績效考核，這是個讓企業(yè)管理者和HR頭疼已久的問題。很多企業(yè)的績效考核用的不好，導致做考核沒用，不做考核又沒別的辦法評價員工，績效考核成了企業(yè)管理“繞不過去的坎”。同時績效考核的流于形式，也使之成為雞肋。究竟是什么導致績效管理，這么個優(yōu)秀的管理工具淪落到如此的際遇呢？

   筆者從各企業(yè)實例及咨詢專業(yè)角度，略作概要分析。本文也是我在南京徐莊軟件園某次講課的概要?？冃Э己肆饔谛问降脑蛑饕缦拢?/p>

一、方案專業(yè)性差

   凡事欲要執(zhí)行有效，必先方案質(zhì)量好。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的績效考核方案基本都是HR琢磨加百度做出來的。這種做法，如果HR專業(yè)技術比較強，倒也可以，但實際上，很多HR僅有理念，真正實用的績效專業(yè)工具并不掌握。這就導致設計出的績效考核方案科學性、實用性均不好，使用起來，成為夾生飯，也難怪了?！肮び破涫?，必先利其器”，績效管理同樣。

  績效方案設計的專業(yè)度不足，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、  過于追求簡單化

   績效管理，是套邏輯性嚴密的管理體系，績效計劃、績效實施、反饋改善、結果應用，環(huán)環(huán)相扣。一個環(huán)節(jié)設計的不科學，都會導致效果打折扣。很多企業(yè)想“省事”，“簡單”，這本無可厚非，但是任何事若想取得成效，都必須投入一定的工作量（比如財務核算從起初的復雜手工過渡到電算化，也是因為無法省事，否則無法滿足經(jīng)營管理的需求）。為了省事而設計潦草的績效方案，肯定不會有效。過分簡單等于沒用。

2、  戰(zhàn)略/經(jīng)營目標承接性不足

   很多企業(yè)的指標體系與公司經(jīng)營目標是沒有承接關系的，指標失去了導向作用，偏離了績效管理的要義。公司目標是A ，你考核的是B, 這樣的績效體系怎么可能有效？績效的三級指標、運作流程、激勵機制，均必須對公司/部門經(jīng)營目標形成支撐。與公司目標脫節(jié)的績效體系，只是名義上的績效管理，內(nèi)涵是“假績效”。

3、指標設計科學性缺乏

   指標設置的科學性、指標庫的精細程度、指標計分方法的科學性等，是績效體系有效的基本技術保證。但是一般企業(yè)基本做不到，都是大致弄弄，就拿出來用了?？冃н@東西不能馬虎，你糊弄它，它就糊弄你。隨便做做的指標，很容易與實際業(yè)務脫節(jié)，形成工作歸工作、考核歸考核，“兩張皮”的現(xiàn)象。三級指標缺乏統(tǒng)一性、計分方法不對，等等，這幾點，已經(jīng)足以讓績效考核形同虛設了。

4、缺乏制度保證

   成功的績效管理必須建立規(guī)范的績效制度，規(guī)定績效的責權利、紀律等，且在各部門尤其經(jīng)理間宣貫到位。很多企業(yè)績效體系執(zhí)行起來，拖泥帶水、無法可依、有法不依現(xiàn)象普遍。制度宣貫不到位、績效執(zhí)行中的違紀現(xiàn)象，無約束措施，等等。兵無紀律不戰(zhàn)、人無規(guī)矩不立，同樣，績效無紀律則無效。

5、績效核算體系不規(guī)范、數(shù)據(jù)造假嚴重

   主要指流程的各節(jié)點動作的執(zhí)行情況，數(shù)據(jù)獲取的及時性準確性。尤其數(shù)據(jù)獲取，是量化管理的基礎，沒有準確的第一手數(shù)據(jù)統(tǒng)計，后續(xù)所有的統(tǒng)計匯總、得分計算、管理改善、薪酬激勵，都是虛的空的。這是很多企業(yè)績效考核淪為形式的重要原因。數(shù)據(jù)統(tǒng)計造假、得分計算鬼糊鬼，每月“認認真真走形式”。勞民傷財，對企業(yè)提升、員工進步，毫無用處。

6、缺乏計劃體系支撐

  計劃是指標體系的重要支撐，很多企業(yè)只有指標而沒有支撐指標的計劃，一是HR不懂，二是不知道計劃與指標如何支撐。

7、缺乏薪酬體系支持

   各崗位序列績效工資如何與績效等級掛鉤？是否有支撐績效的科學薪酬結構？……利益機制，是一切管理工具背后最大的影響因素，合理的薪酬制度對績效是強力的支撐。反之，不公平的薪酬結構，對績效實施是巨大的阻力。很多企業(yè)的現(xiàn)狀是：只寄希望與績效考核，試圖“一考解千愁”，殊不知，績效考核的結果，若不能有效地與薪酬掛鉤、沒有科學的薪酬結構做支撐，就是“瘸腿的”，其激勵約束效果會大大折扣。更直白點說，無論考核多么到位，如果績效工資設計不公平合理，績效管理效果會大打折扣。

8、組織保證機制無力

   任何管理體系的運行，必須有組織保證（比如成立績效管理小組，以立項的方式推行），以實現(xiàn)嚴肅性、官方性、廣泛性、強制性。沒有組織機構的支持，僅靠某個部門（比如人資部），是無法真正發(fā)揮績效的效能的?？冃w系是關乎整個組織所有部門、所有崗位的事，當然也必須有代表整個組織層面的機構來支持運作。這也是很多企業(yè)績效體系運行的現(xiàn)狀，僅由人資部門唱獨角戲，沒有公司層面的機構來支持、協(xié)調(diào)，其他部門做配角或觀望，甚至等著失敗，看笑話。

9、考核模式選擇不對

   很多企業(yè)喜歡選擇360考核模式。其出發(fā)點一般有二：（1）操作簡單。就是弄弄表格、上下左右打打分；（2）消除部門/崗位間的本位主義，使部門間/崗位間工作的響應互助效率提高，同時也達到制約的效果。

   這兩個出發(fā)點是沒錯的，但是360這個工具卻并不能實現(xiàn)之。

   操作簡單，確實是。但是簡單的上下左右打打分，這個卻有大問題，藉此來拆除部門間的藩籬，更是異想天開，尤其在本就心存隔閡、部門各打小九九的氛圍下，純靠主觀打分，能公允評分的有幾個？沒有量化依據(jù)的360考核，就是鼓勵部門間搞關系，跟誰關系好，就打高分。這種考核也就淪為形式，毫無意義。

   360作為早期的一種考核模式，剛導入國內(nèi)時，因為考慮了全方位的評價，有其積極的意義。但是，隨著管理需求的提高，及國內(nèi)企業(yè)文化的特點（職業(yè)化不足），其主觀過重的的弊端充分暴露出來。這也是很多企業(yè)績效考核淪為形式的主要因素之一。360考核已經(jīng)不合時宜，在很多企業(yè)，早已退出歷史舞臺。但是其定性評價的一面在定量考核的模式下，仍被保留借鑒著（比如在BSC+KPI模式下，仍然會設置周邊指標）。

二、管理基礎成熟度差

   管理成熟度差包括，企業(yè)文化：比如草臺班子、缺乏基本的現(xiàn)代管理意識，會抵制績效管理；缺乏基礎的管理流程、統(tǒng)計報告體系等，這就直接導致操作隨意、收集不到績效數(shù)據(jù)等；員工職業(yè)化素質(zhì)低，比如教育程度、各種現(xiàn)代辦公手段的使用、溝通協(xié)調(diào)的意識、規(guī)范意識等缺乏，等等。通常，一些處于發(fā)展初期或成長階段的中小民營企業(yè)管理基礎成熟度會較差些，這會影響績效的推行效率和效果。

三、企業(yè)業(yè)績滑坡、士氣不穩(wěn)

   績效管理實施的最好時點是企業(yè)業(yè)績好、士氣穩(wěn)?？冃Ч芾砼c薪酬改革、文化建設等管

理工具一樣，需要較好的企業(yè)業(yè)績支撐，企業(yè)圖謀更長遠的發(fā)展，業(yè)務需要更上一層樓的情況下實施。此時，管理的規(guī)范化、科學化、成為企業(yè)主的選擇。他們希望藉管理轉型為企業(yè)發(fā)展提供新動力。

   而業(yè)績滑坡、士氣不穩(wěn)的時候，導入科學績效管理，通常會引起員工的反感，阻力較大。

四、績效管理定位錯誤

1、把績效當做扣罰工具

   有些企業(yè)主，導入績效考核，是希望藉此達到一些不太陽光的目的，比如借此裁人、借此扣罰員工工資等。企業(yè)控制成本，本是無可厚非，但是要通過科學合理的途徑。如果歪用績效管理工具來達到這個目的，則使績效失去公平公正性，則績效很難真正有效。

2、急于求成

   有些企業(yè)，原來管理沒章法，希望上了績效體系，立刻生效，立刻士氣高漲、工作高效。這是不切實際的愿望。

   購入一臺新設備，也需要安裝調(diào)試試跑等等，中間會出現(xiàn)各種問題，解決之，然后才能運行正常，發(fā)揮產(chǎn)能，產(chǎn)生效益；同樣，績效管理體系也如此，心急吃不到熱豆腐。

3、信忽悠、趕潮流

   有不少企業(yè)推行績效，是因為老板聽了某某的課，或看到別家也在搞，于是自己回來也急匆匆的要上績效體系，等過了段時間，發(fā)覺效果不佳，或熱情過了，心生悔意，不再堅持，甚至因別的言論影響，半途而廢（比如目前很多所謂的互聯(lián)網(wǎng)專家叫嚷什么“去績效化”、“去管理化”，等等。似乎，一來了互聯(lián)網(wǎng)概念，企業(yè)就不要管理了，很是忽悠）。

   績效管理，是件實實在在的工作，同樣需要腳踏實地地策劃、設計、推行、改善，而不是趕時髦。持之以恒，方能大有裨益。企業(yè)管理、企業(yè)業(yè)務，尤其是實體企業(yè)，無論何時，都需要踏踏實實的經(jīng)營，才能長久（看看華為）?，F(xiàn)在大批所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，靠投機玩概念，忽悠得了一時，長不了。泡沫終究是要破的。

   拉拉雜雜寫了這么多，供通道參考?？冃Ч芾磉@件事，無論你怎么看，他就在那里，只是用的好壞而已。在當前經(jīng)濟不景氣的環(huán)境下，如何讓績效管理發(fā)揮效用，提高員工的執(zhí)行效率、控制成本、助力企業(yè)創(chuàng)新轉型發(fā)展，擁有決策權的管理者，應當深思之。