20 年前有一本書，名字叫做《跨越鴻溝》，它幾乎列在每一位科技營銷人員的必讀書單中。而到了今天，幾乎沒人知道它。雖然它是如此的經(jīng)典，放到今天來看同樣具有實用性，并不亞于它剛剛出版的那天。Wealthfront 的快速成功，很大程度上都得歸功于這本書中講述的道理。

不過在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，幾乎公司每走一步都會惹得旁人指指點點，說我們簡直瘋了。所以本文是要分享我們這家初創(chuàng)公司是如何一步步走到今天的，但在開講之前，我想先談?wù)劇犊缭进櫆稀愤@本書的一些背景，它到底都講了些什么。

跨越鴻溝

這本書認(rèn)為每一種科技在應(yīng)用過程中都有一個漸次遞進的過程。 初創(chuàng)公司的產(chǎn)品最開始對「創(chuàng)新者」有吸引力。

所謂「創(chuàng)新者」是愿意嘗試各種新鮮事物，但是絕不因為這個東西讓他感興趣就在上面花大價錢的人群，然后產(chǎn)品的吸引力擴散到「遠(yuǎn)見者」。所謂「遠(yuǎn)見者」就是早期用戶，如果這個產(chǎn)品真的能夠解決某一個「痛點問題」，那么他們愿意嘗鮮，給這個新產(chǎn)品一次機會。在「遠(yuǎn)見者」之后排下來的是「 實用主義者」。不管這款產(chǎn)品會多么完美的解決他們的問題，滿足他們的需求，他們都不為所動。他們只會在朋友或者同事的推薦下才會想去購買。

一般而言，「實用主義者」或者稱之為「早期大眾」是整個市場中占比最大的人群 。而「末期大眾」就是「保守主義者」了，他們非得等到這個產(chǎn)品成為了業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，跟隨早期大眾的步伐進行購買。排在最后的是「滯后者」，也就是什么都不會買的人。

鴻溝在哪里？鴻溝出現(xiàn)在「早期用戶」和「早期大眾」之間 。如上圖所示。為了跨越這條鴻溝，必須有這樣一款科技產(chǎn)品，它應(yīng)該包含了完善的功能，一切必要的第三方產(chǎn)品和服務(wù)，以便從四面八方給予助力，使得新科技產(chǎn)品能夠加速推廣到存在需求的用戶那里。

該書的作者是 Geoffrey Moore，他表示如果一家公司想在科技舞臺上勝出，首先就必須抓住「早期使用者」這個細(xì)分人群的心，然后立足于這個點，開始邁向商業(yè)上的成功。 這樣的觀點到了今天還成為如今很多創(chuàng)業(yè)者的信條，如果想要切入一個大的市場必須遵循這樣的路徑。

想要進入大市場，必須先解決細(xì)分市場。

現(xiàn)在無數(shù)創(chuàng)業(yè)者渴望成功的心情像是一把火在燃燒，根本無暇去從歷史中尋找端倪，如果你仔細(xì)查看一下，任何一家成功的科技公司，它們無一不是遵循了 Moore 的意見。

Facebook 其實就是在「常春藤聯(lián)盟」的大學(xué)中贏得學(xué)生們的心的；eBay 專注于可收藏的商品；LinkedIn 最初的目標(biāo)只是硅谷的經(jīng)理們；Google 最開始的廣告客戶只是那些窮的叮當(dāng)響的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人，他們往往都無法支付昂貴的網(wǎng)絡(luò)廣告橫幅費用，于是 Google 出手給了他們更好的，也是在他們承受范圍之內(nèi)的廣告服務(wù)解決方案拍；Amazon 起步于圖書。每一個公司都是隨著時間的推移，不斷地在身上疊加功能，從而逐步地將自己的品牌打到更加廣闊的市場中。

在筆者漫長的風(fēng)投經(jīng)歷中， 通常來說初創(chuàng)公司所犯下的最大的錯誤就是想要跳過「早期使用者」這個環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品打向「早期大眾」階段。 畢竟，他們可是市場上比例最大的人群啊，而創(chuàng)始人們無一不想見到最迅猛的用戶增長。

問題就出在這里?！冈缙诖蟊姟故切枰吹接腥私o他們推薦的，看到別人在用他們才會用的。沒有前面的一批人，他們壓根不會考慮初創(chuàng)公司的產(chǎn)品，不管這些產(chǎn)品看起來多么的誘人。

但不幸的是這些初創(chuàng)公司創(chuàng)始人們完全沒有意識到問題出在哪兒，并且還覺得自己就是在遵循之前那些成功的初創(chuàng)公司的足跡啊。 他們不知道的是，幾乎每一家初創(chuàng)公司在成功了之后都會修改自己的發(fā)家史 ，以讓自己的壯大經(jīng)歷看起來更加光輝耀眼。它們倒也不是說在說謊，而是 隱瞞了一些它們覺得沒有必要讓消費者知道的細(xì)節(jié)，而且如果考慮到披露這些細(xì)節(jié)會讓后續(xù)用戶在購買它們的產(chǎn)品上出現(xiàn)些許遲疑的時候 。消費者希望自己所購買的產(chǎn)品有著廣泛的吸引力，從一開始到現(xiàn)在都是受人追捧，這樣他們在掏出錢包來的時候才會更舒服，更心甘情愿一些。

Wealthfront 及它的「早期使用者」

就筆者所知道的成功路徑只有一條，從「早期使用者」入手，他們往往非常渴望體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品，在他們中間建立起可靠的品牌聲譽，然后才能將品牌影響力傳導(dǎo)到后面一個比例更大的人群當(dāng)中。2011 年的 12 月，Wealthfront 正式對外發(fā)布了它的自動化投資服務(wù)。我們也遭遇到了「雞和蛋到底誰先誰后」的問題。如果你沒有任何的客戶，你該怎樣從無到有地吸引資產(chǎn)到你的旗下尋求你的管理？一般來說，絕大多數(shù)人在評估投資經(jīng)理的時候往往是看他手里面管理的資產(chǎn)收益情況，我們沒有，怎么辦？

我們的一個投資人在此刻提出建議： 我們應(yīng)該專注于開發(fā)從事科技行業(yè)的年輕人成為我們的客戶 。他們往往更加在意用戶體驗而非資產(chǎn)管理情況。更何況我們所推出的產(chǎn)品對于他們來說是無可取代的。因為我們最低的投資門檻只需要 5000 美金，跟某些專業(yè)的投資顧問動輒最少 100 萬美金的投資門檻相比，我們的服務(wù)更容易被他們所接受。事實證明這確實是一個不錯的點子。

我們把目光放在了 Facebook 雇員身上， 因為我們相信如果服務(wù)好的話，他們會成為業(yè)務(wù)拓展鏈上的關(guān)鍵節(jié)點 。我們在 Facebook 內(nèi)部成立了投資學(xué)習(xí)研討班，絕口不提我們的理財服務(wù)，因為我們知道一旦開這個口肯定會讓他們產(chǎn)生抗拒心理。幸運的是我們早期的付出得到了非常好的回報，我們旗下的資產(chǎn)逐漸開始形成規(guī)模了。

一旦我們的用戶增長通過 Facebook 形成了趨勢，我們開始移步到下一家社交網(wǎng)絡(luò) LinkedIn。我們專注于找出那些最具有影響力的關(guān)鍵人物出來。他就是 Adam Nash，如今已經(jīng)成為了我們的 CEO。

在 Facebook 以及 LinkedIn 上面獲得的成功逐漸讓我們的聲譽擴散出去，使得我們能夠吸引到越來越多的頂尖科技公司，這其中就包括了 Amazon, Apple, Dropbox, Google, Microsoft, Palantir, 以及 Salesforce 前來咨詢。我們專注于「千禧年一代」的市場開發(fā)重點讓客戶給我們帶來了科技圈之外的很多人進來，有些甚至是他們的父母。

兩年半的時間，10 億美金

僅僅過了兩年半的時間，我們旗下管理的資產(chǎn)已經(jīng)超過了 10 億美金，不到 40% 的客戶都是供職于科技行業(yè)，其中 60% 的人員都是年齡小于 35 歲。這里做一個對比，嘉信理財集團（全美國最大的金融服務(wù)公司之一）花了 6 年時間才達(dá)到這個水平。一旦他們管理的資產(chǎn)超過 10 億，他們的增長開始不斷加速。10 億確實是一個比較具有說服力的證明，這有助于 Schwab 能夠跨越鴻溝，指向更加廣闊的市場。

我們相信《跨越鴻溝》這本書確實成為了我們商業(yè)上取得成功的關(guān)鍵。曾經(jīng)在自動化投資服務(wù)市場中和我們同期進來的投資公司取笑過我們，說我們怎么瞄準(zhǔn)這么狹小的細(xì)分市場來開發(fā)客戶，說你們是不是都不知道自己在做什么啊。如今，取笑我們的人已經(jīng)被我們收購，成為我們公司的一部分。