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“互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)涵即為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。但是，為什么要轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)型的方向是什么？到底如何轉(zhuǎn)？而最核心的問題是：同樣是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，有互聯(lián)網(wǎng)和沒有互聯(lián)網(wǎng)有什么不同？阿里研究院基于最新商業(yè)實踐觀察和互聯(lián)網(wǎng)
經(jīng)濟研究，提出以下一些觀點與業(yè)界朋友商榷。
轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是實現(xiàn)價值流的快速流動“流動性”是理解整個商業(yè)世界秘密的一把鑰匙，“價值流”（Value Stream）能夠快速流動是商業(yè)的本質(zhì)。價值流，指某個具體產(chǎn)品或服務(wù)從原材料到最終遞交客戶的所有環(huán)節(jié)和過程。價值流理論既適用于實物商品也可用于服務(wù)提供的分析。以服裝為例，價值流包括從棉花種植、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版設(shè)計、裁剪、縫制、分銷零售，直到客戶購買的全流程。同樣對于服務(wù)類的Uber，其價值流則是從司機接單開始，駕車到目的地，接到乘客按照行駛路線到達最終目的地，結(jié)束計費的全過程?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟也遵循價值流分析方法。譬如，電商平臺的價值流是指從流量到成交的全部過程。
可悲的是，對幾乎所有的行業(yè)，在價值創(chuàng)造的全過程，90%以上的環(huán)節(jié)和時間都是不創(chuàng)造價值的。比如，原材料堆積在庫房，生產(chǎn)線上等待加工的半成品，成品從一個倉庫搬移到另外一個倉庫，倉庫里面為促銷而準(zhǔn)備的大批商品，電商平臺復(fù)雜的購物路徑等等。如果企業(yè)能夠通過有效的價值流管理，讓價值更快速的傳遞，經(jīng)營業(yè)績就卓越，反而則糟糕。從這個角度說，流動性就是賺錢的速率。
流動性就是賺錢的速率，可以直觀地反映為企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。Zara每件衣服的平均價格只有LV的1/5，但是前者的稅前利潤率比后者還要高，這得益于Zara每年12次的庫存周轉(zhuǎn)率，而LV只有不到2次。國內(nèi)內(nèi)衣品牌“都市麗人”，做到78天的庫存周轉(zhuǎn)（同行業(yè)約為200天），就可以做到在服裝業(yè)整體低迷情況下，逆勢增長。所有企業(yè)都夢想追求高毛利，但是真正企及卻需要很深的積累，而高周轉(zhuǎn)卻是轉(zhuǎn)變觀念的事情。套用一句股市的行話：高毛利率+高周轉(zhuǎn)是雙擊，而低毛利率+低周轉(zhuǎn)率則是雙殺。在高周轉(zhuǎn)的條件下，如果企業(yè)能做到高于行業(yè)平均的溢價當(dāng)然是錦上添花。
工業(yè)經(jīng)濟時代，福特從煉鋼到整車下線只需要120個小時，而同期的歐洲車廠需要300個小時。IT時代，Zara從商品設(shè)計到上市不到2周。戴爾公司從客戶打電話到電腦裝上車只需要36個小時。價值流的快速流動幫助這些公司攀登上同行業(yè)的頂峰。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，這些公司怎么做到？價值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中，信息（數(shù)據(jù)）流扮演關(guān)鍵作用，信息流牽動物料流，進而帶動資金流。在管理信息方面，福特用人工來傳遞信息，豐田用看板的方式，戴爾和Zara則通過巨額投資SAP系統(tǒng)來實現(xiàn)?？梢韵胂笤诨ヂ?lián)網(wǎng)時代，數(shù)據(jù)有可能在全鏈條低成本地打通，這勢必加速價值流更快的流動、變現(xiàn)，一大批企業(yè)有望脫穎而出。工業(yè)時代偉大的企業(yè)大多是“火箭發(fā)射式”的企業(yè)，即公司雇傭眾多聰明的頭腦，封閉式的秘密研發(fā)，然后突然發(fā)布一項新產(chǎn)品或新服務(wù)。這是典型的由企業(yè)來定義價值的做法。但產(chǎn)品和服務(wù)的價值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義，價值只能由最終用戶來確定，之前的企業(yè)雖然聲稱以消費者為中心，但更多的是“有心無力”，沒有技術(shù)手段可以實現(xiàn)這一點。但互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。由客戶來定義價值，第一要求與客戶對話，這在互聯(lián)網(wǎng)時代更容易實現(xiàn)，比如通過建立“消費者社區(qū)”，讓客戶反饋意見，甚至鼓勵其參與到產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、品牌傳播中來；第二要分析哪些價值是客戶愿意買單的，哪些不是。對于價值流過程中停滯、浪費所造成的成本，客戶是不會買單的。比如，客戶不需要的產(chǎn)品功能的研發(fā)生產(chǎn)成本、為推廣滯銷產(chǎn)品花費的營銷成本?？蛻糁辉敢鉃檫B續(xù)流動的價值買單，因為這不僅必要還產(chǎn)生實際的價值。轉(zhuǎn)型升級是新技術(shù)應(yīng)用、商業(yè)模式和組織方式“三位一體”的轉(zhuǎn)型作為通用目的的重大技術(shù)革命，將引發(fā)商業(yè)模式和組織方式的革命化，而不單單是新技術(shù)的應(yīng)用。100多年前的電力革命，使得機械動力不再稀缺，工廠可以24小時運轉(zhuǎn)，首先帶來了生產(chǎn)方式的變革。手工作坊開始被大批量流水線的福特制生產(chǎn)所取代，相應(yīng)地出現(xiàn)了泰勒制的組織方式（金字塔式的組織架構(gòu)、公司制），以及以廠商驅(qū)動為主要特征的B2C商業(yè)模式。B2C商業(yè)模式可以概括為大批量生產(chǎn)+大眾營銷（寶潔長期都是世界最大的廣告主）+大規(guī)模銷售（如商業(yè)連鎖經(jīng)營）。
互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施的普及應(yīng)用正在引起類似的商業(yè)革命。傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)正在松動，平臺+個人（創(chuàng)客、小組）的新型組織模式正在崛起。組織的職能也在發(fā)生變化：管理轉(zhuǎn)向服務(wù)、控制轉(zhuǎn)向協(xié)同，激勵轉(zhuǎn)向賦能。商業(yè)模式方面，B2C正轉(zhuǎn)向C2B，即客戶驅(qū)動的商業(yè)模式。迄今為止，大部分傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還處在初級階段，更多的還是“賣貨思想”，即將互聯(lián)網(wǎng)看作是一個新增的“渠道”，其組織方式和商業(yè)模式都沒有發(fā)生根本性的改變。轉(zhuǎn)型升級也是產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型，這導(dǎo)致“新縱向一體化企業(yè)”重現(xiàn)戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經(jīng)感慨到：“對手之所以很難和戴爾較量……就在于來自顧客的信息以各種方式通過制造加工又流向顧客那里，這種信息的協(xié)調(diào)方式只可能運用于垂直一體化的企業(yè)之中。”一個完整的價值流涉及生產(chǎn)、配銷和銷售全部環(huán)節(jié)，運用價值流的方法一定要超出企業(yè)邊界，否則終將受制于上下游的制約。比如，電商服裝賣家想學(xué)Zara的“快時尚”模式，一定會受制于工廠的柔性化、快反能力；而工廠是否能快速交貨，又受制于面輔料供應(yīng)商；面輔料廠商又受制于印染廠的生產(chǎn)周期和批量情況。因此，讓價值流不要停滯下來，需要產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)通力合作才能實現(xiàn)。產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有環(huán)節(jié)都要為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)而改變。試想，一個傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，僅僅是在互聯(lián)網(wǎng)上賣貨，生產(chǎn)模式還是單一款式大批量生產(chǎn)、生產(chǎn)周期還是幾十天到數(shù)月，分銷模式還是“訂貨會”模式，如何能適應(yīng)市場需求變化？轉(zhuǎn)型又怎能成功？反之，零售端的變化也會倒逼分銷體系、生產(chǎn)制造模式去變革。我們確實也看到越來越多的品牌商，正在改變一年四次的訂貨會，輔助以補貨制，像線下神店都市麗人、快魚等品牌，甚至直接用補貨制替代訂貨制。![]()
產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型的前提是銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)與生產(chǎn)數(shù)據(jù)全程打通，高度協(xié)同。零售端用多品種、小批量（淺庫存）、快速交貨來捕捉市場需求，供應(yīng)鏈端根據(jù)不同SKU（單品）暢銷、平銷、滯銷實際需求情況進行柔性化生產(chǎn)，連續(xù)補貨；即使發(fā)現(xiàn)爆款也是多批次、小批量的連續(xù)生產(chǎn)補貨（我們看到“流”的狀態(tài)出現(xiàn)了），保證產(chǎn)品全生命周期內(nèi)不斷貨，同時也沒有過多庫存。同時，倉儲的地理布局也要盡量使價值流一次完成，比如，完全可以從工廠的產(chǎn)地倉直接發(fā)貨給最終客戶，不要工廠發(fā)到品牌商倉庫再折騰一次。要實現(xiàn)上述的局面，首先要轉(zhuǎn)變觀念，愿意彼此分享數(shù)據(jù)。但是，正是由于觀念問題，導(dǎo)致溝通教育的成本很高，導(dǎo)致先進模式的先行者只能在那些具有創(chuàng)新意識，同時又在上下游有控制權(quán)的企業(yè)中出現(xiàn)，新的“縱向一體化”的企業(yè)會重現(xiàn)。在企業(yè)對外協(xié)作、服務(wù)外包日益盛行的今天，這種做法可能會被認(rèn)為是走回頭路。但這就是先進模式與落后意識沖突的結(jié)果。同時，這種模式目的是實現(xiàn)供應(yīng)鏈的真正協(xié)同，與上一輪縱向一體化浪潮的壟斷經(jīng)營出發(fā)點截然不同。在商業(yè)模式轉(zhuǎn)換中，對C2B最大的誤區(qū)在于定制和預(yù)售C2B作為互聯(lián)網(wǎng)時代的主流商業(yè)模式已經(jīng)日漸清晰。但目前業(yè)界對C2B最大的誤解是局限為定制和預(yù)售模式。C2B，即客戶驅(qū)動的商業(yè)模式，要點在于“客戶驅(qū)動”，客戶決定賣什么？生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？進貨多少？賣多少？C2B可簡單歸納為“客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產(chǎn)”。大規(guī)模定制完全符合上述四條，并作為C2B的一種極端模式備受推崇，沒錯。但這并不是全部，代表不了大多數(shù)的商業(yè)場景。從戴爾開始，到青島紅領(lǐng)、尚品宅配、索菲亞家居，所有能夠?qū)嵤┐笠?guī)?；ㄖ频墓ぷ髟矶际窍嗤ǖ?，即內(nèi)部部件的標(biāo)準(zhǔn)化和模組化，通過有限的組合來應(yīng)對外部需求個性化。但是，并非所有的商品和服務(wù)都可以內(nèi)部模組化，比如服裝領(lǐng)域的時裝、家居行業(yè)的實木家具，以及更多的不需要客戶直接參與設(shè)計的行業(yè)。大多數(shù)時候，消費者只是表達喜歡和不喜歡，并沒有能力直接參與設(shè)計研發(fā)，并不需要定制化生產(chǎn)。在更普遍意義的商業(yè)場景中，消費需求呈現(xiàn)長尾市場。我們來畫一幅商業(yè)需求的頻譜圖：福特的T型車作為需求的一端（或者IPhone手機），完全個性化定制商品在另外一端。除了最左側(cè)的極端情況，大部分的需求都需要多品種、多款式的商品去滿足。例如，喜歡某一款式的有幾十個人，喜歡另外一個款式的可能有幾萬人、幾十萬人。在這里，區(qū)別B2C還是C2B不是看批量的大小、品類的多少，而是看商業(yè)邏輯。只要是以消費者需求為中心，以實際需求驅(qū)動型的商業(yè)模式就是C2B模式。進一步講，即使是對單一品種最終銷量幾十萬、幾百萬的“爆款”如果采用客戶定義價值，配以拉動式配送體系和柔性生產(chǎn)，也是非常完美的C2B模式。因此，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，除了營銷端的重塑之外，更重要的是改造供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即由“推式供應(yīng)鏈”改為“拉動式供應(yīng)鏈”。即用更多商品品種去測試市場，然后根據(jù)市場實際需求，來決定生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？補多少貨、買給誰？供需匹配的結(jié)果是，每一個人的特定需求都能夠得到滿足。關(guān)于未來組織，“大平臺+小前端”已初具形態(tài)無論是整個社會層面，還是單個企業(yè)層面，“大平臺+小前端”的組織形態(tài)已具雛形。在社會層面，全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺型或具備開放平臺特征的企業(yè)。例如，淘寶網(wǎng)、eBay等企業(yè)，以平臺方式提供信息、支付、信用、云計算、物流等一系列基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，支持?jǐn)?shù)百萬小微企業(yè)和個人創(chuàng)業(yè)者，開創(chuàng)了“巨型平臺+小微企業(yè)”的先河。本地生活服務(wù)方面，Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺上將每個司機、美甲師、廚師、保姆“去組織化”，進而激發(fā)為一個個自主經(jīng)營體，而平臺則提供信息對接、信用評價、支付結(jié)算、后勤保障、教育培訓(xùn)等支撐服務(wù)。更為重要的是企業(yè)內(nèi)部的變化，正在朝著海爾提出的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向發(fā)展。海爾提出的企業(yè)平臺化，就是打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的模式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)”的孵化器，而8萬名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個小微的自主經(jīng)營體。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個高度靈活的“小組制”來應(yīng)對外部需求的復(fù)雜性。太陽底下沒有新鮮事，無論小組制還是員工創(chuàng)客，都可以看做是發(fā)軔于德魯克的“聯(lián)邦分權(quán)制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價值的思考是，這一切變革在互聯(lián)網(wǎng)條件下有什么不同？答案還是數(shù)據(jù)和信息的更低成本的傳遞、共享，使得各類資源更容易地賦能給前端組織，進而推動“平臺+個人”的組織模式能大行其道。更本質(zhì)的問題，這種組織變革的目的是什么？還是回到價值流分析上。可以想象，服裝、家具、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價值流（從原材料到客戶最終購買）是迥然不同的；同一商品下，不同品種的價值流也是不一樣的（例如，沙發(fā)與書架）。傳統(tǒng)的部門職能制已經(jīng)阻礙了價值的流動性，而阿米巴形式下的小組制從設(shè)計、生產(chǎn)、物流到銷售全流程負(fù)責(zé)，可以保障每一款式的價值流動更順暢和快速。互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)必須“系統(tǒng)思考”，而不是局部優(yōu)化世界從來沒有像現(xiàn)在這樣連為一個整體。無論是產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型，還是技術(shù)、組織與商業(yè)模式的“三位一體”轉(zhuǎn)型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中必須系統(tǒng)思考。企業(yè)是一個系統(tǒng)，有研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等多個組成部分，系統(tǒng)思考要求摒棄“局部優(yōu)化”的思想。企業(yè)各方面績效改善一定是系統(tǒng)改變的結(jié)果，但是并非所有的改變能推動系統(tǒng)的改善。例如，近年來，一些傳統(tǒng)企業(yè)為追求低勞動力成本，外遷產(chǎn)能到東南亞或中西部而遠離國內(nèi)消費地，導(dǎo)致交貨周期拉長；工廠采取自動化設(shè)備，大大提高了產(chǎn)能，但是市場需求不足導(dǎo)致庫存增加等問題。同時，系統(tǒng)思考也要求突破企業(yè)邊界，按照整個產(chǎn)品來思考。如果每個企業(yè)只從自己角度考慮很容易走偏，導(dǎo)致價值流阻塞。系統(tǒng)思考要求企業(yè)審視價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，聚焦在能提高整體產(chǎn)出，牽一發(fā)而動全身的環(huán)節(jié)上。對于大部分傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)作為廣域的連接工具，更大的改造環(huán)節(jié)在跨企業(yè)的供應(yīng)鏈上。供應(yīng)鏈不僅是保證價值流能流動起來，而且對于營銷端增加顧客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。快速反應(yīng)比試圖去預(yù)測市場更重要很多傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式是以預(yù)測市場為基點的?；趯?a target="_blank" style="color: black;" >市場需求的預(yù)測來研發(fā)新產(chǎn)品，安排產(chǎn)能、做倉儲布局。但是，市場需求是變化莫測的，以預(yù)測市場為基礎(chǔ)的商業(yè)模式存在極大風(fēng)險。即使在大數(shù)據(jù)條件，準(zhǔn)確預(yù)測市場也是一件很不靠譜的事情，定律總會出現(xiàn)，特別是在一個局部市場。比如，下個月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少？世界上需求最穩(wěn)定的商品只有食鹽。大家電等的市場需求雖然相對平穩(wěn)，但大數(shù)據(jù)的預(yù)測準(zhǔn)確度也只能達到70%左右。對于絕大多數(shù)的商品和服務(wù)，需求是波動的?；谛枨箢A(yù)測的商業(yè)模式帶來的后果是經(jīng)常是產(chǎn)能不足或過剩，產(chǎn)品滯銷或斷貨。因此，企業(yè)建立一種彈性的、快速滿足市場需求的能力至關(guān)重要。例如，對于大多數(shù)消費品企業(yè)來說，去測試市場而不要去預(yù)測市場，同時根據(jù)真實的市場需求，快速生產(chǎn)、快速配送、快速銷售。這時候，生產(chǎn)成本高一點、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣區(qū)間把商品銷售出去完全可以Cover這些成本。因此，你不難理解為什么Zara依然把50%的產(chǎn)能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙，不惜用飛機把商品運送到全球各地的店鋪去。
商業(yè)關(guān)系由價值鏈向價值網(wǎng)演化傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣講價值鏈，喜歡做價值鏈的主導(dǎo)者，這背后隱含著“控制”的思想，通過榨取價值鏈上下游企業(yè)的利潤來實現(xiàn)自身利益最大化。但在互聯(lián)網(wǎng)條件下，價值鏈會向價值網(wǎng)絡(luò)演化，合作伙伴之間通過數(shù)據(jù)和信息分享，形成網(wǎng)狀連接關(guān)系，居于商業(yè)中心，同時掌握主導(dǎo)權(quán)的只有客戶一個角色。在電商領(lǐng)域，越來越多的企業(yè)選擇第三方合作伙伴。比如，第三方倉儲服務(wù)商出現(xiàn)，就要求品牌商與倉儲服務(wù)商分享商品、訂單和客戶數(shù)據(jù)，以便他們更好地協(xié)同。杭州的一家農(nóng)產(chǎn)品電商，將對供貨商、物流服務(wù)商、客服水平的考核權(quán)轉(zhuǎn)交給客戶：客戶通過產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)貨速度、包裝是否破損、糾紛解決情況等的評價，對這些服務(wù)商進行直接考核。在這種模式下，商業(yè)關(guān)系已經(jīng)在發(fā)生本質(zhì)性變化。互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型是百年一遇技術(shù)變革下的宏大命題，這一進程才剛剛開始，相關(guān)的思考和論述也需要不斷迭代更新。這方面，偉大的企業(yè)家是變革大潮的弄潮兒，所有那些經(jīng)營成功的企業(yè)，都有可以借鑒的閃光之處。我們相信，無論線上線下，商業(yè)的本質(zhì)是一樣的，需要思考的是以互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)為代表的新一輪技術(shù)革命到底帶來那些深刻的變化。我們也愿意與業(yè)界朋友攜手一起探討傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。
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