本課程由麻省理工經(jīng)典啤酒游戲改編而成。由培訓(xùn)師扮演顧客群，培訓(xùn)學(xué)員分別扮演零售商，批發(fā)商和制造商三種角色，建立一條供應(yīng)鏈。 供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)可以根據(jù)市場的需求自行決定訂貨量。最終大部分團(tuán)隊(duì)會(huì)產(chǎn)生共性的結(jié)果。 真的是「客戶需求暴起暴落」嗎？啤酒游戲源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理學(xué)院，成千上萬的各式各樣背景的學(xué)員、經(jīng)理人都實(shí)驗(yàn)過，得到的悲慘結(jié)果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)重積貨。這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。他的推測是正確的嗎？如果仔細(xì)看看客戶的購買行為，可發(fā)現(xiàn)：只有在第二周購買量變成 8 箱，爾后就一直維持 8 箱的購買量。自第二周起，購買量一直穩(wěn)定不變，并沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現(xiàn)象。那么，問題出在哪里呢？該怪罪誰？零售商起初怪罪批發(fā)商不快點(diǎn)增加進(jìn)貨，到了后來，卻抱怨批發(fā)商進(jìn)過多的貨讓他們庫存自第 16 周起開始暴增，所以不再訂貨。 　　批發(fā)商一方面怪罪下游零售商，一開始時(shí)拼命增加訂單，到第 16 周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游制造商，一開始一直缺貨，第 17 周起卻一直進(jìn)太多的貨。 制造商也怪批發(fā)商一會(huì)兒要太多貨、到后來卻不再要任何貨。只好推測是「客戶需求暴起暴落」導(dǎo)致...... 　　但是，從這三個(gè)產(chǎn)配銷角色里，我們看到，每個(gè)人都在自己的崗位上，以自己的理性，盡力做好行動(dòng)與判斷決策。那么，到底該怪誰？ 7影響行為 　　從這個(gè)啤酒游戲的教訓(xùn)，可知：結(jié)構(gòu)會(huì)影響系統(tǒng)的總體行為。不同的人，置身于相似的結(jié)構(gòu)當(dāng)中，傾向于產(chǎn)生類似的結(jié)果。但是，參與系統(tǒng)的各個(gè)份子，常常只見樹而不見林，只能針對眼中所見的 local 信息，做 local 的最佳決策。不幸的，每個(gè)人的 local 最佳決策，不見得會(huì)導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的 global 最佳決策。像啤酒游戲里頭，不管是下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，每個(gè)人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的 local 信息，做出最符合本身預(yù)期的善意、果決、最佳決策，但結(jié)局卻是...能怪罪任何一個(gè)份子嗎？ 　　信息不對稱，各自理性判斷但沒有相互協(xié)調(diào)。 　　經(jīng)濟(jì)學(xué)里，有一個(gè)「存貨加速器理論」（inventory accelerator theory），正是用來解釋這種「需求小幅上揚(yáng)，卻導(dǎo)致庫存過度增加，進(jìn)而引起滯銷和不景氣」現(xiàn)象的商業(yè)景氣循環(huán)理論。 　　缺乏這種全面觀察的角度，就無法跳脫這種結(jié)構(gòu)所囿限的個(gè)體行為。