前不久，麥肯錫全球研究院發(fā)布《中國(guó)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)生產(chǎn)力與增長(zhǎng)的影響》報(bào)告指出，中國(guó)的網(wǎng)民規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)正在從根本上重構(gòu)中國(guó)人的生活方式。隨著互聯(lián)網(wǎng)更深入地滲透各個(gè)行業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)到數(shù)字化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，需要變革公司文化、策略、運(yùn)營(yíng)、組織架構(gòu)和合作伙伴等方方面面。

5位互聯(lián)網(wǎng)大咖們的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方法論：

  金蝶軟件董事長(zhǎng)  徐少春

      每個(gè)行業(yè)要么擁抱互聯(lián)網(wǎng)，要么被互聯(lián)網(wǎng)顛覆?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是什么？就是三個(gè)方面，一個(gè)是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，通過互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)，打造一個(gè)開放的平臺(tái)，把你原來的盈利模式改變了，二是管理轉(zhuǎn)型，或多或少你利用一些互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，來改善管理，提高效率，降低成本，還有一個(gè)是文化轉(zhuǎn)型，就是用互聯(lián)網(wǎng)的思維改變你的企業(yè)文化，吃透互聯(lián)網(wǎng)精神，一定是要把它溶化到企業(yè)的血液當(dāng)中。

阿里巴巴集團(tuán)參謀長(zhǎng)  曾鳴

   任何產(chǎn)品、任何企業(yè)、任何服務(wù)可能都面臨著一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代怎樣進(jìn)一步發(fā)展的問題。而營(yíng)銷方式的改變，戰(zhàn)略方向的選擇，商業(yè)模式的變化，都繞不開“互聯(lián)網(wǎng)化”。那么怎樣才叫互聯(lián)網(wǎng)化？

　  第一步，在線。就是任何一個(gè)企業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)化必須經(jīng)過的一個(gè)步驟。你公司內(nèi)部的產(chǎn)品、服務(wù)、流程，有多少環(huán)節(jié)需要往互聯(lián)網(wǎng)上搬，要考慮清楚，這在未來是一個(gè)非?；A(chǔ)的要求。

　  第二步，互聯(lián)網(wǎng)是一次大的技術(shù)革命，所有的交流都是雙向的，而且是實(shí)時(shí)的，不是滯后的。在線和互動(dòng)帶來的最大價(jià)值是可以第一次跟用戶面對(duì)面直接互動(dòng)，以及體驗(yàn)的提升。你知道他是誰(shuí)，你知道怎樣改進(jìn)服務(wù)，所有這些都是基于數(shù)據(jù)。

     第三步，聯(lián)網(wǎng)。你有沒有可能跟同樣的企業(yè)有更多的協(xié)同?你跟上下游的關(guān)系可不可以有新的組合?原來看起來完全不搭界的服務(wù)，會(huì)不會(huì)有一個(gè)混搭創(chuàng)新的機(jī)會(huì)?這些只有在聯(lián)網(wǎng)之后才會(huì)發(fā)生。

　 當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)開始對(duì)一個(gè)個(gè)行業(yè)產(chǎn)生沖擊的時(shí)候，基本上會(huì)產(chǎn)生三種應(yīng)對(duì)模式。

　 第一種是非常典型的B2C。用最短的渠道、最高的效率，提供一種新的服務(wù)。例如京東就是從中關(guān)村賣電腦發(fā)展到網(wǎng)上賣電腦，是對(duì)傳統(tǒng)3C 零售的新的沖擊，直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是國(guó)美、蘇寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)。

　  第二種的典型案例是小米。利用互聯(lián)網(wǎng)的思想和互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，從生產(chǎn)到銷售，甚至到商業(yè)模式，做手機(jī)的整個(gè)流程都跟傳統(tǒng)模式不一樣。

      第三種是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。比如說淘寶，并沒有做自營(yíng)，但是建立了一個(gè)網(wǎng)上貿(mào)易的平臺(tái)，讓所有人都能上來做買賣，這是典型的平臺(tái)思路。

      所以傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型基本上有四類事情可以做：第一，持續(xù)加強(qiáng)現(xiàn)有體系競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)；第二，利用互聯(lián)網(wǎng)工具改進(jìn)業(yè)務(wù)流程；第三，用互聯(lián)網(wǎng)精神來進(jìn)行自我革命；第四，重新按互聯(lián)網(wǎng)模式建立新業(yè)務(wù)。

奇虎360董事長(zhǎng)  周鴻祎

     雖然很多企業(yè)在講轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，但什么是互聯(lián)網(wǎng)化，他們根本不理解。在我看來，主要就是“四個(gè)化”，第一是商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)化，第二是產(chǎn)品體驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)化，第三是市場(chǎng)推廣的互聯(lián)網(wǎng)化，產(chǎn)品的推廣要基于好的產(chǎn)品體驗(yàn)，依靠口碑進(jìn)行推廣傳播。第四是產(chǎn)品銷售的互聯(lián)網(wǎng)化，通過商務(wù)電子化壓縮中間渠道、環(huán)節(jié)等不必要的成本。

金山軟件CEO  張宏江

   （前微軟亞洲工程院院長(zhǎng)，三年前，他空降金山，與雷軍共救跌到谷底的金山軟件；三年后，他穩(wěn)如泰山，老金山煥然一新，銳利兇猛。）他在談到金山之所以能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成功轉(zhuǎn)型時(shí)，指出金山主要是按照以下六步來實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

1、包產(chǎn)到戶

    分拆辦公、安全（KIS）和游戲三大核心業(yè)務(wù)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。因?yàn)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)的模式、狀態(tài)不盡相同，人為地?cái)Q在一起未必有好的發(fā)展，獨(dú)立專攻會(huì)是更好的選擇。

2、關(guān)停并轉(zhuǎn)

   將非核心業(yè)務(wù)聚焦，與核心業(yè)務(wù)合并到一起，并把在策略范圍之外的小業(yè)務(wù)賣掉、關(guān)掉。例如，把金山詞霸并入到WPS當(dāng)中，便是這一策略的體現(xiàn)。

3、子公司化

   讓管理者有創(chuàng)始人的心態(tài)，給他股份，在架構(gòu)調(diào)整結(jié)束后，金山選擇了MBO(管理層收購(gòu))，將20%的股份給核心團(tuán)隊(duì)，以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)重新回到創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。

4、筑巢引鳳

   引入一些經(jīng)驗(yàn)豐富、有戰(zhàn)斗力的管理人員。例如任命傅盛為金山KIS的CEO，在WPS、游戲方面也引入不少人才幫忙轉(zhuǎn)型。

5、業(yè)務(wù)調(diào)整

   金山在兩年前就開始做WPS的安卓版，以及電池醫(yī)生、清理大師之類的泛安全軟件，并且組建游團(tuán)隊(duì)。張宏江認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)主要有兩個(gè)趨勢(shì)，一是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，另一個(gè)是云。金山在07年就有一個(gè)云存儲(chǔ)的技術(shù)實(shí)驗(yàn)室，這次把快盤從WPS分拆出來，專門做一個(gè)云團(tuán)隊(duì)。

6、扭轉(zhuǎn)文化

   經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人，人才是企業(yè)最大的資本。模式有了，架構(gòu)對(duì)了，文化就比較好轉(zhuǎn)。而且金山有很好的工程師文化，熱愛做技術(shù)的人不在少數(shù)。

六和集團(tuán)聯(lián)席董事長(zhǎng)  陳春花

    在2014商業(yè)評(píng)論大會(huì)上陳春花談到傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)認(rèn)為成功的關(guān)鍵三要素：

    1、變革領(lǐng)導(dǎo)者，今天的管理者，在很大程度上需要傳遞正能量，要像一個(gè)布道者一樣去工作，不能僅僅告訴別人應(yīng)該怎么做，還要告訴他做這件事情你會(huì)得到的美好是什么，支撐是什么。

    2、要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個(gè)組織做變化。在不同的階段對(duì)文化的要求是不一樣的，今天，對(duì)文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。你怎么才能讓組織中的每個(gè)人變得很正向、有活力。

    3、對(duì)人的要求，今天遇到的挑戰(zhàn)是管理中的混亂和復(fù)雜的增長(zhǎng)速度超過了整個(gè)組織能力增長(zhǎng)的速度。因此，你要讓“對(duì)”的人的增長(zhǎng)速度超過復(fù)雜性的增長(zhǎng)速度。所以，對(duì)組織的要求就是你不要想擁有這個(gè)人，因?yàn)槿说奶煨允亲杂傻?，這樣才可能真正跟對(duì)的人在一起。

　 轉(zhuǎn)型的時(shí)候必須要做三個(gè)準(zhǔn)備：第一，你的起點(diǎn)要在顧客，不是在產(chǎn)品。第二，轉(zhuǎn)型是用行動(dòng)檢驗(yàn)，要提供解決方案。第三，做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個(gè)組織的效率。組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機(jī)制放到一線，讓你的團(tuán)隊(duì)真正面對(duì)顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個(gè)公司的文化，找到對(duì)的人。

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本文摘自《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》

　 目前本書正由機(jī)械工業(yè)出版社加急排版印刷中，并在眾籌網(wǎng)上發(fā)起眾籌，喜歡的朋友可以到眾籌網(wǎng)上任性贊助。

  《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》是國(guó)內(nèi)第一部系統(tǒng)闡述傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的專著，本書在整合五位互聯(lián)網(wǎng)大咖（曾鳴、周鴻煒、陳春花、張宏江、項(xiàng)建標(biāo)）的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方法論的基礎(chǔ)上，分別從三個(gè)層面：取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)，四個(gè)維度：商業(yè)模式、管理模式、產(chǎn)品模式、營(yíng)銷模式全方位解構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型內(nèi)在的商業(yè)規(guī)律與管理邏輯，并且詳細(xì)解讀移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢(shì)與特征以及傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中容易走偏的誤區(qū)。從戰(zhàn)略規(guī)劃到品牌建設(shè)，從組織變革到文化重塑，從產(chǎn)品研發(fā)到營(yíng)銷推廣，本書圍繞企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈以專業(yè)的視角深度詮釋了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的顛覆與重構(gòu)，并結(jié)合具體轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)案例詳細(xì)列出傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的邏輯、方向、目標(biāo)、路徑、步驟、標(biāo)準(zhǔn)。