快書(shū)包網(wǎng)上線于2010年6月9日，并先后于2012年4月先后拿到新浪微博基金900萬(wàn)元投資、2014年8月常州龍城英才公司的800萬(wàn)元投資。

因?yàn)橹鞔颉?小時(shí)”的概念，快書(shū)包在上線4年來(lái)，先后得到了多家媒體和投資人的關(guān)注，并積累了大量的忠實(shí)粉絲。

之前曾關(guān)閉過(guò)龍之媒書(shū)店的徐智明說(shuō)，快書(shū)包上線“愛(ài)搶貨網(wǎng)”并不是另一個(gè)階段的轉(zhuǎn)型，而是一個(gè)新的戰(zhàn)略方向的開(kāi)啟。快書(shū)包網(wǎng)仍然還存在，與之前相比，只是取消了1小時(shí)送貨服務(wù)，商品架構(gòu)基本沒(méi)變。

快書(shū)包為何要做出這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？徐智明對(duì)此有哪些反思與經(jīng)驗(yàn)?

不想讓美好的事情變壞

2013年年底，徐智明決定關(guān)掉自己一手創(chuàng)立的獨(dú)立書(shū)店龍之媒廣告書(shū)店。

從1995年創(chuàng)立以來(lái)，龍之媒廣告書(shū)店從19平方米的小店到在多個(gè)城市擁有分店、知名度也越來(lái)越高，但徐智明稱(chēng)，當(dāng)時(shí)他就已經(jīng)預(yù)感到龍之媒業(yè)績(jī)會(huì)開(kāi)始下滑，因?yàn)閳D書(shū)雜志的數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化所帶來(lái)的沖擊。

隨著龍之媒書(shū)店整體銷(xiāo)量的逐步下降，徐智明開(kāi)始琢磨關(guān)店并尋求下一步的方向。從2006年開(kāi)始，徐智明陸續(xù)關(guān)掉龍之媒外地的幾家店，并在2010年的時(shí)候成立快書(shū)包。

龍之媒北京總店并不賠錢(qián)，但在2013年7月份，徐智明發(fā)了一篇文章宣布要關(guān)掉北京店，并策劃了“關(guān)店倒計(jì)時(shí)”和“一日店長(zhǎng)”活動(dòng)，一方面讓許多忠實(shí)的讀者選擇用這種方式來(lái)懷念龍之媒，希望能用低價(jià)傾銷(xiāo)的方式把幾百萬(wàn)的庫(kù)存書(shū)籍處理掉；另一方面，這讓徐智明有充足的時(shí)間讓供應(yīng)商來(lái)得及對(duì)賬、結(jié)清。2013年年底，龍之媒廣告書(shū)店宣布正式關(guān)閉。

談及原因，徐智明說(shuō)，自快書(shū)包從2010年啟動(dòng)后，精力和人基本上都在快書(shū)包那邊，顧不上龍之媒書(shū)店，導(dǎo)致書(shū)店的服務(wù)品質(zhì)和書(shū)的質(zhì)量下降，老顧客也開(kāi)始投訴。

“一個(gè)美好的事情變得丑陋了，我不想讓它變壞?！毙熘敲髡f(shuō)。

“當(dāng)時(shí)對(duì)這件事情沒(méi)有懷疑”

在創(chuàng)辦快書(shū)包之前，徐智明也曾做過(guò)多個(gè)方向的創(chuàng)業(yè)嘗試。創(chuàng)辦快書(shū)包的誘因源自2008年的一次出差：他和高志宏在杭州出差住酒店，帶的書(shū)看完了，他們就開(kāi)始琢磨，能不能在酒店的床頭放一本商品目錄冊(cè)，打電話20分鐘就能送來(lái)？而品類(lèi)也可以不僅限于圖書(shū)，安全套、方便食品、礦泉水都可以放進(jìn)目錄。

但當(dāng)時(shí)他們并沒(méi)有著手去做，直到2010年1月份，他們?cè)囼?yàn)的其他項(xiàng)目都沒(méi)成，這才開(kāi)始試驗(yàn)性的運(yùn)營(yíng)快書(shū)包。

徐智明當(dāng)時(shí)特別推崇一篇文章，主要內(nèi)容講的是精益服務(wù)。精益服務(wù)里提到一個(gè)想法——消費(fèi)者希望能在他希望的時(shí)間和希望的地點(diǎn)拿到他想要的商品，電子商務(wù)解決了希望的地點(diǎn)，而希望的時(shí)間沒(méi)有人做。他們?cè)谠瓉?lái)的想法基礎(chǔ)上，為快書(shū)包的成立找到了理論依據(jù)。

籌備了6個(gè)月之后，快書(shū)包正式上線，成立的時(shí)候周?chē)旧蠜](méi)人看好。

但在徐智明的設(shè)想中，這件事情沒(méi)有人做過(guò)，有需求基礎(chǔ)，并且有資本性和無(wú)限復(fù)制性，為什么不可以試試呢?

上線后，因?yàn)橐恍r(shí)的概念，微博上一片叫好聲，也吸引了很多媒體的關(guān)注和報(bào)道。2011到2012年，徐智明接觸過(guò)不下三四十家VC，90%都是自己找過(guò)來(lái)的。

而在2012年3月份融資之前，徐智明自己投了100萬(wàn)，同學(xué)投資了200萬(wàn)天使，從2011年7月在這些錢(qián)花光后，徐智明開(kāi)始借錢(qián)發(fā)工資，甚至貸款，堅(jiān)持到新浪微博的投資到賬。

“我當(dāng)時(shí)對(duì)這件事情沒(méi)有懷疑”，徐智明說(shuō)，“雖然質(zhì)疑聲比較多，但關(guān)注的點(diǎn)很明顯，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也還可以，一直在兩到三倍之間持續(xù)增長(zhǎng)。”

快書(shū)包發(fā)展過(guò)程中的那些坑

兩到三倍的增長(zhǎng)速度并不斷快。徐智明坦言，這幾年他一直試圖希望通過(guò)對(duì)品類(lèi)、商品結(jié)構(gòu)等調(diào)整，把增長(zhǎng)速度增加到5倍、10倍，“該做的都做了，該調(diào)整的都調(diào)整了，但發(fā)現(xiàn)還是不行。”

宣布快書(shū)包轉(zhuǎn)型之時(shí)，徐智明也曾想過(guò)重新出發(fā)。這時(shí)候2000萬(wàn)的投資他們已經(jīng)燒掉了1400萬(wàn)。但在考慮之下，為了向投資商交代，新項(xiàng)目愛(ài)搶貨實(shí)際上是在快書(shū)包的股權(quán)結(jié)構(gòu)和體系下進(jìn)行新的事情。

快書(shū)包不是終止掉了，它仍然繼續(xù)。現(xiàn)在快書(shū)包和“愛(ài)搶貨”兩個(gè)網(wǎng)站同時(shí)在編寫(xiě)，快書(shū)包仍然是商品精選，只是取消了一小時(shí)服務(wù)。

愛(ài)搶貨上線就定位于進(jìn)口食品和進(jìn)口日用品，在大家對(duì)食品要求越來(lái)越高、對(duì)食品安全越來(lái)越重視的情況下，徐智明將業(yè)務(wù)進(jìn)行了平移。他希望先用低價(jià)和豐富的商品品類(lèi)吸引客戶，再去做下一步的營(yíng)銷(xiāo)和規(guī)劃。

回過(guò)頭來(lái)看，在創(chuàng)業(yè)之初，快書(shū)包有諸多的創(chuàng)新亮點(diǎn)：選擇銷(xiāo)量超過(guò)3000冊(cè)的暢銷(xiāo)書(shū)，便于減少庫(kù)存、提高客單價(jià)；目標(biāo)群體上，鎖定有網(wǎng)購(gòu)能力和習(xí)慣的白領(lǐng)人群；同時(shí)按區(qū)域自建倉(cāng)儲(chǔ)物流，配備快遞員；人員團(tuán)隊(duì)上，原當(dāng)當(dāng)?shù)牟少?gòu)總監(jiān)、原新浪博客總監(jiān)、多看的副總等先后加入快書(shū)包。

從一開(kāi)始，徐智明就試圖引進(jìn)專(zhuān)業(yè)和有經(jīng)驗(yàn)的人加入快書(shū)包，因?yàn)橛X(jué)得公司要做大?！拔矣X(jué)得我們識(shí)人有問(wèn)題，對(duì)于找一個(gè)合適的人在合適的職位上的能力有欠缺”，在快書(shū)包宣布轉(zhuǎn)型后，徐智明開(kāi)始反思快書(shū)包發(fā)展過(guò)程中犯過(guò)的錯(cuò)誤。

以下為快書(shū)包創(chuàng)始人徐智明接受采訪時(shí)的反思口述整理：

一、只有思維沒(méi)有產(chǎn)品體系

在我觀察看來(lái)，快書(shū)包算是被新浪等一波浪潮知名企業(yè)帶起來(lái)的，同時(shí)期的企業(yè)還有黃太吉等。就像現(xiàn)在典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，我們只有思維沒(méi)有產(chǎn)品體系，特別在用戶體驗(yàn)這塊。我們一直沒(méi)有解決線上購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)的問(wèn)題。

做一小時(shí)配送有不同的方式選擇，現(xiàn)在也有專(zhuān)門(mén)幫別人購(gòu)物的勞務(wù)一小時(shí)。我們的這種方式需要自己備貨，幾年下來(lái)，我們一直在試圖找到一小時(shí)的配送需求和產(chǎn)品之間的匹配度，如果這個(gè)匹配度高，體驗(yàn)就對(duì)了。

二、適合一小時(shí)配送的品類(lèi)太少

在這個(gè)過(guò)程中，我們找到幾樣?xùn)|西是符合的。

比如說(shuō)口罩，口罩是最典型的一小時(shí)需要的，你一看天不好，但我要出門(mén)我要下班，就希望要用口罩，所以口罩去年我們賣(mài)了好幾十萬(wàn)，盡管只有五塊錢(qián)一個(gè)。

第二個(gè)名牌是白酒，這個(gè)品類(lèi)我們上的很晚，賣(mài)茅臺(tái)才賣(mài)了一個(gè)多月，但是從這一個(gè)多月的時(shí)間來(lái)講，真茅臺(tái)大家基本都讓我們送到餐廳、送到酒桌去，這個(gè)需求還是有的。

問(wèn)題是我們找了幾年一直沒(méi)找到幾個(gè)像口罩的產(chǎn)品。我們衛(wèi)生巾賣(mài)得還可以，安全套是不需要的，因?yàn)槟莻€(gè)真需要的時(shí)候太慢了，可能他就會(huì)選擇去便利店或者用其他方式買(mǎi)了，你不比便利店更快。

三、高客單價(jià)導(dǎo)致市場(chǎng)走向小眾

在品類(lèi)規(guī)劃上，在融到錢(qián)之前我們只賣(mài)書(shū)，這是我的策略選擇。因?yàn)闀?shū)是可以后結(jié)帳、不押款、可退貨的，在我當(dāng)時(shí)的規(guī)劃想法中，融到錢(qián)之前我不擴(kuò)品類(lèi)。但是我既然打出快書(shū)包的旗號(hào)，就要再賣(mài)一點(diǎn)吃的喝的作為樣子，那時(shí)候90%品類(lèi)是書(shū)，吃的喝也賣(mài)，但賣(mài)的很少。

拿到投資之后，我們迅速擴(kuò)品類(lèi)，做吃的喝的，做這個(gè)過(guò)程中我們又做了幾次品類(lèi)調(diào)整，比如盡量賣(mài)大家著急需要的。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問(wèn)題，大家經(jīng)常去便利店買(mǎi)的飲料、餅干等客單價(jià)很低，線下便利店有大量人流可以支撐，但我們要做配送，成本沒(méi)法覆蓋。

當(dāng)時(shí)我們提了一個(gè)做法是品類(lèi)提高，把品牌品質(zhì)往上走，無(wú)論餅干方便面都開(kāi)始往中上走，往進(jìn)口食品走。這里面出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：你把消費(fèi)者往小眾引，但并不是所有人都需要進(jìn)口商品。

這時(shí)候客單價(jià)起來(lái)了，從最早的三十到五十、七十，去年漲到140元，但是新的顧客并沒(méi)有迅速增加，商品跟消費(fèi)者匹配度越來(lái)越低。

四、方向錯(cuò)了，再努力都白費(fèi)

我原來(lái)希望一個(gè)配送站服務(wù)25公里的半徑，能不能一個(gè)配送站一天產(chǎn)生一百單，每單一百塊錢(qián)，一個(gè)站有十個(gè)人，一個(gè)人一天可以送十幾單。我給投資商設(shè)計(jì)的藍(lán)圖是這樣的：如果一人送14單一共140單，120到150元的客單價(jià)，20%多的毛利潤(rùn)，這時(shí)就可以賺錢(qián)。但因?yàn)槲腋渌娚滩灰粯?，我先把面積弄死了，又把品種弄死了。

盡管我說(shuō)這兩年快書(shū)包的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是兩三倍，尤其前年是三倍，但不是由一小時(shí)帶來(lái)的，我們?cè)谡麄€(gè)營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)里面是非一小時(shí)的產(chǎn)品和非一小時(shí)的訂單在增加。

現(xiàn)在讓我總結(jié)，我認(rèn)為是整個(gè)方向錯(cuò)了，自建倉(cāng)儲(chǔ)的方式跟提供一小時(shí)這個(gè)模式錯(cuò)了。我不認(rèn)為一小時(shí)配送的需求不存在。京東今年也想辦一個(gè)小時(shí)配送，美國(guó)也有一個(gè)公司做一小時(shí)配送，他們的模式跟我們都不一樣，他們都不是自建一小時(shí)配送倉(cāng)儲(chǔ)。

京東一小時(shí)配送采取跟便利店合作的方式，它的自建倉(cāng)儲(chǔ)和物流服務(wù)于全國(guó)，而我們自建的倉(cāng)儲(chǔ)是服務(wù)于一個(gè)有限的空間，整個(gè)能夠獲取到的顧客的密度沒(méi)那么大，區(qū)域外的顧客想跟你下單下不了。

我在微博上那篇文章也寫(xiě)了，當(dāng)時(shí)無(wú)論是投資商還是別人都說(shuō)確實(shí)我們模式不行，但是我聽(tīng)不進(jìn)去。我們引進(jìn)了專(zhuān)業(yè)的人做采購(gòu)、努力建立商品匹配度，在這個(gè)過(guò)程中，我們不斷的探索、不斷的找人，但我們確實(shí)是方向走錯(cuò)了。

五、一小時(shí)需求還能怎么做?

一小時(shí)需求其實(shí)在未來(lái)是有大的做法，用餐是最典型的一小時(shí)或者半小時(shí)。 口罩也是特別典型的需要一小時(shí)服務(wù)。它們的需求沒(méi)那么大，沒(méi)有倉(cāng)儲(chǔ)問(wèn)題，能夠支撐這件事情。

物品比如說(shuō)零食或者飲料或者說(shuō)便利店的商品，它跟一小時(shí)具體最后怎么建立起來(lái)，我還不清楚，起碼我摸索的這條路有問(wèn)題——便利店商品跟一小時(shí)需求之間建立不起來(lái)，比如京東希望跟便利店合作，把便利店的庫(kù)存上網(wǎng)，然后消費(fèi)者有訂單的時(shí)候是便利店的人送，但是它也是有問(wèn)題，有時(shí)間成本的問(wèn)題。

物的問(wèn)題永遠(yuǎn)要解決物的問(wèn)題，物的流動(dòng)必須要用人。今年我在思考快書(shū)包什么時(shí)候能成?應(yīng)該是借助現(xiàn)有成熟的大體系去做。

第一個(gè)比如說(shuō)快遞公司，每一家快遞公司都在全國(guó)有幾千個(gè)上萬(wàn)個(gè)配送站，這個(gè)配送站的面積基本都在五十、一百甚至到一百五平米，因?yàn)榕渌驼景橇鲃?dòng)的，包裹一堆然后就迅速走了，所以它的空間利用余地很大。另外，它有天然現(xiàn)有的人，它完全可以用現(xiàn)有的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在有了訂單之后，用呼叫方法給周?chē)渌驼镜娜苏f(shuō)從哪個(gè)配送站要拿什么東西過(guò)去，誰(shuí)順路或者接近訂單就可以直接拿走，不需要專(zhuān)門(mén)建立配送隊(duì)伍。

我們?yōu)槭裁疵促r錢(qián)？因?yàn)槲覀兠總€(gè)配送站有好幾個(gè)人，沒(méi)有單就在那帶著，我還要發(fā)工資。但其實(shí)我們有的站點(diǎn)是盈利的，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了單站點(diǎn)盈利。怎么盈利？我們150元的客單價(jià)有20%、30元的差價(jià)，一個(gè)配送員一天一兩百塊錢(qián)，送5單150的差價(jià)就出來(lái)了。

如果快遞公司用插空送這種方法，可以給配送員八塊、十塊較高的配送費(fèi)，這時(shí)候一小時(shí)配送應(yīng)該是可行的。

第二個(gè)成立的就是像7-11，或者現(xiàn)在一些專(zhuān)門(mén)賣(mài)進(jìn)口商品的這個(gè)小超市。它現(xiàn)有商業(yè)體系在了，這時(shí)候再建銷(xiāo)售系統(tǒng)和建配送、或者跟快遞公司合作，這個(gè)時(shí)候也可以成立。

基于我沒(méi)做成的事兒分析下來(lái)，覺(jué)得這么做是能夠起來(lái)的，因?yàn)槲夷芨杏X(jué)到那種需求。