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胡中海 2022年度中國100強(qiáng)講師
著名家庭教育專家、愛與規(guī)則教育導(dǎo)師、兩性關(guān)系導(dǎo)師、個人成長導(dǎo)
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胡中海:管理五步!
2016-01-20 6756

【新巔峰教育309】管理五步!

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計劃管理
計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起,這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態(tài)。在對計劃本身的理解當(dāng)中,大多數(shù)人都認(rèn)為計劃是一組數(shù)據(jù),是一個考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本,沒有人認(rèn)真的想過,計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。因此,計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成:目標(biāo)、資源和兩者的匹配關(guān)系。
目標(biāo)是計劃管理的基點。計劃管理也被認(rèn)為是目標(biāo)管理,目標(biāo)管理的實現(xiàn)需要三個條件:
一、高層強(qiáng)有力的支持;二、目標(biāo)要能夠檢驗;三、目標(biāo)是經(jīng)過高層管理者確認(rèn)的。
資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的,通常會以為目標(biāo)是計劃管理的對象,其實計劃管理的對象是資源,資源是目標(biāo)實現(xiàn)的條件,要實現(xiàn)計劃,唯一的辦法是獲得資源。
目標(biāo)與資源匹配是計劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時候,計劃管理得以實現(xiàn);當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時候,要么是“做白日夢”,要么是浪費資源。所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo),企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo),我們只需要關(guān)心是否有資源來支撐目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場的時候,是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品呢?如果沒有這些,空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。
流程管理
提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣:一是打破職能管理習(xí)慣;二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣;三是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化
打破職能習(xí)慣。中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。
在“自利取向”情況下,各職能部門特權(quán)膨脹,大家都只關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制,部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系,由此導(dǎo)致企業(yè)總體效率下降。因此,必須打破職能區(qū)隔習(xí)慣。
培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時間,即:以顧客、市場需求為導(dǎo)向,將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合,對這個集合進(jìn)行管理和控制,強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。每一件工作都是流程的一部分,是流程的節(jié)點,它的完成必須滿足整個流程的時間要求,時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。時間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)地思考問題,而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或所處的位置。
形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障。管理層要重視轉(zhuǎn)變員工觀念,通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造,重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍,流程管理只能是流于形式,這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。
組織管理
權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個方面,讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中,我們知道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循四個基本的原則:一是指揮統(tǒng)一。一個人只能夠有一個直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6個人。三是分工。根據(jù)權(quán)責(zé)和專業(yè)化來進(jìn)行橫向與縱向分工。四是部門化。把分工所產(chǎn)生的同一專業(yè)的員工集合于一個部門內(nèi),由一個經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào)。組織設(shè)計的古典原則只是想平衡權(quán)力和責(zé)任兩者之間的關(guān)系。因此實現(xiàn)組織管理需要兩個條件:專業(yè)化與分權(quán)。
專業(yè)化。專業(yè)化能夠解決很多問題,包括服務(wù)的意識、分享的可能,更重要的是,專業(yè)化能消除人們對權(quán)力的崇拜。如果一切以專業(yè)化為標(biāo)準(zhǔn),尊重標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué),人們就不會再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。
分權(quán)。不少企業(yè)也有分權(quán)手冊,也有分權(quán)制度,但是實施起來常常走樣,原因是不能正確理解什么是分權(quán)。分權(quán)是權(quán)力一經(jīng)分配就不再能收回,而授權(quán)是可以收回的,很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。
戰(zhàn)略管理
企業(yè)的核心競爭力包括三個基本特征:一、核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能;二、核心競爭力應(yīng)當(dāng)對顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn);三、核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。顯然,這三個特性都反映出核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應(yīng)當(dāng)是深入理解和準(zhǔn)確把握市場和顧客需求的能力。對于這一點,海爾是這么總結(jié)的:“與顧客零距離就是與競爭對手遠(yuǎn)距離”。
核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭實力是極為重要的。為此,企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計議。企業(yè)自己需要審察經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力,觀察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢;通過運用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力,獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向,并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù),這些就是戰(zhàn)略管理需要回答的問題。因此,簡單地講,戰(zhàn)略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中,需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件加以支持。
戰(zhàn)略管理包括:有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制、以團(tuán)隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織、創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機(jī)制、以市場為導(dǎo)向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。最后,是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。
基于此,企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢,而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源,如:技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出,建立互補(bǔ)性知識與技能體系,才能使企業(yè)獲得持續(xù)的差異競爭優(yōu)勢。
文化管理
《福布斯》美國富豪排行榜揭曉通常是英雄的盛典,因為進(jìn)入美國富豪榜的人,他們的財富是慢慢積累起來并可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉,除了一些傳奇故事,大多都經(jīng)不住理性的推究和考量。隨著《福布斯》中國富豪的一個個落馬或遭遇不測,中國人開始對財富有了戒心,人們于是注意到了富豪與企業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別:單憑財富并不能成為社會的棟梁,企業(yè)領(lǐng)袖終于成為人們關(guān)注的焦點。企業(yè)領(lǐng)袖代表著民族精神的方向,一個企業(yè)的企業(yè)文化之根源,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式和管理方式的體現(xiàn)。
企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂,也是企業(yè)的本質(zhì)特征。隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個性魅力(企業(yè)家文化)—團(tuán)隊個性魅力(團(tuán)隊文化)—企業(yè)個性魅力(企業(yè)文化),到最終形成社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業(yè)文化管理要經(jīng)歷生存目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、績效導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向的逐步過渡,才可以保證企業(yè)能夠逐步成長。
隨著市場競爭及國際化競爭的日益激烈,中國企業(yè)正在推動著自己的企業(yè)文化向愿景導(dǎo)向的競爭性文化轉(zhuǎn)型,這其中還有相當(dāng)長的路要走。
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