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尚旭東:銷售人員的量化管理
2016-01-20 14323

  

     銷售人員管理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務環(huán)節(jié)的管理來實現(xiàn)的,這些業(yè)務環(huán)節(jié)包括對推銷產(chǎn)品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經(jīng)銷商的管理。為保證各個環(huán)節(jié)的順暢、高效運行,實行聯(lián)銷計酬、建立激勵機制已是基本慣例,但在實際操作中還是有些誤區(qū): 

    一是要不要設置保底工資?工資實行聯(lián)銷計酬、上不封頂,大家均沒有異議,但下限是否要保底?如果不保底,即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去,也沒有收集到一條有用的信息,那么他的工資則應為零;如果保底,則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差,只要是全身心地投入工作,就應給予起碼的最低生活保障工資。我傾向于后者。因為推銷業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結(jié)果,不一定呈現(xiàn)平均分布。如果企業(yè)因其暫時的業(yè)績不佳而傷了銷售員的感情,可能會導致其辭職甚至鋌而走險,這對企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補欠的方法,以季度或年度為單位實行聯(lián)銷計酬,使銷售員之間的收入能拉開檔次,個人逐月收入水平相對穩(wěn)定,效果會比較好。

    二是聯(lián)銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務達到一定的指標后,激勵力度應呈現(xiàn)遞增還是遞減?大多數(shù)企業(yè)都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策,惟恐銷售員收入太多而導致貧富差距拉大,并振振有辭曰:“兼顧公平”。其實正好與企業(yè)追求利潤最大化的本質(zhì)南轅北轍。銷售員業(yè)績越顯著,企業(yè)的利潤水平越高,單位產(chǎn)品利潤的絕對額也越大。如果推行超額越大、激勵力度越低的政策,實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務中,這不啻是一種完全錯誤的導向。明智的企業(yè)家應該摒棄這種選擇。 

    銷售員的工作是一種容易量化的工作,應注意不能只從產(chǎn)品銷量上來考察,應聯(lián)系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質(zhì)量,結(jié)合地區(qū)市場有關特點進行綜合考察,長期追蹤記錄,不但把它作為銷售員工資聯(lián)銷計酬的依據(jù),而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進步,只有科學核定指標體系并認真實施,才能不斷提高銷售員管理工作的水平。

 

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