2015年，將是移動互聯(lián)網(wǎng)O2O元年，火爆一時的農(nóng)村電商和海淘也被掩過了風(fēng)頭，而這場熱鬧的嘉年華背后，有著一個不為人知的故事。

兩個燃點引爆O2O生態(tài)戰(zhàn)爭

上線一個月的拍到家正式更名京東到家，作為京東扎入O2O格局的一把利刃，支持各種O2O上門服務(wù)的接入，京東到家主要和商超和便利店合作，從其配色從紅色改為綠色看，京東到家有意識地從價格促銷的泥潭中掙脫出來，想要滿足人們生活中迫切的眼前需求，從而進入更為廣闊的服務(wù)領(lǐng)域，我曾經(jīng)在一篇文章中發(fā)表過京東基于商超冷凍庫做生鮮配送和借助邊緣業(yè)務(wù)優(yōu)化自身物流骨干體系的觀點，在本篇文章中也將有進一步深度的解讀。

58同城和趕集網(wǎng)合并，以醞釀過一段時間的58到家為代表，推出一系列的O2O服務(wù)，作為全國分類信息網(wǎng)站的一二名合并后，將成為人們獲取本地服務(wù)信息的唯一入口，58到家除了自營O2O服務(wù)，也將支持各種O2O服務(wù)的接入。

這兩個大事件，實際上已經(jīng)引爆了未來十年的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)戰(zhàn)爭。

如果綜合之前滴滴微信支付的聯(lián)動效應(yīng)，聯(lián)想到O2O并入支付寶，高瞻遠矚的阿里顯然已經(jīng)聞到了這場即將彌漫而起的硝煙，不管是手機端淘寶開店，支付寶的互動，都是阿里一次對騰訊的反擊，這場O2O單一賽道之間的爭奪，已經(jīng)演變多賽道O2O生態(tài)版圖，意味著，將會出現(xiàn)下一個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)主宰者。

或者我們會在這一輪中看到有些巨頭體力不支倒下，而有些人成為“剩下”的那一個，筆者都認為剩者會是一個重型服務(wù)公司，而主打連接一切的微信毫無疑問在這一連串的組合拳中已經(jīng)是取得了先機。

有一點還需要注意的是，這場戰(zhàn)爭的勝利者并非是阿里和騰訊二選一，具備物流優(yōu)勢的京東，國內(nèi)第一大團購奉行T戰(zhàn)略的美團網(wǎng)，合并后的58趕集都有可能是最后的“?！闭摺?/p>

我們所知道的O2O也不再是傳統(tǒng)的理解那么簡單，創(chuàng)業(yè)者將從未有過地處于一個立體而多維度的競爭世界。

Only one：O2O初期的零和博弈

常規(guī)的O2O解釋為線上線下的模式，最典型的代表就是團購，從線上引流，帶到線下完成消費，而筆者認為，以現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)，O2O應(yīng)解釋為Only one to only you.。

Only one 代表的是這個垂直行業(yè)的唯一性，這場戰(zhàn)爭在服務(wù)供給方中充滿了零和博弈，你死我亡的味道，乃至于導(dǎo)致了滴滴和快的的合并。

PC時代的流量思維，誰搶到客戶，誰培養(yǎng)用戶習(xí)慣，誰就成為勝者，而隨著有限屏幕成為上網(wǎng)主流，這種獲得流量的模式已經(jīng)悄然改變?yōu)?，誰能持續(xù)服務(wù)用戶，誰就能成為“剩者”，然后傳導(dǎo)到提供服務(wù)的APP生死存亡，這點上，美團在移動端的策略和持續(xù)不斷地提供服務(wù)，讓他們成為千團“剩”者的最好詮釋，在那之前，團購網(wǎng)站在百度推廣，CPA上投入的營銷費用是很可觀的。

無形中，O2O使得運營成本的投入構(gòu)成發(fā)生了改變，PC時代用70%的成本投入前期，剩下的30%后續(xù)維護，移動互聯(lián)網(wǎng)時代90%的成本投入前期，而后續(xù)維護服務(wù)只需10%。

這是因為在前期打造服務(wù)，培育用戶時，重資源無法被誰壟斷，無論誰快速地鋪開業(yè)務(wù)，對于擁有服務(wù)資源的商家而言，誰能帶來訂單，他就會支持誰，早期非常明顯，你可以看到一個司機的方向盤上架著幾個手機接收幾家訂單，然后有選擇接單，滴滴和快的的補貼毫不手軟，卻誰也吃不掉誰，同時他們都很清楚，一旦無法提供足夠的車輛，消費者的手機是會卸載掉他們的APP的，進而讓競爭對手成為Only one的那一個，除了殺死第三者，他們最終都會被對方玩死。

這描繪了Only one的白熱化競爭，在看得見前景的市場上，將不會有很多玩家，資本將極大程度左右這些玩家的走勢，如果滴滴和快的哪方融資出現(xiàn)落差，可以想見也不會是今天這個結(jié)果了。

在未知前景的市場上，對于重資源的獲取上充滿了賭博的色彩，只做連接難免在培育市場后變成滴滴快的雙方相殺相愛又無法完全占據(jù)市場的尷尬狀況，而自己成為提供服務(wù)的重互聯(lián)網(wǎng)，則難以預(yù)測未來的市場回報。

凡此種種，其實Only one其實并不代表某個領(lǐng)域的壟斷，筆者認為這將是一個立體場景的唯一選擇，也就是在大量的補貼結(jié)束后，在用戶端的每個服務(wù)將會留下唯一一個APP。對于用戶而言，全方面的體驗場景也許才是他們的Only one，就這么劃分這場戰(zhàn)爭的格局，平臺級的服務(wù)接入里邊，沒有一個是真正的合作伙伴。

Only you:不知道用戶在哪

O2O是個能壟斷，很難壟斷，又無法壟斷的糾結(jié)領(lǐng)域。

能壟斷，需要玩家少，一兩個，服務(wù)做重成為一個門檻，比如門檻比較高的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)提供者本身也需要成為服務(wù)提供方，這個方面有58到家和阿里健康，但這樣的領(lǐng)域本身就不太適合初創(chuàng)者，以互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療為例，市面上算得上玩家的毫無疑問是阿里健康，其他玩家很可能僅是陪跑者，多少存在著各種灰色擦邊地帶和隱患。

很難壟斷，在一些主要的領(lǐng)域，都有許多玩家和熱錢涌入，比如除了58到家，還有許許多多的初創(chuàng)團隊也在做，這取決于資本對這個領(lǐng)域的態(tài)度。但今年的融資環(huán)境不比去年，要拿到大筆啟動資金已經(jīng)比較難，而O2O在沒有足夠資本的情況下開始并不是一個明智的選擇，環(huán)境的變化不利于創(chuàng)業(yè)者。

無法壟斷，在這場服務(wù)提供商的競技較量中，由于成本高昂，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深度參與成本極高，只能采取相對輕量級的連接模式，這樣使得玩家很多的同時，重資源也無法成為壟斷，當(dāng)有人完成先手，只要有一個土豪進來攪局，那么所謂的先手就不復(fù)存在了，比如打車，即便滴滴快的合并，他們也無法在眼見可見的時間點里成為only one，易到，優(yōu)步在一邊虎視眈眈，拼車領(lǐng)域最近又出了一票玩家。用戶的only one是誰還難說。

同時you端口充斥著一些未知的變數(shù)，這是一個5萬億到10萬億市場規(guī)模的機會，但是誰都不知道這個這塊蛋糕的整體構(gòu)成，打車和家政是傳統(tǒng)領(lǐng)域中被驗證的，從使用習(xí)慣使用場景來說，也比較契合。

上門家政，打車，車后服務(wù)市場，這些都是有市場基礎(chǔ)的，基礎(chǔ)設(shè)施也比較完善，用戶需求明確，需要解決的是整個盈利模型，即測算出需要這項業(yè)務(wù)的城市，然后進行設(shè)點，把需要的90%費用投進去，培養(yǎng)人才，拓展業(yè)務(wù)，拉攏用戶即可。

但是更多的O2O上門服務(wù)更多的處于一種充滿未知數(shù)的狀態(tài)諸如上門美業(yè)，只針對某部分愛美女性的上門美甲，究竟有多少受眾，受眾是否密集，能否規(guī)?；瘶藴驶蛦蝺r是否具備足夠的吸引力，如果你看看身邊的女性朋友，可以發(fā)現(xiàn)不同的地方，其實用戶是不同的，即便是在同一個城市美甲受眾比較分散的，一些邊緣的二三四線城市，除了消費能力消費習(xí)慣問題，美甲師的數(shù)量也成為這種模式發(fā)展的最大限制因素。

巨頭們的O2O算盤

京東到家和58到家支持接入各方服務(wù)的戰(zhàn)略意義就不言而明了，我在一篇文章中著重說過，未來電商巨頭都會成為投資人，本意就是看到了這種情況。

接入平臺的各種服務(wù)方，從短期來看各方可以共享巨頭的免費流量，完善用戶使用場景，即便規(guī)模做大了，各大巨頭平臺要收取流量費，或者抽傭，并不是一個無法接受的情況。

只是互聯(lián)網(wǎng)從來就不是一個定向思維的行業(yè)，正如58到家自營一樣，一旦巨頭們明白一個市場的需求，以及整個市場的需求密度足夠建立起來一個盈利模型的時候，他們即便不會從零開始，那么收購幾個服務(wù)提供方自己來做，不是更好嗎?

同時，對于一些初創(chuàng)團隊而言，即便看清楚了這個格局，卻還要接受這樣的一個事實，任何一個O2O業(yè)務(wù)的玩家都不會是一個兩個，而是一二十個，在這些玩家中，有些資本不夠雄厚的初創(chuàng)團隊就會成為一條鯰魚，逼迫看得明白的服務(wù)方去接入平臺，他們不接入各大平臺，那么這些小團隊會，同時這也會加劇他們獲取用戶的成本以及對重資源的覆蓋或者持有成本。

這也是巨頭們做服務(wù)接入平臺，看得明白的一個算盤。

當(dāng)然，那些被迫入局的服務(wù)方，想必也籌劃著自己的小算盤，這種小算盤最大的可能性就是占據(jù)服務(wù)資源，采用標準化培養(yǎng)，標準化打造的模式，但先前我已經(jīng)說過了，O2O很多時候是在未知的市場投入90%的成本去博取一塊未知的蛋糕，即便做出一個規(guī)模，最后都可能由于盈利模型不均衡而倒掉或者被收購，恐怕，這又是巨頭們的又一個算盤了。

在平行層面去看，58到家是提供重服務(wù)的，而京東的京東到家做的還是服務(wù)連接，物流外包的業(yè)務(wù)，和58到家是有本質(zhì)區(qū)別的，兩者都屬于騰訊陣營，如果京東采取微信模式，完全放棄重服務(wù)而只做接入，雙方會產(chǎn)生難以想象的協(xié)同效用，當(dāng)然如果京東到家發(fā)展非常順利，雙方的合作與否又成為問號，這場博弈的各方都充滿了各種變數(shù)，但顯然，巨頭的算盤要靈活得多。

微信支付的蝴蝶效應(yīng)與電商的變動

在這場格局中非常值得玩味兒的還有微信，微信支付在14年的春節(jié)紅包中打了一場漂亮仗，這場漂亮仗和第一次紅包只帶來500萬用戶不同，據(jù)說微信支付用戶已經(jīng)破億，微信無怨無悔地支持滴滴快車的補貼，快速普及了微信支付，讓微信支付的活躍用戶上升到一個量級，而這才能讓微信支付在春晚玩紅包的時候形成了多級推動的作用。

在這場生態(tài)主宰的爭奪中，微信想必不會成為一個旁觀者，特別是微信支付這個重量級的殺手锏，微信投資的微店，有很大的機會會獲得微信的大力支持，加之最近微信支付日的頻頻推動，整個騰訊系在這場比賽中顯得活力十足。如果有誰會補貼旗下被投資的O2O項目，那么肯定是微信支付。

而作為電商和支付巨頭的阿里，戰(zhàn)略格局極強的巨頭，無疑也不會是那個甘于被動的玩家。

縱觀阿里系還有美團這個本地O2O服務(wù)入口，高德這個地圖入口，UC這個移動端瀏覽器入口，從這一副牌面上看，阿里并非沒有機會。筆者認為，阿里雖然投資了美團，可是自己又做了淘點點，后來事實證明團購不是靠簡單的補貼能夠堆得起來的。

如果能夠解決掉美團和阿里之間那一層隔膜，那么阿里又會在這場比賽中獲得排頭靠前的位置。從千團大戰(zhàn)時期開始，早就驗證了本地生活服務(wù)對于地推團隊的要求如何之高，作為先發(fā)的支付寶不比才起步的微信支付，他們是否會放下一些看不見的因素，無怨無悔地支持本家王牌，這恐怕還要看最近的美團到家能不能給力了。

同時筆者還注意到，除了兩大巨頭的支付被牽入這場生態(tài)主宰者的戰(zhàn)爭，電商的原有格局也開始出現(xiàn)了變化，要知道日用SKU是比較標準化的產(chǎn)品，低毛利高頻次，品牌為王，如果落地服務(wù)覆蓋得夠廣，對用戶來說，去天貓還是去京東購買日用產(chǎn)品毫無區(qū)別，而這種容易形成用戶購買習(xí)慣和支付習(xí)慣的SKU，會讓巨頭對日用SKU的態(tài)度和地面覆蓋率產(chǎn)生不少想法，而維持電商格局的下一個答案，筆者認為應(yīng)該是在服裝方面的SKU。

創(chuàng)業(yè)者把握夾縫，懂得借勢就有機遇

O2O將會是一場互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)主宰者的爭斗，注定最終的勝利者不只是一個，而失敗者也不至于直接消亡，很有可能會產(chǎn)生同行并購的局面，而有一天，當(dāng)董事會同時出現(xiàn)騰訊和阿里的代表，也并沒有什么好奇怪的。

早前的VC投資很可能演變成為由巨頭投資主導(dǎo)的局面，而不管從什么角度考慮，作為創(chuàng)業(yè)者，想要從這場戰(zhàn)爭中脫穎而出，要比以往考慮得更多。

筆者相信，在這場復(fù)雜的生態(tài)主宰戰(zhàn)爭中，需要把握好以下幾個節(jié)點，將可能在未來能幫助創(chuàng)業(yè)者贏得些許先機。

首先，對于巨頭平臺服務(wù)的接入要視乎自身行業(yè)的地位而定，如果在這個領(lǐng)域和行業(yè)中處于一二位，特別是自身重點核心城市，要慎重接入服務(wù)的選擇，雖然獲取流量的方式正在改變，而銷售數(shù)據(jù)對于O2O從業(yè)者來說，涉及到了盈利模型的設(shè)計，顯得極其重要。

其次，要視乎市場的玩家而定，如果沒有其他同行玩家，那么大可以說不，對于盈利模型的設(shè)計也要列為核心，以往那套不考慮賺錢PC流量模式早就過時了，在O2O是行不通的，而且如果沒有足夠的玩家，其實也意味著這個市場恐怕并不怎么好，遇到問題時不要總是畫餅，生存當(dāng)列為第一要務(wù)。

第三，如果你是跟進者，市場上已經(jīng)有很多玩家，筆者認為讓公司成為巨頭收購的對象也是一個不錯的選擇，當(dāng)你在市場處于弱勢的位置，更要抓緊更多的流量資源，而也應(yīng)該趁著一些合作，嘗試進一步融資來取得擴大規(guī)模的可能，在這一點上，筆者認為支付寶會采取的行動，是個不錯的契機，特別還有螞蟻金融這個存在，同時，也要意識到即便未來京東和58同城合作，這兩者也都是競合關(guān)系的，這些文章都可以做做，要有太極思維。

第四，不少項目CEO經(jīng)常和筆者交流，詢問筆者意見，筆者認為，不管O2O怎么玩兒，電商格局實際上已經(jīng)出現(xiàn)了變動，前文已經(jīng)說過這一點，基于此，筆者認為在毛利和頻次之間，更為重要的是覆蓋率，這里我覺得能講的太多，就不多做解釋了，但筆者說的覆蓋率并非犧牲利潤，虧損做補貼，世界那么大，滴滴的故事還是挺少的。

第五，作為挖礦者，其實還有一個給挖礦者賣鏟子的故事，筆者給過一個社區(qū)O2O項目建議，建議他做社區(qū)廣告，幫助其他項目做社區(qū)項目的推廣，收取廣告費，這是筆者覺得可以分攤地推成本的一個有效方式，況且未來O2O創(chuàng)業(yè)者很多，生鮮電商，上門收衣，起碼會出現(xiàn)數(shù)十個個公司，不可能每個人都建立地推團隊，他們對地面推廣是有剛需的，或者做成一個地面的分眾是個不錯的選擇，這個故事不是讓大家都去做成分眾，而是懂得如何靈活有效地降低地推成本，這將是O2O的生死項之一。

第六，如何防備巨頭，如果你是一二位，又生怕給對手長大的機會而介入怎么辦，我們差異化說都爛大街了，筆者認為，防備的招數(shù)則是切忌把自己的服務(wù)真的完全打包成一個SKU，要建立盈利模型，是需要結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)的，就是一個具體的服務(wù)，一個具體的定價，而這一點平臺接入一定會做這手準備，這里很妙，建議一二名商量好接入標準，這是避免不了的，滴滴和快的曖昧了挺久，58趕集撕逼后還是合并了，做O2O的，同行有時是最大的合作伙伴。

未來的復(fù)雜局面，對創(chuàng)業(yè)者來說必然充滿挑戰(zhàn)，也同時充滿機遇，在這些神仙打仗的日子里，學(xué)會靈活借勢，會幫助創(chuàng)業(yè)者走得更遠。