最近幾年，大家都在關注互聯(lián)網公司，都在向BAT看齊，覺得這才是未來的方向。

而傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網大潮的沖擊下，能存活下來就不錯了。

在互聯(lián)網基礎設施變得更加便宜，寬帶速度更快的情況下，企業(yè)也正在變得虛擬化。并且，未來的機會很可能出現(xiàn)在產業(yè)互聯(lián)網，傳統(tǒng)企業(yè)一樣可以顛覆互聯(lián)網企業(yè)。

那傳統(tǒng)企業(yè)該怎么去顛覆互聯(lián)網企業(yè)呢？

首先，數(shù)字化是企業(yè)走向產業(yè)互聯(lián)網的第一步。

先看三個經典案例。

案例1.韓都衣舍

韓都衣舍有240家供應商，有超過3萬款的產品，只要30件就可以生成訂單。

韓都衣舍的秘密就是把企業(yè)分成三大塊，有一塊是產品小組，這是他們最小的組織，只有四個人，但包括了服裝行業(yè)最關鍵的四個崗位：設計、生產、營銷、運營。

任何人都可以成立自己的小組，成為掌門人或是創(chuàng)始人，設計自己的款式。還有一塊是營銷中心，幫每個小組在電商平臺進行銷售。另一個就是生產板塊，它有240多家供應商，幫四人小組解決供應商、面料、設計等問題。

韓都衣舍的核心競爭力就是把自己變成了一個云公司，從供應鏈到倉儲物流，從客戶系統(tǒng)到集成服務，都用數(shù)字化打通了，這是別的公司沒有做的事情。

案例2.紅領集團

紅領集團的“C2M顛覆模式”：所謂C2M，就是客戶直接對工廠，實現(xiàn)私人訂制。

你下載一個紅領的App，從手機下單，輸入你的尺碼，工廠就知道怎么做你的衣服。

因為紅領把人的身體各個部位都做了研究，有世界上90%以上的人體大數(shù)據，機器用這些大數(shù)據模型就能做衣服了。

過去傳統(tǒng)的模式是做了以后再賣，很多人穿同一件款式，同質化嚴重。而且中間環(huán)節(jié)層層加價，投資高、成本高，客戶也沒有黏性。

而紅領的貨款是通過手機支付的，你自己參與設計，產品很有個性，客戶直接對接工廠，而不是渠道，這樣就能做到零庫存，用戶黏性也很高。

所以，紅領的模式是把所有的中間環(huán)節(jié)都打破了，通過大數(shù)據，直接從手機到生產。

案例3.海爾的高粘性社區(qū)

海爾的社區(qū)把產品的設計、生產、體驗全部打通了。

現(xiàn)在業(yè)界的情況，做硬件的只做硬件；做烤箱的只做烤箱；做食譜的只做食譜；做食材的只做食材。買了烤箱之后，還要去找食材和食譜。但海爾從場景出發(fā)，做了一款智慧烤箱，不僅提供烤箱，還提供烤箱用的食譜。

這款烤箱的用戶還會進到一個手機社區(qū)，分享自己的烘焙知識。海爾打通了與用戶相關的整個產業(yè)鏈。

這個時候它的盈利點就發(fā)生了巨大的變化，不僅僅是賣一臺烤箱，通過食品、食譜，它也可以拿到提成。

還有一個例子是海爾的電冰箱，它能知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒有雞蛋的時候，海爾的電冰箱會自動通知廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家里來。

這個最新的模式叫做M2C，也就是說，結算的過程也都會直接被機器代替，這也是非常大的機遇。

海爾的電冰箱未來甚至有可能成為控制者，來控制蔬菜和肉類的生產廠家。

這三個案例說明了，今天的商業(yè)模式已經從“企業(yè)中心”轉向了“用戶中心”。

想要顛覆未來，傳統(tǒng)企業(yè)要做到以下幾點：

首先要重新定義公司，比如，海爾過去是做電器的公司，張瑞敏最后把海爾定義為網器公司，網是互聯(lián)網的網，意思是海爾所有的產品，如果不上互聯(lián)網就不能生產，通過用戶提供的信息，實現(xiàn)公司生態(tài)的變化。

其次是找到新的收入模式。海爾通過烤箱、通過供應鏈、食材有了新的收入模式。新的收益模式就是通過跨界做出來的。顛覆者做的不是企業(yè)，而是產業(yè)，你得考慮怎么樣把你的產業(yè)新標準制定出來。如果你是產業(yè)新標準的制定者，你就會成為顛覆者。

第三點是要成為行業(yè)里的第一名。韓都衣舍的成功，不是因為它的發(fā)明創(chuàng)造了什么，也不是因為它的董事長有多厲害。

韓都衣舍的小組制是思科的，生產線是IBM的。它真正成功的經驗是把世界上最牛公司的方法借鑒過來，然后把公司做到了服裝行業(yè)里各方面的第一名。

今天我們已經進入了一個用戶為中心的商業(yè)時代，傳統(tǒng)企業(yè)可以從以下三個方面進行突破，首先重新定義公司，然后找到新的收入模式，最后在成為行業(yè)里的第一名。做到這三點，就有可能成為行業(yè)的顛覆者。