為什么阿里和萬達都看上了獅門影業(yè)

【中國經(jīng)營網(wǎng)注】王健林也不滿足于自己的房地產(chǎn)、商場和影院了。近日，萬達董事長王健林表示，目前萬達正在洽談收購獅門影業(yè)。而對獅門影業(yè)感興趣的，不僅僅只是王健林。在上月就有消息表明，馬云正在尋求收購獅門影業(yè)37.4%的股份。只是直到今天，這件事也沒有下文。為何大佬們?nèi)绱绥姁郦{門影業(yè)?本文來自虎嗅。

上周，萬達董事長王健林表示在洽談收購獅門娛樂，并且希望投資米高梅。近年來，獅門娛樂走進人們視野的方式是通過三部《饑餓游戲》，再往前，是通過《電鋸驚魂》一系列的恐怖片。作為一家成立只有 17 年的好萊塢制片公司，獅門的表現(xiàn)很厲害。就在去年，它的全球總票房還排在了好萊塢公司的第五名，把好萊塢六大之一，20 世紀福斯公司擠到了后面去。

萬達想要買它，但是獅門目前表示只愿意出售少數(shù)股權(quán)，最終結(jié)果并不明朗。跟前段時間分別與孩之寶和日本軟銀洽談過的夢工廠動畫不一樣，獅門并不急于把自己賣出去，它可能更希望保持相對的獨立性，同時通過新的資本讓自己更加強大。

獅門值得買，不僅因為電影制作能力，還有發(fā)行和電視業(yè)務(wù)

在萬達之前，復(fù)星國際和阿里巴巴已經(jīng)跟獅門娛樂進行過洽談，前兩年騰訊和優(yōu)酷也與其進行過內(nèi)容合作。很多人認為這家公司吸引人的東西是電影制作本身，但獅門并沒有這么簡單。成立三年之后它開始補充自己的發(fā)行能力，六年之內(nèi)完成了對幾家公司的小收購。跟同樣在進行收購談判的夢工廠動畫比起來，獅門娛樂的業(yè)務(wù)要豐富得多，不僅僅是電影內(nèi)容制作，還有電視節(jié)目、家庭娛樂、音樂和音樂出版，當然還有發(fā)行。

獅門娛樂這家公司的創(chuàng)立是因為一個叫做弗蘭克·古斯塔(Frank Giustra)的人，在進入電影業(yè)之前，他對煤礦業(yè)有過很成功的投資，并讓他所供職的投資銀行Yorkton Securities 成為了煤礦業(yè)投資最主要的力量之一，他最終被推選為CEO 和主席。不過他一直也對電影很感興趣，在從事銀行此前也對1996 年他離開了投行，跟原來一起工作的公司高管和幾個私募基金的銀行家創(chuàng)立了獅門娛樂。

這樣的背景讓獅門娛樂一開始就跟不少金融機構(gòu)建立了很好的關(guān)系，他與另外一個創(chuàng)始人Avi Federgreen 掏了 1600 萬美元，又通過前公司Yorkton Securities 高層的投資總共獲得了 4000 萬美元創(chuàng)立，公司創(chuàng)立之后，很快又合并了一家多倫多上市公司 Beringer Gold Corp ，并且讓獅門娛樂上市。

這些來自投行的電影愛好者從一開始就知道自己應(yīng)該怎么辦。上市之后，他們不斷并購，避免讓自己的結(jié)構(gòu)單一，在 2010 年甚至打過米高梅的主意。2011 年對另一家獨立制片公司頂峰娛樂進行收購，擁有了《饑餓游戲》、《暮光之城》這些看上去像是好萊塢六大公司才會去做的電影。

獅門屬于那種買得起又夠分量的公司

如果把好萊塢當作一個菜市場，你會發(fā)現(xiàn)獅門會是最物美價廉的那一個。

首先好萊塢大部分都是非賣品。以下這些 2014 年北美總票房排名前十名的公司也代表了好萊塢最有實力的公司。這里有六大電影公司，像迪士尼這種市值 1500 億美元的公司就只能遠觀了，還有隸屬于 21 世紀?？怂沟?20 世紀福克斯，隸屬于時代華納的華納兄弟，隸屬于康卡斯特的環(huán)球影業(yè)……你看，前六家都已經(jīng)“心有所屬”，于是就到了獅門娛樂。它是少有可以跟六大電影公司的實力接近的獨立制片公司，它的市值并不到 50 億美元，買下它的話會是一筆好交易。好萊塢自然也有一些可買的小公司，但是它們往往也會迅速被好萊塢的大公司吞并，并且沒有像獅門娛樂一樣擁有豐富的電影內(nèi)容資源，以及可以帶來更高價值的實力。王健林要買，當然是想買一家大點的公司。

“萬達只對那些強大的玩家感興趣，我們希望得到控制，”王健林此前對媒體表示。這家目前只是中等規(guī)模的公司的確已經(jīng)可以稱得上是“強大的玩家”了。

萬達需要它來充實內(nèi)容，同時把東西賣到海外去

獅門的價值在哪里?除了從這些獅門有史以來票房最高的十部電影中可以看到的優(yōu)秀的內(nèi)容資源之外，它還有發(fā)行的能力。這是突出的兩點。讓我們來想想萬達如果真的收購了它，它會做什么?

第一為中國的電影院充實內(nèi)容。萬達正在不斷建設(shè)影院，如今萬達在中國 149 家影院里擁有 1247 塊銀幕，這個數(shù)字在增加，它希望在 2019 年超過美國的票房，這就盡快補充它可以控制的來自好萊塢的內(nèi)容。第二，也是對于野心勃勃的萬達來說比較關(guān)鍵的一點，通過獅門來拓寬萬達在海外的發(fā)行業(yè)務(wù)。對于兩年前買下美國第二大院線 AMC 的萬達來說，這是他做海外生意的重要一步。就在2012 年，他還曾表示在接下來的 10 年里對海外投資100 億美元，包括買下百貨商場、酒店管理公司以及至少一個電影院線。

《饑餓游戲》是獅門目前最大的制作是《饑餓游戲》，比起電影來，電視劇的業(yè)務(wù)雖然規(guī)模要小一些，但是也有《廣告狂人》和《女子監(jiān)獄》這樣的有名電視劇。

獅門需要找到下一步，其中一種辦法就是把自己賣出去

盡管獅門娛樂不像夢工廠動畫那樣結(jié)構(gòu)單一，但是電影產(chǎn)品的推出還是會對股價產(chǎn)生不小的影響。不久前《饑餓游戲 3》在北美上映，票房收入稍微低于預(yù)期，公司的股價因此下跌了 5%。在萬達宣布與獅門娛樂洽談收購之后，獅門娛樂的股價上漲了 1.18%。

獅門娛樂的市盈率目前是 15 倍，美國股票的市盈率平均是 14 倍，市盈率越高，表示投資者需要的回本的時間就越長，投資風險也就越高。獅門娛樂需要找到一些讓投資者能夠繼續(xù)有信心下去的理由，比如找到下一部像《饑餓游戲》那樣的電影，或者是把自己賣給一家大公司，就像好萊塢六大公司都有所屬，或者本身就足夠大一樣。

從拍小成本恐怖片到燒錢做大制作，它下錯棋了嗎?

在獅門娛樂剛剛創(chuàng)立之初的三年，它們把焦點放在小成本文藝片上，穩(wěn)穩(wěn)起步，并且一邊收購發(fā)行公司。在接下來八年的時間里，獅門娛樂在大部分人的印象中是一家“專門做恐怖片”的公司，以《電鋸驚魂》系列聞名，同時又制作質(zhì)量上乘的電影，典型事件是《撞車》獲得了奧斯卡獎，邁克·摩爾的《華氏 911》的出現(xiàn)也讓不少人對這家公司刮目相看。現(xiàn)在我們認識的獅門，卻變成了一個花大錢拍大片的公司，去年它在電影方面的投入有 67 億美元，三部《饑餓游戲》的制作成本都超過了 1 億。

它同時也會生產(chǎn)那些“票房悲劇”，這也對公司造成了不小的影響。今年它的兩部電影《單身媽媽俱樂部》和《死寂亡靈》的票房都不足 2000 萬美元，《敢死隊 3》、《我，弗蘭肯斯坦》和《大力神》都是在給這家公司虧錢。把自己賣出去，哪怕為了保持獨立性，出售一點股權(quán)，也是讓這家公司恢復(fù)體力的辦法。

獨立制片公司的未來在哪里?

在好萊塢，一個只有制作能力的公司，除非它不斷豐富自己的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)，不然未來就在于被一家業(yè)務(wù)比它豐富的公司收購。這樣的公司或許更加青睞一些非影視方面的資本，這樣會大大增加它前途的可能性。好萊塢的獨立制片公司在 90 年代初開始有過一輪并購，好萊塢的大公司吞并小公司，最后呈“每家大公司都有一個小獨立制作公司”之勢，比如?？怂褂懈？怂固秸諢?，索尼有索尼經(jīng)典，派拉蒙有派拉蒙優(yōu)勢公司。獅門是 90 年代末期創(chuàng)立的公司，幾個具有遠見卓識的銀行家找到了自己獨特的道路，現(xiàn)在它終于走到了十字路口。

除了獅門之外，還有一家值得關(guān)注的好萊塢獨立制片公司是有“奧斯卡之王”的韋恩斯坦公司。韋恩斯坦兄弟在 1979 年創(chuàng)立的米拉麥克斯被大公司迪士尼收購之后并不順利，便離開之后在 2005 年創(chuàng)立了韋恩斯坦公司，以發(fā)行高質(zhì)量、與一流導(dǎo)演合作著稱。當然，這家公司厲害的還有一個原因是哈維·韋恩斯坦本人的聰明策略，在這一點上，獅門娛樂其實也并不遜色。

【編輯:小生】

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華為輪值CEO郭平:我們多少"神一樣的對手"都滅亡了,要有變革緊迫感

編者按:本文來自華為輪值CEO、變革指導(dǎo)委員會主任郭平在2014年華為質(zhì)量與變革聯(lián)合頒獎典禮上的講話，原標題為《擁抱變化、擔負使命》，略有改動。

我們正面臨著一個快速變化的時代，變革就是要做時代的企業(yè)

在這個時代中唯一不變的就是變化。想一想20世紀有多少新的畫面:計算機、電視、噴氣式飛機、因特網(wǎng)、手機……，這些發(fā)明縮短了人們的距離，擴大了人類的活動范圍。21世紀剛開始，電動汽車、虛擬現(xiàn)實、物聯(lián)網(wǎng)等正在改變我們的生活方式和工作方式，整個世界正在走向越來越快速變化的時代。

變革就是要做時代的企業(yè)，只有適應(yīng)變化的企業(yè)才能生存。我記得在終端公司工作的時候，曾經(jīng)有多少座大山和多少個“神一樣的對手”。Nokia、Motorola、柯達這些曾經(jīng)處于巔峰的企業(yè)，因為沒有跟上時代變化的步伐而衰弱甚至滅亡了。面對未來，華為沒有選擇，必須不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，頑強地生存與發(fā)展。

變革不容易取得成功。變革要由愿景來驅(qū)動、形成一個整體，為公司增加收入、提升效率做出貢獻

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)開展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8%，完全失敗的也是8%，絕大多數(shù)是介于成功與失敗兩者之間，而且明顯偏向失敗的一邊。但這個大數(shù)定律是華為公司絕對不能接受的，我們要和客戶、合作伙伴一起努力，實現(xiàn)華為變革的成功。

華為的變革要由愿景來驅(qū)動，否則只能是一堆雜亂無章https://www.csdn123.net、互不相容的項目，不可能成為一個整體，公司重組變革指導(dǎo)委員會(ESC)后做的第一件事就是確定變革愿景，將變革變成一個有愿景驅(qū)動的集成變革。公司的愿景是:豐富人們的溝通和生活，致力于建立一個更好聯(lián)接的世界。變革的目標就是任總說的多打糧食、提升一線作戰(zhàn)能力。具體而言，未來幾年業(yè)務(wù)增長一倍而人員不顯著增加，就是對這一目標的進一步闡釋。圍繞這一變革目標，往下要有一層一層的分解，各變革項目、地區(qū)部、代表處、功能部門都要分解下去。不能簡單地做一本變革手冊或者是一本Value book就完事了。變革要能為公司增加收入、提升效率做出持續(xù)的貢獻。

變革需要動力，要讓公司上下全體人員都認識到變革的緊迫性

危機造就了IBM 90年代的轉(zhuǎn)型。從變革的角度看，糟糕的業(yè)績也許是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。華為在未來幾年，預(yù)計績效都會不錯。在這種情況下，怎么找到變革的動力?看財報，和對手比較，自上而下看機會，自下而上看效率。

由于對研發(fā)的深度投資和不懈努力，我們的制造毛利率比友商普遍高出10%左右，這使得有時候面向一線的變革工作缺乏足夠的動力。假如我們的制造毛利率和友商一樣，將經(jīng)營指標分段打開看，我們運營中的各種問題，“誰在沙灘上?誰在裸泳?”是不是可以充分暴露出來。

我最擔心的是在高歌猛進的華為缺乏變革緊迫感，各層組織“為賦新詞強說愁”。要讓公司上下全體人員都認識到變革的緊迫性，這是變革團隊要解決的高優(yōu)先級問題。泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出海的，Nokia手機也是在高峰中墜落的，我們要謹記這樣的教訓(xùn)。

我們一定要在多業(yè)務(wù)、全球化的背景下實現(xiàn)“兩年集成打通、三年帳實相符，五年五個1”的變革目標，構(gòu)建智能、高效、移動互聯(lián)的下一代IT平臺，實現(xiàn)運營可視、風險可控，提升一線作戰(zhàn)能力。

魔鬼在細節(jié)中，變革是個細致活，要扎實、有序地開展變革工作

在2002年的ISC變革工作中，我曾經(jīng)講過華為的變革是在高速行駛的汽車上換輪胎。今天，我們依然面臨著這樣的變革環(huán)境。如何在高速運轉(zhuǎn)的公司中做變革?要堅持任總提倡的“七個反對”原則。

在變革的過程中，障礙是真實存在的。我們要識別變革中的障礙，正視它、處理它，將變革中的障礙一一掃除，鼓勵實現(xiàn)變革愿景和目標的行為。否則，人人都喊變革要有收益，而不解決影響收益實現(xiàn)的具體問題，變革收益還是無法實現(xiàn)。要深入了解、正視可能存在的障礙，通過ESC、董事會切切實實掃除這些障礙。

轟轟烈烈的開張之后，變革過程也可能是潤物細無聲的“靜水潛流”。為此，我們要設(shè)置一些短期目標，階段性地予以慶祝，始終保持熱情高漲。積小勝為大勝，固化到流程、IT、文件、文化、行為中去，要在公司運營中把我們的成果綜合起來。要系統(tǒng)地規(guī)劃變革長期、短期目標，對已取得的確有證據(jù)、無可駁斥的成績，要予以表彰。公司已有相應(yīng)政策，要給取得階段性變革成果的人加官進爵。