物業(yè)管理組織架構(gòu)設(shè)置與管理成本控制

組織架構(gòu)是物業(yè)管理服務(wù)行業(yè)人力資本控制的重要一環(huán)。它直接關(guān)系到團(tuán)隊的組成、人員的配置、工作效率的高低和組織執(zhí)行力的強(qiáng)弱。合理設(shè)置組織架構(gòu)既可以提高團(tuán)隊工作效率，形成和諧的工作環(huán)境，有序的組織管理層級，又可大大降低行政管理成本和人力資源成本，是一個一舉多得、事半功倍、提高經(jīng)濟(jì)效益的管理環(huán)節(jié)和組織程序。 

一、組織架構(gòu)設(shè)置要有一個客觀的依據(jù) 

組織架構(gòu)的設(shè)置要有一個基礎(chǔ)的客觀的貼近實際的可對比參考和依據(jù)的數(shù)據(jù)平臺。例如，一個物業(yè)管理小區(qū)，月管理服務(wù)費中，固定成本約占20％。固定成本含：稅金，社會保險費，折舊費，設(shè)備設(shè)施維護(hù)費(設(shè)備設(shè)施維護(hù)費主要指消防系統(tǒng)、安防系統(tǒng)、門禁對講系統(tǒng)、供配電系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)等。設(shè)備設(shè)施維護(hù)費高層樓宇約占管理費收入的8％，小高層約占管理費收入的5％，多層樓宇約占管理費收入的3％)，電梯維修保養(yǎng)費，垃圾清運費，四害消殺費，化糞池清掏費，水池清洗費，業(yè)委會辦公費，“三費”提取及其他費用等等。 

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變動成本約占25％。變動成本含：公用水電費，清潔、綠化、保安、維修物耗材料費，行政辦公費，通訊費，交通費，服裝費，外墻清洗費，社區(qū)文化費及其他不可預(yù)見費用等等；5％可能是當(dāng)月收繳不上來的；能用于人工費(工資)開資的只有管理費收入的 50％-55％左右。停車費及其它經(jīng)營收入就是小區(qū)物業(yè)管理處的純“利潤”收入。 

50％-55％的管理服務(wù)費收入比例，應(yīng)該是物業(yè)管理服務(wù)人工成本的臨界點，如果承認(rèn)物業(yè)管理服務(wù)行業(yè)是微利行業(yè)，同時，確保服務(wù)品質(zhì)和陽光操作，這個比例應(yīng)該是比較合理的。如果要加大這個比例途徑只有兩個：一是降低變動成本；二是犧牲設(shè)施設(shè)備的使用壽命，對設(shè)施設(shè)備維修保養(yǎng)少投入或不投入。例如，消防、安防、監(jiān)控系統(tǒng)不做正常的維保。所以，物業(yè)管理服務(wù)的成本控制就是尋找一個不偏不袒，不顧此失彼的平衡點。 

二、組織架構(gòu)設(shè)置要有一個核心機(jī)構(gòu) 

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管理處組織架構(gòu)圖 

作為一個物業(yè)管理服務(wù)區(qū)域的管理處，實際上就是一個無形產(chǎn)品的往復(fù)生產(chǎn)制造中心。既然是產(chǎn)品生產(chǎn)單位，從管理學(xué)的角度講，就需要有一個生產(chǎn)指揮調(diào)度中心，來組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制整個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程?！翱蛻舴?wù)中心”就是服務(wù)型產(chǎn)品生產(chǎn)單位的生產(chǎn)指揮調(diào)度中心。 

“客戶服務(wù)中心”的職能有以下幾個方面： 

1、管理處產(chǎn)品生產(chǎn)制造(日常管理、專項服務(wù))組織中心。 

2、管理處產(chǎn)品售后服務(wù)(信息收集、處理、傳輸、反饋)指揮中心。 

3、管理處產(chǎn)品工藝流程(企業(yè)內(nèi)外事務(wù)跟蹤處理)協(xié)調(diào)中心。 

4、管理處產(chǎn)品質(zhì)量品質(zhì)(品量監(jiān)管、業(yè)績考核)控制中心。 

“客戶服務(wù)中心”是管理處組織架構(gòu)的核心。管理處日常服務(wù)工作的80％由“客戶服務(wù)中心”來完成；20％中的10％～15％由客服助理、專業(yè)主管來完成；5—10％由管理處主任完成。管理處主任是“客戶服務(wù)中心”的第一責(zé)任人。主任更多的精力應(yīng)放在管理處的經(jīng)營管理、日常服務(wù)、績效考核、業(yè)務(wù)監(jiān)管上。 

“客戶服務(wù)中心”設(shè)客戶服務(wù)“代表”若干名，“客服代表”不一定是管理人員編制，但可以享受管理人員的待遇。根據(jù)管理處的規(guī)模和收費標(biāo)準(zhǔn)來定?！翱蛻舴?wù)中心”的人員配置和編制，應(yīng)根據(jù)所管理服務(wù)的物業(yè)的具體資源情況來定。 

設(shè)“客服助理”的管理處，“客服助理”是客戶服務(wù)中心的直接責(zé)任人，是管理處主任的候選人，“客服代表”是客服助理的候選人。合理的組織架構(gòu)設(shè)置也為人才的培養(yǎng)打下良好的基礎(chǔ)。 

“客服中心”的工作模式和管理架構(gòu)，主要是發(fā)揮基層員工的工作熱情和主觀能動性，特別是“班組長”的組織能力協(xié)調(diào)能力及第一線解決問題的能力，從而減少管理人員的配置，最終達(dá)到降低人力成本的投入。 

“客戶服務(wù)中心”組織架構(gòu)，可最大限度地降低管理服務(wù)成本，減少管理服務(wù)的鏈條和環(huán)節(jié)，提高管理服務(wù)反應(yīng)速度和工作效率，形成管理處的“管理服務(wù)指揮調(diào)度中心”，從而從組織上和流程上保證了服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)的穩(wěn)步提升。 

“客戶服務(wù)中心”組織架構(gòu)，也可以使管理處主任和其他管理人員，從日常繁瑣的工作中解脫出來，集中精力考慮和解決管理處的難點、熱點問題，用更多的時間和精力去關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)和專項服務(wù)等。 

三、管理處組織架構(gòu)設(shè)置案例分析與探討 

案例1： 

5萬㎡以下小區(qū)管理處的組織架構(gòu)設(shè)置圖 

首先，根據(jù)小區(qū)物業(yè)的整體資源狀況和相應(yīng)的等級管理標(biāo)準(zhǔn)，為確保服務(wù)品質(zhì)，設(shè)置最低的人員編制底線，這個底線是不能突破的。確定了管理處定編人數(shù)后，按管理處月度管理服務(wù)費的百分比例，額定管理處月度工資總額管理處實際可用工人數(shù)(月度工資總額÷人均月工資額)。管理處月度工資總額與管理處定員定編人數(shù)是相輔相成、相互依賴的關(guān)系，是一個綜合平衡數(shù)據(jù)。 

管理處月度工資總額，“合理值”取決于小區(qū)的綜合資源情況，在保證服務(wù)質(zhì)量，保證固定成本和變動成本的支出，保證綜合經(jīng)濟(jì)效益收益的前提之下的，一個月度管理服務(wù)費收入總額的百分比例。 

其它類型的物業(yè)，月度工資總額占到管理處月度管理服務(wù)費總收入的百分比，要低于住宅小區(qū)。 

案例2： 

5萬㎡-10萬㎡以下小區(qū)管理處組織架構(gòu)人員編制圖 

(1)管理處定員定編人數(shù)為：(總建筑面積＋綠化面積＋紅線內(nèi)道路面積)÷㎡／人(人均管理面積定額)＝管理處定員定編人數(shù)。 

(2)管理處月度工資總額：管理處定員定編人數(shù)×2000元／人均月工資額度×系數(shù)(根據(jù)小區(qū)物業(yè)資源與服務(wù)確定的系數(shù))＝月度工資總額≤管理服務(wù)費總額／月×55％(可根據(jù)小區(qū)的實際資源情況確定，原則上以保本為底線)。 

(3)管理處實際可用人數(shù)為：月度工資總額÷1800元／人均月工資＝管理處實際可用人數(shù)。 

案例3： 

10萬㎡-15萬㎡平方米以下小區(qū)管理處組織架構(gòu)人員編制圖 

案例4： 

15萬㎡-20萬㎡小區(qū)管理處組織架構(gòu)人員編制圖 

公司層面只嚴(yán)格控制管理層人數(shù)和月度工資總額。至于在月度工資總額范圍內(nèi)。用幾清潔工、幾個綠化工、幾個保安員、幾個維修工，哪個專業(yè)側(cè)重人可以多用一些，哪個專業(yè)人可以少用一些，完全由管理處主任根據(jù)物業(yè)小區(qū)的具體資源與客觀情況來自主決定(具體崗位在公司備案，公司不作直接干預(yù))。 

案例5： 

25萬㎡-40萬㎡小區(qū)管理處組織架構(gòu)人員編制圖 

物業(yè)管理服務(wù)是一種特殊的無形產(chǎn)品生產(chǎn)。物業(yè)小區(qū)管理處就是產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)經(jīng)營中心。管理處的組織架構(gòu)設(shè)置的優(yōu)劣直接關(guān)系到“生產(chǎn)服務(wù)成本”的高低，“生產(chǎn)服務(wù)成本”的高低直接影響到物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)的生存。所以說，成本控制是企業(yè)內(nèi)部管理的核心和核心競爭力的體現(xiàn)。在優(yōu)化管理處組織架構(gòu)的同時，也要優(yōu)化公司機(jī)關(guān)的組織架構(gòu)，做到人員精干高效，服務(wù)保障有力，管理監(jiān)管到位，支出量力而行。 

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