小成本恐怖片到燒錢做大制作，它下錯(cuò)棋了嗎?

在獅門娛樂剛剛創(chuàng)立之初的三年，它們把焦點(diǎn)放在小成本文藝片上，穩(wěn)穩(wěn)起步，并且一邊收購發(fā)行公司。在接下來八年的時(shí)間里，獅門娛樂在大部分人的印象中是一家“專門做恐怖片”的公司，以《電鋸驚魂》系列聞名，同時(shí)又制作質(zhì)量上乘的電影，典型事件是《撞車》獲得了奧斯卡獎(jiǎng)，邁克·摩爾的《華氏 911》的出現(xiàn)也讓不少人對(duì)這家公司刮目相看?，F(xiàn)在我們認(rèn)識(shí)的獅門，卻變成了一個(gè)花大錢拍大片的公司，去年它在電影方面的投入有 67 億美元，三部《饑餓游戲》的制作成本都超過了 1 億。

它同時(shí)也會(huì)生產(chǎn)那些“票房悲劇”，這也對(duì)公司造成了不小的影響。今年它的兩部電影《單身媽媽俱樂部》和《死寂亡靈》的票房都不足 2000 萬美元，《敢死隊(duì) 3》、《我，弗蘭肯斯坦》和《大力神》都是在給這家公司虧錢。把自己賣出去，哪怕為了保持獨(dú)立性，出售一點(diǎn)股權(quán)，也是讓這家公司恢復(fù)體力的辦法。

獨(dú)立制片公司的未來在哪里?

在好萊塢，一個(gè)只有制作能力的公司，除非它不斷豐富自己的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)，不然未來就在于被一家業(yè)務(wù)比它豐富的公司收購。這樣的公司或許更加青睞一些非影視方面的資本，這樣會(huì)大大增加它前途的可能性。好萊塢的獨(dú)立制片公司在 90 年代初開始有過一輪并購，好萊塢的大公司吞并小公司，最后呈“每家大公司都有一個(gè)小獨(dú)立制作公司”之勢(shì)，比如福克斯有?？怂固秸諢?，索尼有索尼經(jīng)典，派拉蒙有派拉蒙優(yōu)勢(shì)公司。獅門是 90 年代末期創(chuàng)立的公司，幾個(gè)具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的銀行家找到了自己獨(dú)特的道路，現(xiàn)在它終于走到了十字路口。

除了獅門之外，還有一家值得關(guān)注的好萊塢獨(dú)立制片公司是有“奧斯卡之王”的韋恩斯坦公司。韋恩斯坦兄弟在 1979 年創(chuàng)立的米拉麥克斯被大公司迪士尼收購之后并不順利，便離開之后在 2005 年創(chuàng)立了韋恩斯坦公司，以發(fā)行高質(zhì)量、與一流導(dǎo)演合作著稱。當(dāng)然，這家公司厲害的還有一個(gè)原因是哈維·韋恩斯坦本人的聰明策略，在這一點(diǎn)上，獅門娛樂其實(shí)也并不遜色。

【編輯:小生】

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華為輪值CEO郭平:我們多少"神一樣的對(duì)手"都滅亡了,要有變革緊迫感

編者按:本文來自華為輪值CEO、變革指導(dǎo)委員會(huì)主任郭平在2014年華為質(zhì)量與變革聯(lián)合頒獎(jiǎng)典禮上的講話，原標(biāo)題為《擁抱變化、擔(dān)負(fù)使命》，略有改動(dòng)。

我們正面臨著一個(gè)快速變化的時(shí)代，變革就是要做時(shí)代的企業(yè)

在這個(gè)時(shí)代中唯一不變的就是變化。想一想20世紀(jì)有多少新的畫面:計(jì)算機(jī)、電視、噴氣式飛機(jī)、因特網(wǎng)、手機(jī)……，這些發(fā)明縮短了人們的距離，擴(kuò)大了人類的活動(dòng)范圍。21世紀(jì)剛開始，電動(dòng)汽車、虛擬現(xiàn)實(shí)、物聯(lián)網(wǎng)等正在改變我們的生活方式和工作方式，整個(gè)世界正在走向越來越快速變化的時(shí)代。

變革就是要做時(shí)代的企業(yè)，只有適應(yīng)變化的企業(yè)才能生存。我記得在終端公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)有多少座大山和多少個(gè)“神一樣的對(duì)手”。Nokia、Motorola、柯達(dá)這些曾經(jīng)處于巔峰的企業(yè)，因?yàn)闆]有跟上時(shí)代變化的步伐而衰弱甚至滅亡了。面對(duì)未來，華為沒有選擇，必須不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，頑強(qiáng)地生存與發(fā)展。

變革不容易取得成功。變革要由愿景來驅(qū)動(dòng)、形成一個(gè)整體，為公司增加收入、提升效率做出貢獻(xiàn)

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，企業(yè)開展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8%，完全失敗的也是8%，絕大多數(shù)是介于成功與失敗兩者之間，而且明顯偏向失敗的一邊。但這個(gè)大數(shù)定律是華為公司絕對(duì)不能接受的，我們要和客戶、合作伙伴一起努力，實(shí)現(xiàn)華為變革的成功。

華為的變革要由愿景來驅(qū)動(dòng)，否則只能是一堆雜亂無章https://www.csdn123.net、互不相容的項(xiàng)目，不可能成為一個(gè)整體，公司重組變革指導(dǎo)委員會(huì)(ESC)后做的第一件事就是確定變革愿景，將變革變成一個(gè)有愿景驅(qū)動(dòng)的集成變革。公司的愿景是:豐富人們的溝通和生活，致力于建立一個(gè)更好聯(lián)接的世界。變革的目標(biāo)就是任總說的多打糧食、提升一線作戰(zhàn)能力。具體而言，未來幾年業(yè)務(wù)增長一倍而人員不顯著增加，就是對(duì)這一目標(biāo)的進(jìn)一步闡釋。圍繞這一變革目標(biāo)，往下要有一層一層的分解，各變革項(xiàng)目、地區(qū)部、代表處、功能部門都要分解下去。不能簡單地做一本變革手冊(cè)或者是一本Value book就完事了。變革要能為公司增加收入、提升效率做出持續(xù)的貢獻(xiàn)。

變革需要?jiǎng)恿?，要讓公司上下全體人員都認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性

危機(jī)造就了IBM 90年代的轉(zhuǎn)型。從變革的角度看，糟糕的業(yè)績也許是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。華為在未來幾年，預(yù)計(jì)績效都會(huì)不錯(cuò)。在這種情況下，怎么找到變革的動(dòng)力?看財(cái)報(bào)，和對(duì)手比較，自上而下看機(jī)會(huì)，自下而上看效率。

由于對(duì)研發(fā)的深度投資和不懈努力，我們的制造毛利率比友商普遍高出10%左右，這使得有時(shí)候面向一線的變革工作缺乏足夠的動(dòng)力。假如我們的制造毛利率和友商一樣，將經(jīng)營指標(biāo)分段打開看，我們運(yùn)營中的各種問題，“誰在沙灘上?誰在裸泳?”是不是可以充分暴露出來。

我最擔(dān)心的是在高歌猛進(jìn)的華為缺乏變革緊迫感，各層組織“為賦新詞強(qiáng)說愁”。要讓公司上下全體人員都認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性，這是變革團(tuán)隊(duì)要解決的高優(yōu)先級(jí)問題。泰坦尼克號(hào)是在一片歡呼聲中出海的，Nokia手機(jī)也是在高峰中墜落的，我們要謹(jǐn)記這樣的教訓(xùn)。

我們一定要在多業(yè)務(wù)、全球化的背景下實(shí)現(xiàn)“兩年集成打通、三年帳實(shí)相符，五年五個(gè)1”的變革目標(biāo)，構(gòu)建智能、高效、移動(dòng)互聯(lián)的下一代IT平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營可視、風(fēng)險(xiǎn)可控，提升一線作戰(zhàn)能力。

魔鬼在細(xì)節(jié)中，變革是個(gè)細(xì)致活，要扎實(shí)、有序地開展變革工作

在2002年的ISC變革工作中，我曾經(jīng)講過華為的變革是在高速行駛的汽車上換輪胎。今天，我們依然面臨著這樣的變革環(huán)境。如何在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的公司中做變革?要堅(jiān)持任總提倡的“七個(gè)反對(duì)”原則。

在變革的過程中，障礙是真實(shí)存在的。我們要識(shí)別變革中的障礙，正視它、處理它，將變革中的障礙一一掃除，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)變革愿景和目標(biāo)的行為。否則，人人都喊變革要有收益，而不解決影響收益實(shí)現(xiàn)的具體問題，變革收益還是無法實(shí)現(xiàn)。要深入了解、正視可能存在的障礙，通過ESC、董事會(huì)切切實(shí)實(shí)掃除這些障礙。

轟轟烈烈的開張之后，變革過程也可能是潤物細(xì)無聲的“靜水潛流”。為此，我們要設(shè)置一些短期目標(biāo)，階段性地予以慶祝，始終保持熱情高漲。積小勝為大勝，固化到流程、IT、文件、文化、行為中去，要在公司運(yùn)營中把我們的成果綜合起來。要系統(tǒng)地規(guī)劃變革長期、短期目標(biāo)，對(duì)已取得的確有證據(jù)、無可駁斥的成績，要予以表彰。公司已有相應(yīng)政策，要給取得階段性變革成果的人加官進(jìn)爵。