“門店面積不足80平米，員工7人，SKU1200~1500左右，不售賣香煙等高客單價(jià)商品，客單價(jià)在15元左右，卻連續(xù)兩年創(chuàng)下單店單日銷售8萬(wàn)元的紀(jì)錄，日常單店日銷售額在3-4萬(wàn)元。

這家便利店面積不足80平米，員工7人，SKU1200~1500左右，不售賣香煙等高客單價(jià)商品，客單價(jià)在15元左右，連續(xù)兩年創(chuàng)下單店單日銷售8萬(wàn)元的紀(jì)錄，日常單店日銷售額在3-4萬(wàn)元。

這就是聯(lián)華快客旗下的上海世博園高端店。按中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)的數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，中國(guó)便利店行業(yè)的平均日銷售額不到5000元。

而這家門店在便利店超過6000家的上海便利店市場(chǎng)，單店坪效堪稱數(shù)一數(shù)二的“便利店單店坪效之王”。1 選址！選址！選址！

這家便利店2012年底開業(yè)，選址在世博大道上南路，比鄰常年承接各種大型演唱會(huì)、體育賽事及企業(yè)年會(huì)等演藝活動(dòng)的梅賽德斯－奔馳文化中心，有大型活動(dòng)時(shí)候單日銷售額能做到3-4萬(wàn)元，做到單店銷售額破6萬(wàn)元的天數(shù)也不在少數(shù)。

這在中國(guó)便利店行業(yè)平均單店銷售不到5000元的水平上，的確是值得羨慕。

2 快速反應(yīng)，滿足及時(shí)性需求

位置不錯(cuò)是優(yōu)勢(shì)，但是，從3-4萬(wàn)/天的演唱會(huì)平均銷售，到?jīng)_高到超8萬(wàn)元/天的創(chuàng)記錄的翻番的銷售成績(jī)，說明其自身?yè)碛羞^硬的“硬功夫”。

一、移動(dòng)的貨架    隨時(shí)調(diào)整門店布局

二、按顧客需求   精準(zhǔn)調(diào)配商品

首先，在快客，總部會(huì)按照立地來對(duì)不同門店進(jìn)行不同的配貨管理，但店長(zhǎng)也要根據(jù)門店所處商圈和立地的不同、店鋪顧客的不同需求進(jìn)行著重點(diǎn)不同的訂貨。比如世博園店，游客較多，上海外地人較多，她就會(huì)多訂口味比較重的盒飯，口味品種選擇也會(huì)更多樣。

而到了大型銷售日，門店會(huì)減去差不多一半的商品，門店平日的日用品基本都會(huì)拿掉，部分暢銷品會(huì)保留，其它商品則視當(dāng)日客流層做調(diào)整加補(bǔ)。拿飲料來說，大型銷售日，會(huì)砍掉差不多2/3的飲料品種，換單價(jià)高、好賣的暢銷品，排面鋪開。

3 多方采集信息，優(yōu)化品類

能經(jīng)常性地將單日銷售做到三四萬(wàn)元的成績(jī)，每次信息的采集成了門店運(yùn)營(yíng)成功至關(guān)重要的因素。

在姚店長(zhǎng)的手機(jī)中，首要的微信訂閱號(hào)就是梅賽德斯－奔馳文化中心的微信公眾號(hào)，她會(huì)根據(jù)演唱會(huì)信息，根據(jù)明星的影響力、粉絲的年齡層次預(yù)測(cè)可能的觀眾數(shù)以及觀眾的需求來配置門店商品。

采集信息并不只有微信公眾號(hào)一個(gè)渠道，實(shí)際上，所有的外部資源都能為店長(zhǎng)所用，他經(jīng)常性會(huì)向物業(yè)方工作人員、保安甚至進(jìn)店的客人“打探”有無(wú)大型活動(dòng)或企業(yè)的年會(huì)活動(dòng)等。

兩年多下來，盡管有不少大型演唱會(huì)客流波動(dòng)影響，這家快客便利店的適銷率基本控制在90-95%的范圍之內(nèi)。報(bào)廢的鮮食很少。

4 從總部到門店的快速反應(yīng)機(jī)制

大型銷售對(duì)于這家門店的工作人員基本已成家常便飯。一旦有大型銷售日，門店會(huì)一早啟用盒飯保溫柜，三臺(tái)高速微波爐同時(shí)開工將盒飯加熱后就放入保溫柜，售賣速度加快；但快客便利店的總部反應(yīng)機(jī)制也很快，迅速實(shí)行店鋪聯(lián)動(dòng)，調(diào)動(dòng)公司團(tuán)員青年組織來幫忙，一日一送的貨品配送一天內(nèi)送了很多趟，并加派專車直接對(duì)應(yīng)演唱會(huì)門店。

便利店業(yè)態(tài)是一個(gè)以滿足即時(shí)性和便捷性為核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)態(tài)。上海世博園這家銷售冠軍店體現(xiàn)了便利店最重要的價(jià)值，即是“即時(shí)性”，即使在電商時(shí)代下也難以被取代的核心。

這家便利店的硬件基礎(chǔ)條件實(shí)則并不見好，面積不足80平米的小店在物業(yè)規(guī)模和基礎(chǔ)設(shè)施上都受到很多制約，倉(cāng)庫(kù)很小，門店只能承受三臺(tái)微波爐，顧客餐飲區(qū)狹窄等等，但門店對(duì)商品的管理和經(jīng)營(yíng)，以顧客需求為導(dǎo)向配置商品、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈速度、高效的店鋪銷售效率、強(qiáng)有力的選址地段都凸現(xiàn)了這家門店的競(jìng)爭(zhēng)能力。

回到零售源頭，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，滿足顧客的購(gòu)物需求才是本質(zhì)。