現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì) ——新形勢(shì)下醫(yī)院組織變革與機(jī)制建設(shè) 課程背景： 國(guó)務(wù)院日前印發(fā)縣級(jí)公立醫(yī)院改革意見(jiàn)。確定了“十二五”(2011-2015年)期間推進(jìn)縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的工作思路。意見(jiàn)強(qiáng)調(diào)要： 1.醫(yī)院補(bǔ)償取消藥品加成。意見(jiàn)提出，破除“以藥補(bǔ)醫(yī)”是縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，鼓勵(lì)探索醫(yī)藥分開(kāi)的多種形式，取消藥品加成政策，將試點(diǎn)縣級(jí)醫(yī)院的補(bǔ)償由服務(wù)收費(fèi)、藥品加成收入和政府補(bǔ)助三個(gè)渠道改為服務(wù)收費(fèi)和政府補(bǔ)助兩個(gè)渠道。 　　醫(yī)院由此減少的合理收入，通過(guò)調(diào)整醫(yī)療技術(shù)服務(wù)價(jià)格和增加政府投入等途徑予以補(bǔ)償。具體來(lái)說(shuō)，推行總額預(yù)付和按病種、按人頭、按服務(wù)單元等付費(fèi)方式，加強(qiáng)總額控制，改變對(duì)醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的激勵(lì)約束機(jī)制，促進(jìn)科學(xué)診療，合理施治。 　　2.收入向臨床一線傾斜。在縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革中，專(zhuān)門(mén)提出了改革收入分配制度。意見(jiàn)提出，要?jiǎng)?chuàng)新編制和崗位管理，科學(xué)合理確定人員編制，有條件的地方探索編制備案制；自主確定崗位，并逐步變身份管理為崗位管理。要完善醫(yī)院內(nèi)部收入分配激勵(lì)機(jī)制。收入分配向臨床一線、關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干、作出突出貢獻(xiàn)等人員傾斜，適當(dāng)拉開(kāi)差距。嚴(yán)禁把醫(yī)務(wù)人員個(gè)人收入與醫(yī)院的藥品和檢查收入掛鉤。 　　3.考核與院長(zhǎng)任免掛鉤。要建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，探索建立以理事會(huì)為主要形式的決策監(jiān)督機(jī)構(gòu)，實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和院長(zhǎng)任期目標(biāo)責(zé)任考核制度。 　　優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)行管理，鼓勵(lì)探索建立醫(yī)療和行政相互分工協(xié)作的運(yùn)行管理機(jī)制。完善績(jī)效考核，建立以公益性質(zhì)和運(yùn)行效率為核心的公立醫(yī)院績(jī)效考核體系，考核結(jié)果與院長(zhǎng)任免、獎(jiǎng)懲和醫(yī)院財(cái)政補(bǔ)助、醫(yī)院總體工資水平等掛鉤。 現(xiàn)階段，我國(guó)的醫(yī)院，特別是國(guó)有縣級(jí)醫(yī)院的組織建設(shè)與人力資源管理還留有很重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，還處于傳統(tǒng)的落后的管理階段。 1.多數(shù)醫(yī)院仍然沿用衛(wèi)生系統(tǒng)沿襲了幾十年的組織架構(gòu)設(shè)置模式，沒(méi)有建立以臨床治療為核心、以醫(yī)務(wù)管理為主線的組織架構(gòu)，臨床治療與醫(yī)務(wù)管理的相混淆，組織系統(tǒng)缺乏自動(dòng)約束與監(jiān)督。 2.部門(mén)職能界定不清不楚，管理職能的嚴(yán)重缺損，沒(méi)有遵守“合理分工、有效協(xié)作、準(zhǔn)確定位、分配權(quán)限、劃清責(zé)任”原則，常常因人設(shè)崗，有事無(wú)人管，有人無(wú)事做。 3.人力資源管理體制僵化。醫(yī)院想要的人進(jìn)不來(lái)，不要的人出不去，想走的人走不了，想來(lái)的人來(lái)不了，專(zhuān)業(yè)人員和管理人員缺乏積極性。 4.缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系。現(xiàn)在醫(yī)院仍然被國(guó)家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績(jī)效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān)，事業(yè)單位工作人員年度考核制度，所考核的德、能、勤、績(jī)內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。 5.薪酬分配缺乏競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)作用。絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過(guò)去的等級(jí)工資體系。強(qiáng)調(diào)科室收益的分配差距而不強(qiáng)調(diào)對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)，結(jié)果大家都去爭(zhēng)“短期利益”而不是去比貢獻(xiàn)；強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的考核,而不強(qiáng)調(diào)過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一，這就經(jīng)常會(huì)犧牲過(guò)程的質(zhì)量，而鼓勵(lì)了各種短期行為。 6.未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展。人才流動(dòng)機(jī)制不完善。年都花了幾十萬(wàn)的送出去培訓(xùn)或者請(qǐng)進(jìn)來(lái)培訓(xùn)，可是能力依然沒(méi)有提升，提升了的往往待不久，反而跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去…… 課程目標(biāo)： 幫助醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和人事部門(mén)的干部： 清楚地了解人力資源管理在現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展中扮演的角色，掌握現(xiàn)代醫(yī)院共贏人力資源管理（3P模式）的技巧和方法，提升人力資源職能部門(mén)的戰(zhàn)略地位。 完善內(nèi)部管理的規(guī)范，促進(jìn)工作效率與整體業(yè)績(jī)的大幅度提高，有效降低核心員工的流失率。 掌握中國(guó)法律對(duì)人力資源管理的影響，真正懂得：好的醫(yī)院文化和機(jī)制不但降低30%工資總額，更重要的是創(chuàng)造更大的市場(chǎng)收益，用共贏機(jī)制解決核心人員管理難題，用共贏文化解決制度實(shí)施難題,把中高層共贏薪酬方案和業(yè)績(jī)考核模式帶回醫(yī)院。 課程特色： 1.針對(duì)性強(qiáng)。針對(duì)醫(yī)院組織設(shè)計(jì)與人力資源管理者的需求量身設(shè)計(jì)。充分考慮醫(yī)院組織特征與人力資源管理者對(duì)國(guó)家醫(yī)改政策的充分理解與掌握的實(shí)情。 2.操作性強(qiáng)。剔除了空洞的理論說(shuō)教，結(jié)合大量豐富真實(shí)的案例，由淺入深，由表及里，用顧問(wèn)幫助醫(yī)院解決實(shí)際組織問(wèn)題與機(jī)制建設(shè)問(wèn)題的方式方法逐步講授組織與機(jī)制建設(shè)的三個(gè)核心內(nèi)容。 3.互動(dòng)性強(qiáng)。并通過(guò)典型案例、現(xiàn)場(chǎng)演練、專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與人力資源管理者快速理解并牢固掌握所講授的醫(yī)院組織與機(jī)制建設(shè)與管理技巧。 學(xué)習(xí)對(duì)象： 醫(yī)院正副院長(zhǎng)、人力資源部或人事科工作者、科室主任、護(hù)士長(zhǎng)等醫(yī)院所有中高層 （注：也許貴醫(yī)院正在建立績(jī)效考核體系，也許貴醫(yī)院已經(jīng)建立了績(jī)效考核體系，請(qǐng)派人來(lái)了解真正科學(xué)可行的醫(yī)院績(jī)效考核體系應(yīng)該如何建立，避免走彎路，省時(shí)省力省成本。） 講授時(shí)間： 2天-3天，每天六小時(shí) 課程內(nèi)容： 第一節(jié) 醫(yī)院人力資源管理的特點(diǎn)、挑戰(zhàn)和作用 一、中國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀 二、醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織建設(shè)與人力資源管理現(xiàn)狀 三、醫(yī)療機(jī)構(gòu)人力資源部門(mén)職責(zé) 四、醫(yī)院人力資源管理工作的職能 五、醫(yī)療機(jī)構(gòu)人力資源管理工作的能力要求 六、醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織建設(shè)與人力資源管理工作面臨的挑戰(zhàn) 七、戰(zhàn)略性組織與人力資源管理3P模型 寓言故事：雄鷹的抉擇 案例分析：華強(qiáng)醫(yī)院招聘中層管理者的困難 第二節(jié) 責(zé)任共贏——責(zé)權(quán)管理體系界定 案例分析：江蘇沭陽(yáng)縣人民醫(yī)院組織重組 管理故事：在其位知其任 一、醫(yī)院組織設(shè)計(jì) 二、科室部門(mén)職能界定 三、科室職位設(shè)置 四、職位工作分析 五、工作分析的結(jié)果表現(xiàn) 案例分析：職位描述 案例分析：職位說(shuō)明范例 六、工作分析的難點(diǎn) 第三節(jié) 績(jī)效共贏——績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 一、績(jī)效管理與醫(yī)院的發(fā)展 管理故事：木桶定律、破窗理論 案例分析：挽救利潤(rùn)，挽救生命 二、中國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理的現(xiàn)狀和誤區(qū) 三、績(jī)效管理的體系與程序 四、現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效管理體系建設(shè) 步驟一、診斷分析影響醫(yī)院績(jī)效的相關(guān)因素 步驟二、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解 案例：醫(yī)院目標(biāo)分解 步驟三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定 步驟四、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)權(quán)重 五、績(jī)效管理體系的應(yīng)用 步驟一、績(jī)效與發(fā)展計(jì)劃 步驟二、績(jī)效管理的組織實(shí)施 步驟三、績(jī)效反饋面談 步驟四、績(jī)效結(jié)果的分析應(yīng)用與改進(jìn) 管理故事：老鷹與鴨子 案例分析：?jiǎn)T工月度考核、科室主任任期考核 第四節(jié)、薪酬共贏——薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì) 寓言故事：朝三暮四 一、醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略思考 薪酬及其作用 影響薪酬的相關(guān)因素 醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)的原則 基于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬設(shè)計(jì) 案例分析：美國(guó)波斯頓兒童醫(yī)院的薪酬管理 二、中國(guó)醫(yī)院薪酬分配的主要問(wèn)題 醫(yī)院薪酬管理的發(fā)展歷程 醫(yī)院現(xiàn)行的醫(yī)院分配方式 醫(yī)院現(xiàn)行薪酬管理的困擾 醫(yī)院薪酬管理的新趨勢(shì) 三、醫(yī)院薪酬體系設(shè)計(jì) 步驟一、薪酬策略——思想大約行動(dòng) 步驟二、價(jià)值評(píng)估——平衡內(nèi)部公平性 步驟三、薪酬水平——平衡外部公平性 步驟四、績(jī)效貢獻(xiàn)——平衡個(gè)人公平性 案例分析：佛山市導(dǎo)師民醫(yī)院實(shí)施績(jī)效工資改革 案例分析：江蘇無(wú)錫托管制下的薪酬管理 案例分析：HY醫(yī)院的特色專(zhuān)科資助計(jì)劃 四、醫(yī)院薪酬管理與成本控制