“馬太效應(yīng)”是一個永恒不變的話題,當成功時,人們會忽視掉一切的缺點與過失,資本、媒體、榮譽、財富蜂擁而至,繼而催生下一步的繁榮,比如滴滴;當失敗時,所有人都會發(fā)表長篇大論證明自己的先見之明,說明如今的結(jié)果是由于一籮筐的原因?qū)е?,比如前段時間流傳甚廣的“O2O死亡名單”,而真正去解決未來怎么辦問題的人屈指可數(shù)。世人最喜歡做的兩件事,“錦上添花”和“落井下石”,這一邏輯在我看來對個人,企業(yè)以及整個產(chǎn)業(yè)都是成立的。
中國的O2O創(chuàng)業(yè)為什么會興起?
O2O即Online To Offline,作為一個商業(yè)形態(tài)其實很早就已經(jīng)存在,只不過以前是電話,現(xiàn)在變成了移動互聯(lián)網(wǎng),曾經(jīng)調(diào)侃說最古老的O2O莫過于外賣和嫖娼了,所以O(shè)2O僅僅是一個概念,包括當下外賣巨頭餓了么,在O2O概念出現(xiàn)前,已經(jīng)是非常有規(guī)模了。促成O2O概念形成有很多因素,我認為以下幾點相對比較重要:
1)移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的普遍化。包括智能手機的全民普及,二維碼技術(shù),移動支付,LBS等,大環(huán)境的成熟為O2O概念企業(yè)的成長提供了肥沃的土壤,這些技術(shù)的應(yīng)用促使了閉環(huán),便捷等商業(yè)邏輯的形成。
2)政府的政策導(dǎo)向?!叭駝?chuàng)業(yè),萬眾創(chuàng)新”和“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念,助推了O2O企業(yè)的騰飛,O2O的創(chuàng)業(yè)大多數(shù)是草根創(chuàng)業(yè),一是表現(xiàn)為行業(yè)的草根化,這些行業(yè)在歷史上往往都是被漠視甚至是瞧不起的行業(yè);二是這類企業(yè)的創(chuàng)業(yè)門檻極低,幾乎沒有技術(shù)壁壘存在,故而可以容納全民創(chuàng)業(yè),但也形成了全民競爭。
3)資本的逐利性。二級市場和一級市場存在著天然的聯(lián)系,創(chuàng)業(yè)板指從2012年底的585點,到2015年的6月上旬的4000位置,2年半時間漲幅超過6倍,A股市場互聯(lián)網(wǎng)的稀缺性在暴風(fēng)科技上表現(xiàn)得淋漓盡致,2個月的時間漲幅居然高達40多倍。
O2O作為互聯(lián)網(wǎng)概念的重要組成部分,看上去有大量值得開發(fā)的新空間,其巨大的市場空間極易形成入口,誕生下一個BAT,一級市場投資自然競相追捧,大量資本涌入,估計上半年沒投家O2O企業(yè),VC機構(gòu)對LP都沒法交代的節(jié)奏,盲目與狂熱中,誕生了toVC的模式。
O2O真的那么美好嗎?
創(chuàng)投界充滿了謊言,謊言并不可怕,可怕的是所有人都喜歡傾聽謊言,因為編造和傳播謊言的人都能從謊言中受益,創(chuàng)業(yè)者可以通過數(shù)據(jù)和故事融資,資本可以通過進一步包裝吹高估值傳遞泡沫,媒體可以創(chuàng)造出若干個一夜暴富的神話推高自己的關(guān)注度,讓人們相信O2O是一個充滿機遇的領(lǐng)域。。。。。突然想到了一部紀錄片——Enron: The Smartest Guys in the Room。
老生常談的自我炒作,數(shù)據(jù)造假,過度包裝我不想討論,說幾點新的:
1) 顛覆只是異想天開
O2O不是一種商業(yè)模式,也不是一個產(chǎn)業(yè),他僅僅是一種概念的歸類,在2015年上半年,很多O2O的新起之秀的大呼要顛覆傳統(tǒng)行業(yè),印象尤為深刻的是榮昌e袋洗革命要從自家門店開始,率先揮刀自宮??墒?,半年以后,垂直O(jiān)2O行業(yè)紛紛認慫。數(shù)據(jù)打臉嚴重,要知道即便是互聯(lián)網(wǎng)如火如荼,外賣廝殺白熱化的今天,餐飲行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)滲透率僅為2%,O2O外賣在整個外賣市場的滲透率為5%,如果說洗衣,我想說一個中型以上洗衣工廠的日單量就可能秒殺一個O2O洗衣“巨頭”在一個城市一天的業(yè)務(wù)量,滲透率都無從談起,更何況這單量里有多少倒貼燒出來的。
一直以來對傳統(tǒng)行業(yè)抱著敬畏之心,在第一次創(chuàng)業(yè)失敗的過程中,與多個傳統(tǒng)行業(yè)的高管有過接觸,敬仰之心有增無減,這些前輩在行業(yè)內(nèi)部摸爬滾打幾十年,對公司戰(zhàn)略,組織設(shè)計,人員管理有著長期的經(jīng)驗積累,也并不是90后眼中的缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維土包子,每個公司幾乎都針對互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),并且對互聯(lián)網(wǎng)進行過深入的研究、探討、實踐,但是基于傳統(tǒng)的盈利模式和業(yè)務(wù)鏈,打法相對保守,因為一旦進入,盈利模型將徹底推翻,失敗幾十年的積累將付之一炬,這不是能不能,會不會的問題,而是想不想,敢不敢的問題,所以他們更傾向是“+互聯(lián)網(wǎng)”模式。
傳統(tǒng)行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一個必然的趨勢,但這更應(yīng)該是“+互聯(lián)網(wǎng)”而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念,”互聯(lián)網(wǎng)+”是以互聯(lián)網(wǎng)作為主體,顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的運營模式,其本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng),”+互聯(lián)網(wǎng)”是將互聯(lián)網(wǎng)作為一種優(yōu)化工具,提升傳統(tǒng)行業(yè)自身的運營效率,這兩個的估值模型是完全不同的,要知道即便是股災(zāi)過后今天暴風(fēng)的PE依舊高達700多倍,對于后者呢?
2)“痛點”不痛,逆歷史而動
O2O以生活服務(wù)類居多,很多都以上門服務(wù)為噱頭,自認為解決了消費者的痛點,為了O2O而O2O,其實上門是不是痛點商業(yè)已經(jīng)以最古老的意識形態(tài)告知了,在沒有移動互聯(lián)網(wǎng)前,外賣是客觀存在的,打車的電調(diào)是客觀存在的,快遞電話取件也是客觀存在的,O2O的出現(xiàn)在于能否在此基礎(chǔ)上進一步提升體驗,優(yōu)化效率,所有商業(yè)行為都在按歷史的進程進化,O2O只是歷史節(jié)點中出現(xiàn)的一種進化形態(tài)而已。
餓了么的外賣解決的痛點并不是上門送菜的痛點,因為電話能直接解決,人對餐飲本來就有多樣化的需求,所以真正解決的是互聯(lián)網(wǎng)可選擇的多樣性的問題;滴滴解決的不是上門接送的問題,而是消除了時空的不對等性,提升了電調(diào)的效率,沒有人會因為旁邊有出租車的時候使用滴滴,除非是沖著補貼。因為這些需求真實存在,才保證即使有一天補貼停了,也依然會有大量用戶使用。
但是這個過程中誕生了太多的頭痛醫(yī)腳的案例,比如在洗衣領(lǐng)域,洗滌質(zhì)量可能比價格、上門取送更痛;家教、醫(yī)務(wù)領(lǐng)域,名師,名醫(yī)的稀缺性要更痛于上門服務(wù)······在研究這些時為什么不想想那些知名的家教老師喜歡上大課,班課,為什么歷史上有行醫(yī)一說,而現(xiàn)在全部被大型正規(guī)醫(yī)院坐診所取代,這是正常的歷史迭代,因為市場的正常演化形態(tài)是以效率提升為前提的。因為解決難度高、時間長而對真正的痛點視而不見,當資本的潮水退去,當消費者覺得消費帶來的繁瑣高于他花費的預(yù)期所得時,這些模式都是難以維系的,簡單一點,錢燒來了一堆白眼狼。
3)公司的本質(zhì)是盈利
任何財務(wù)管理的書籍最一開始就會訴說公司存在的目的是盈利,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動則數(shù)百倍的PE是需要盈利來消化的。很多企業(yè)在花錢賺吆喝,曾經(jīng)看到一個比較形象的比喻,一個商人100元從菜市場進了一車西瓜50元到城里賣,瞬間被搶光,虧錢了,于是商人得出結(jié)論,沒賺錢是因為進的西瓜不夠多。
餓了么最初的盈利模式是抽取8%的傭金,后來改為固定的軟件使用費,避免了跳單的產(chǎn)生,以此為主的盈利模型一直持續(xù)到各大巨頭蜂擁而入,至于后續(xù)是否依舊憑借此項盈利,不得而知,但似乎聽聞美團和餓了么分別收購了一家ERP軟件廠商,至于其他的競價排名,廣告營銷,應(yīng)該現(xiàn)在還不是主體。這是一個追求市占率的時態(tài),但數(shù)年之后,若幾家并購,相信軟件服務(wù)費依舊會是一種可行的盈利模型。
O2O雖然是一種概念,但是針對其行業(yè)的不同,具體的盈利模式必然不相同,盈利模式創(chuàng)新比運營模式創(chuàng)新更加復(fù)雜,大多數(shù)的O2O為了提升用戶體驗在原有的產(chǎn)業(yè)形態(tài)上增加了供應(yīng)鏈的成本,地推人員的工資在這市場大環(huán)境下水漲船高,但是服務(wù)價格卻大幅降低,最基本的會計邏輯 利潤=收入-費用,即使把營銷費用扣除,也難以收支平衡,這也難怪前幾天會有人用京東和美團對比了。二級市場和一級市場都是講故事,融資,做業(yè)績的過程,業(yè)績是靠利潤實現(xiàn)的,否則斷崖式下跌在所難免。
4)做好O2O并非易事
O2O門檻并不高,這也就出現(xiàn)大量競爭者闖入,和團購類似,往往是強龍不壓地頭蛇,一種就是把以前的臟活累活再做一遍,另一種就是收購,對于一個做大的企業(yè)這其實不算什么事,我覺得最麻煩的是對B端和C端的同時把控。
對于B端一些優(yōu)質(zhì)的傳統(tǒng)行業(yè)而言,O2O的平臺直到現(xiàn)在是非常弱勢的,星巴克,肯德基這些不會用外賣平臺提供的管理系統(tǒng),所以很多開始曲線救國,比如餓了么的外賣員去買了給用戶送過去,直接跳過商戶,收取一定的配送費,而對普通商家提升不了平臺的優(yōu)質(zhì)性,約束能力也強不到哪里去。一定數(shù)量的商家是吸引用戶前來消費的必要前提,約束力弱商家遷移成本就低,對于普通商家粘附力主要在于平臺能給帶來的訂單流量。這就導(dǎo)致了B端,C端需要同時抓,任何一邊的疏忽都會導(dǎo)致惡性循環(huán)的產(chǎn)生,雙向都抓就面臨雙向補貼,toVC模式由此誕生。即便如此了,線下運營的整體規(guī)劃,狼性文化式的地面推廣,精細化的店鋪維護,每一個沖出的O2O巨頭都是需要靠的不僅僅是資本,時機,管理能力,戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃都并要同步跟上,這一切真的不是看上去那么簡單。
沖淡泡沫,剩下什么?
O2O從去年開始逐漸走熱,到現(xiàn)在融資窗口縮緊,幾乎和中國牛市同步,下半年有可能出現(xiàn)大量的并購案例,由于對資本依附性較高,自我供血的不足會導(dǎo)致很多小型的企業(yè)很多都會消亡。但這個浪潮過后依然會有有價值的東西留下。
1)人才。資本聚集的地方會匯集人才,在企業(yè)迅速成長的過程中,會有大量的問題讓其中的員工獲得鍛煉,未來幾年互聯(lián)網(wǎng)人才的誕生或多或少都會有O2O領(lǐng)域的基因,這個過程中所誕生的企業(yè)家是中國經(jīng)濟明日的中流砥柱。
2)優(yōu)秀的企業(yè)。當潮水褪去才知道誰在裸泳,O2O已經(jīng)開始進入并購的時代,很多企業(yè)會在這個過程中死亡,但是一些偉大的公司也會在這個時期穿過寒流,成為巨頭,國內(nèi)國外均是如此。
3)商業(yè)本質(zhì)的回歸。一個企業(yè)最值錢的是創(chuàng)造利潤的部分,互聯(lián)網(wǎng)一直以來最值錢的是用戶,但是O2O用戶遷移成本非常低,基于本地服務(wù)帶來的流量也應(yīng)當?shù)陀趥鹘y(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng),自我供血是企業(yè)長久發(fā)展的必要條件,由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和渠道是否會衍生出新的盈利模式,還需要時間去驗證。