99%的人誤解：1、BLM中的“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”的關(guān)系；2、認(rèn)為BLM/BEM就是戰(zhàn)略解碼的全部！

【注：近年來，在謝寧老師的戰(zhàn)略管理企業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢項目中，發(fā)現(xiàn)絕大部分管理者對BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型、BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型及戰(zhàn)略解碼等等的理解存在許多誤區(qū)，現(xiàn)特撰文說明。歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見?！?

一、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型中的“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”的關(guān)系

事實上，BLM框架的核心內(nèi)容（即戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩大部分）不是IBM公司發(fā)明的，而來源于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域和組織行為學(xué)領(lǐng)域中兩個著名的模型：斯氏業(yè)務(wù)設(shè)計模型、納德勒-塔什曼組織一致性模型和動態(tài)能力理論。IBM公司通過中間橋梁搭建，能夠?qū)?zhàn)略和執(zhí)行整合成為一個完整的框架，并且在企業(yè)內(nèi)推動執(zhí)行，IBM的偉大正源于此。

BLM是一套戰(zhàn)略管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，也是企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，如圖所示。BLM模型以雙差分析（業(yè)績差距與機會差距）為起點和輸入，以領(lǐng)導(dǎo)力為根本，以價值觀為基礎(chǔ)，主體內(nèi)容為戰(zhàn)略設(shè)計的四個模塊（市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計）和執(zhí)行設(shè)計的四個模塊（關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系、正式組織、人才、氛圍與文化），共11個模塊。BLM模型幫助企業(yè)管理層在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行設(shè)計的過程中，進(jìn)行系統(tǒng)思考，務(wù)實分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的框架

在和企業(yè)管理者交流過程中，謝寧老師發(fā)現(xiàn)很多管理者有一個誤區(qū)：認(rèn)為BLM的執(zhí)行部分是對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的執(zhí)行。其實，這樣的理解是完全錯誤的。戰(zhàn)略執(zhí)行階段是在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼階段之后的。BLM模型中的執(zhí)行部分是要求對戰(zhàn)略設(shè)計方案/業(yè)務(wù)設(shè)計制定出科學(xué)的執(zhí)行方案。BLM模型認(rèn)為執(zhí)行方案的設(shè)計需要從關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系、正式組織、人才、氛圍與文化四個方面進(jìn)行系統(tǒng)思考，并將其納入到戰(zhàn)略規(guī)劃中，這樣才能形成完整的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是由老板一個人制定的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)性的思考和組織層面的研討，更沒有解碼輸出戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行方案。在戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略落地的過程中，存在非常大的執(zhí)行衰減，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的可達(dá)成性可想而知。

華為公司自2009年開始，以3000萬美元正式引入BLM，其應(yīng)用深度和廣度超過了IBM，并且不斷發(fā)揚光大BLM的內(nèi)涵和外延。

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二、“三次戰(zhàn)略解碼”介紹——BLM/BEM不是戰(zhàn)略解碼的全部

從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的核心秘訣是“一分規(guī)劃、九分執(zhí)行”。不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號，戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中。但是，大部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在匯報完成后，當(dāng)做文件放在抽屜，員工該干什么還是依舊干什么，戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有在年度業(yè)務(wù)計劃BP中落地。因為BP各環(huán)節(jié)沒有相互支撐，機會、目標(biāo)、策略、預(yù)算、人力、KPI/PBC之間不是一盤棋，槍聲一響，戰(zhàn)略作廢一半，卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力是公司高管面臨的頭號挑戰(zhàn)。

在業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM中，要找到為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)及新的業(yè)務(wù)設(shè)計需要采取哪些關(guān)鍵任務(wù)。但是，在實踐中，從業(yè)務(wù)設(shè)計到關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系，中間還缺少富有邏輯和可操作的方法論。因此，對大部分企業(yè)來說，僅僅導(dǎo)入和應(yīng)用BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的十一個模塊（分別是差距分析、戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才、正式組織、領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀）是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

謝寧老師認(rèn)為，在戰(zhàn)略管理體系中，存在至少三次戰(zhàn)略解碼，如圖所示。第一次戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃SP階段的戰(zhàn)略解碼，即通過雙差分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點及業(yè)務(wù)設(shè)計，業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊研討和梳理出關(guān)鍵任務(wù)，進(jìn)而將其落實到正式組織、人才和文化與氛圍中。周期為未來三到五年。第二次戰(zhàn)略解碼是將戰(zhàn)略規(guī)劃SP解碼為年度經(jīng)營計劃BP（主要方法論是BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）。在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下，通過與周邊部門的協(xié)調(diào)溝通，結(jié)合SP的戰(zhàn)略安排，落實來年的資金預(yù)算和人力部署，同時對具體的重大市場機會詳細(xì)的分析并推動落實，保證行動和策略的一致性。第三次戰(zhàn)略解碼是部門層面的戰(zhàn)略解碼和崗位的績效計劃制定。這是將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼內(nèi)容向其所屬的下級組織和基層崗位進(jìn)行解碼和制定相應(yīng)PBC的過程。三次戰(zhàn)略解碼的框架示意圖

在這里，謝寧老師認(rèn)為戰(zhàn)略解碼不是戰(zhàn)略規(guī)劃，也不是戰(zhàn)略執(zhí)行，不僅僅是戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡，戰(zhàn)略解碼是銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵橋梁。

謝寧老師從實踐角度明確戰(zhàn)略解碼的含義：通過可視化的方式，將企業(yè)未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為下屬部門及全體員工（含總經(jīng)理、副總、各層級級部門負(fù)責(zé)人及基層員工）可理解、可執(zhí)行的行為的過程，并且清晰定義績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。同時，幫助執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到與自身價值關(guān)系的過程。

只有這樣，未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃才可以真正落地。因此，戰(zhàn)略解碼是持續(xù)激發(fā)組織活力，做到所有成員“力出一孔”的目標(biāo)管理。

戰(zhàn)略解碼需要按照一定的框架來保證戰(zhàn)略規(guī)劃在整個公司的層層解碼中達(dá)成共識和可執(zhí)行。戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過程及主要輸出內(nèi)容，如圖所示。公司層面的戰(zhàn)略澄清。主要輸出內(nèi)容有確定公司使命、愿景、目標(biāo)（1~3/5年）；明確戰(zhàn)略方向及其運營定義、輸出公司戰(zhàn)略澄清圖（戰(zhàn)略地圖）；公司平衡計分卡KPI設(shè)計；輸出公司年度重點工作。一級部門層面的戰(zhàn)略解碼。主要輸出內(nèi)容有確定部門使命、愿景、定位；對公司戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，輸出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)匯報；輸出述職報告與PBC（含組織KPI設(shè)計、重點工作等）；制定部門年度WBS計劃；輸出部門指標(biāo)定義及報表等。二級部門層面的戰(zhàn)略解碼。主要輸出內(nèi)容有確定部門定位；對公司和上級戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，輸出解碼學(xué)習(xí)匯報；輸出年度述職報告與季度PBC；制定部門WBS計劃；輸出部門指標(biāo)定義及報表等?；鶎訂T工的績效計劃PBC制定。主要輸出內(nèi)容有部門到基層員工PBC分解；基層員工PBC制定。戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過程及主要輸出內(nèi)容

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