（1.5萬字干貨圖文）解讀華為集成產(chǎn)品開發(fā)IPD之市場管理流程（MM流程）

本文作者 | 謝寧，《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》、《智慧研發(fā)管理》作者

本文字數(shù)約1.5萬字，閱讀約需30分鐘

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在謝寧老師分享華為集成產(chǎn)品開發(fā)IPD體系詳細介紹（請點擊鏈接華為集成產(chǎn)品開發(fā)管理IPD體系詳細介紹-超級干貨PPT圖文?。┲?，有粉絲留言希望可以針對IPD的一些關(guān)鍵管理模塊進行更詳細的介紹。本文特地針對集成產(chǎn)品開發(fā)IPD的市場管理（MM）體系進行詳細解讀。

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零、市場管理（MM）流程的概述市場管理流程，華為內(nèi)部稱為“MM流程”（Market Management，MM）。華為市場管理是通過對市場和細分市場的分析，制定細分市場的策略，形成商業(yè)計劃，把商業(yè)計劃落實在日常工作當中。市場管理流程的目的是保證工作方向的正確性。市場管理流程輸出的商業(yè)計劃包括3~5年的戰(zhàn)略計劃SP和未來一年的年度商業(yè)計劃BP，是華為公司產(chǎn)品管理團隊工作的基礎(chǔ)?！度A為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》作者謝寧老師認為，市場管理流程（MM流程）如何和產(chǎn)品路標規(guī)劃、技術(shù)路標規(guī)劃等流程打通融合，需要另外撰寫專文闡述。市場管理MM一共有六個步驟，從理解市場開始，到細分市場、組合分析、制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃、管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效。第一步理解市場：設(shè)定愿景、使命，確定目標或潛在的機會目標，這里的愿景使命，是產(chǎn)品線的愿景使命，是業(yè)務(wù)層面的愿景使命，目標也分為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目標，和潛在機會業(yè)務(wù)的目標。第二步市場細分：從客戶出發(fā)，找到可以細分客戶的維度，對市場（客戶）進行細分，進而對細分市場進行篩選，初步確定目標細分市場。第三步組合分析：MM中的說法是選擇投資機會并排序，實際上是對目標細分市場進行排序，從市場的增長性、潛在空間、盈利性、可進入性進行評估，結(jié)合SPAN工具來說，考察競爭力和吸引力兩個層面即可。對機會點進行分析后，開始審視各市場機會的戰(zhàn)略定位，對其做競爭分析，對其做財務(wù)分析（業(yè)績分析），審視差距分析，最終確定業(yè)務(wù)設(shè)計。第四步制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃包括四小步，收集并評估前面步驟的分析結(jié)論（宏觀分析、客戶分析、競爭分析、SWOT分析、安索夫矩陣分析、SPAN分析），制定簡要的戰(zhàn)略目標，明確細分市場的價值定位（價值主張），明確業(yè)務(wù)行動計劃。第五步融合與優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃：整合、調(diào)整并優(yōu)化所有的業(yè)務(wù)計劃，制定出合理的投資組合，并根據(jù)優(yōu)化的組合來制定預算，并對業(yè)務(wù)計劃作出承諾，確保業(yè)務(wù)計劃與其他部門的協(xié)調(diào)配合。第六步管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效：對業(yè)務(wù)計劃進行管理，制定任務(wù)書，并對業(yè)務(wù)計劃進行管理，對執(zhí)行結(jié)果進行評估，需要時對業(yè)務(wù)計劃進行刷新。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）在這里，《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》作者謝寧老師提出一個問題供大家思考和交流：MM和VDBD、BLM、DSTE等方法論有什么區(qū)別和聯(lián)系呢？

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一、市場管理MM第一步：理解市場

市場管理MM第一步理解市場對市場進行概要描述，包括了解和評估市場的經(jīng)濟、行業(yè)（信息技術(shù)行業(yè)詳情）、競爭對手、客戶和產(chǎn)品線機會。目的是促進產(chǎn)品線管理團隊/規(guī)劃團隊加強對自己所運作的環(huán)境的了解，并對該環(huán)境進行明確描述。這有助于產(chǎn)品線細分市場并進行優(yōu)先排序。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）MM作為一個市場管理方面的流程，是流程就會存在輸入輸出。理解市場的輸入是業(yè)務(wù)方向、客戶需求、競爭格局、原有業(yè)務(wù)組合與計劃，理解市場的輸出有兩個重要的交付件，一個是業(yè)務(wù)（產(chǎn)品線）使命與目標，另一個是市場評估報告。1、理解市場的輸入業(yè)務(wù)方向－產(chǎn)品線高層（PL-IPMT：產(chǎn)品線集成組合管理團隊）應(yīng)給予團隊整體業(yè)務(wù)方向的指導?？蛻粜枰托枨螅驗槭袌龉芾砹鞒讨攸c關(guān)注于市場驅(qū)動的市場規(guī)劃，未來1到3年的概括性客戶需要和需求是整個流程的驅(qū)動器。市場和競爭信息－團隊需要收集所有與產(chǎn)品線有關(guān)的信息（市場趨勢、競爭對手和客戶行動、環(huán)境變化等），來進行市場評估。產(chǎn)品線當前的業(yè)務(wù)計劃和組合－將以前有關(guān)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方向和計劃的所有工作和交付件作為市場管理流程的切入點。2、定義使命與目標使命和目標是產(chǎn)品線在今后幾年應(yīng)遵循的大致方向。使命和目標也提供了制定業(yè)務(wù)計劃所依托的架構(gòu)。使命描述是對目標的持久的描述，從產(chǎn)品、市場和服務(wù)方面生動體現(xiàn)產(chǎn)品線目前和將來的業(yè)務(wù)活動。重要的是要注意到使命的描述并不只是為促銷或樹立形象，它是我們市場驅(qū)動的市場管理流程的基礎(chǔ)。①使命的來源與思考產(chǎn)品線的使命不同于對整個集團/公司組織的使命描述，產(chǎn)品線的使命要比集團使命更加具體。我們也可以使命本身來看待事業(yè)部的使命定義，即從產(chǎn)品、市場、服務(wù)的角度、生動地描述事業(yè)部當前和未來業(yè)務(wù)活動的愿景、使命。②使命的描述要素使命的描述要素共有5個，第一個是產(chǎn)品線角色和對公司的貢獻，第二個是業(yè)務(wù)描述（滿足客戶需求和提供好處），第三個是差異化能力，第四個是利潤模型和戰(zhàn)略控制；第五個是未來指示標（優(yōu)先級，待定）。使命的描述應(yīng)該能夠振奮人心并具有挑戰(zhàn)性，但又是切合實際的，要避免毫無特點的籠統(tǒng)聲明和模糊不清的愿景描述。產(chǎn)品線角色和對公司的貢獻－多數(shù)情況下產(chǎn)品線認為自己是利潤生成者（對此進行具體定義），也可能是機會尋找人/促成人，和通過關(guān)鍵產(chǎn)品市場價值，公司其它部分可以利用的貢獻者。 ? 業(yè)務(wù)描述（附加價值－滿足客戶需求或提供好處）－主要關(guān)注于產(chǎn)品線直接回應(yīng)他們的優(yōu)先業(yè)務(wù)需求時所帶給客戶的益處。應(yīng)關(guān)注于目前使產(chǎn)品線成功的價值（已被客戶認可并購買的），并列出你需要在規(guī)劃階段創(chuàng)造的新價值。不要忘記考慮市場趨勢和業(yè)務(wù)環(huán)境。競爭對手和競爭性將在下一個要素中進行考慮。? 差異化能力－目前為止，這些是加固成功的主要技能/能力/資源。對能力的驗證必須給客戶帶來實際價值，并通過競爭交付出重要的可持續(xù)優(yōu)勢。將產(chǎn)品線之外但公司所承諾的價值鏈要素包括進來是允許的。底線：團隊通常會列出2到4條原因，描述為什么客戶選擇公司的產(chǎn)品而不選擇競爭對手的產(chǎn)品。? 利潤模型和戰(zhàn)略控制－團隊可以把以可盈利性形式（或其他備選財務(wù)方法）獲取的當前價值與競爭差異和“戰(zhàn)略控制點”關(guān)聯(lián)起來。這應(yīng)當從當前業(yè)務(wù)的角度，在未來變化多端的競爭環(huán)境的上下文中進行展示。? 未來指示標（優(yōu)先級）－團隊應(yīng)當預測產(chǎn)品線的主要優(yōu)先級，并簡要指出一直沒什么吸引力的領(lǐng)域。雖然這項使命看起來沒太大意思，但也應(yīng)盡力去做，因為它非常有挑戰(zhàn)性。

③使命聲明工作表輸出產(chǎn)品線使命、愿景和戰(zhàn)略。產(chǎn)品線的使命回答產(chǎn)品線存在的理由，為客戶、股東、員工有哪些貢獻；產(chǎn)品線的愿景和戰(zhàn)略，需要界定清楚業(yè)務(wù)范圍，明確產(chǎn)品線的市場地位，以及盈利模式和戰(zhàn)略控制點。產(chǎn)品線的愿景/戰(zhàn)略，重在回答從事什么業(yè)務(wù)，想成為什么樣子，通過什么樣的方式，其中想成什么樣子是愿景（可以通過業(yè)界地位來描述）、通過什么方式（可以用業(yè)務(wù)設(shè)計來描述）。如：產(chǎn)品線使命為電信級和企業(yè)級客戶提供更方便、更高效的面對面的溝通方式；產(chǎn)品線愿景為5年內(nèi)成為國內(nèi)視頻會議系統(tǒng)第一供應(yīng)商，未來在全球市場做到數(shù)一數(shù)二。④業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)目標是用來描述已達成共識的業(yè)務(wù)承諾、約束因素和期望。時間維度上，我們可以選擇3年或3-5年，當前環(huán)境下建議考慮3年即可。常見的目標維度有財務(wù)目標、市場目標、產(chǎn)品技術(shù)目標、細分市場目標、組織目標和合作資源目標等。其中，財務(wù)目標可以從銷售數(shù)量、銷售額、利潤、回款等角度進行考慮；市場目標可以從市場占有率、市場地位等方面進行規(guī)劃；產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)方面的目標，更多從研發(fā)費用率、研發(fā)隊伍、專利數(shù)量等交付進行約束。

3、進行市場分析市場分析的目的，便于IPMT角色了解市場環(huán)境，從而找到產(chǎn)品線的機會點。①市場分析框架市場分析應(yīng)關(guān)注整個市場規(guī)模、市場增長和趨勢，分析細分市場和需求，分析購買者行為，分析渠道網(wǎng)絡(luò)，分析市場表現(xiàn)（產(chǎn)品、渠道、客戶、溝通等）。從這些要素里面，我們重點關(guān)注幾個方面：環(huán)境分析、市場分析、競爭分析和自身分析。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）②環(huán)境分析環(huán)境分析也是對市場環(huán)境的概括描述。重要的是評估環(huán)境變化可能給產(chǎn)品線帶來的影響。分析過程中只需要考慮那些對業(yè)務(wù)真正有意義的事件，盡管如此，除了顯而易見的技術(shù)外，許多其他領(lǐng)域也可能有變更。主要應(yīng)關(guān)注于以下領(lǐng)域：? 政治－財務(wù)政策、法制、力量集團、公有制、政府變故、工會參與、制度等。? 經(jīng)濟－國家、全球、行業(yè)、經(jīng)濟增長、利潤率、匯率、通貨膨脹、就業(yè)、能源價格、關(guān)稅等。? 社會－文化、宗教、生態(tài)、人口、教育等。? 技術(shù)－新產(chǎn)品、新工藝流程、行業(yè)新市場、能源節(jié)約、替代技術(shù)和標準。

③市場分析市場分析用以確定市場的驅(qū)動力和主要趨勢。市場指正在滿足的客戶需求和需要。市場分析應(yīng)關(guān)注于整個市場規(guī)模、市場增長和趨勢、特點和拓展（從產(chǎn)品、渠道、客戶、溝通和行業(yè)的角度）、客戶細分市場/需求、購買者行為、中介和價值網(wǎng)。市場分析中應(yīng)涉及的主要問題有：? 市場：正在出現(xiàn)/可能出現(xiàn)哪些發(fā)展會影響到市場選擇？市場/細分市場吸引我們的是什么（大小/增長/可盈利性/其他）？ ? 客戶： 需要和需求－為什么購買（他們購買什么）？產(chǎn)品設(shè)計出來是為了滿足客戶什么需求？客戶購買決策中的關(guān)鍵成功因素是什么？ 他們?yōu)槭裁促徺I你的產(chǎn)品？他們?yōu)槭裁床毁徺I你的產(chǎn)品？? 銷售渠道/合作伙伴/價值網(wǎng)：什么形式的中介對你來講會或可能會比較重要？為什么？哪些必定會成為或仍然是競爭對手？

④競爭分析通過競爭分析了解市場上主要的競爭對手。團隊為了制定出可行的業(yè)務(wù)計劃，要對競爭對手有全面的了解。對競爭對手的了解應(yīng)達到這樣的程度，即能夠可靠地預測出未來的行動。團隊的任務(wù)是要確定規(guī)劃階段的主要競爭對手，并描繪出他們的能力和意圖。 通過了解競爭對手的戰(zhàn)略、目標、業(yè)務(wù)模式、價值陳述和戰(zhàn)略控制點，產(chǎn)品線可以自我定位，以從市場獲取最大價值。團隊應(yīng)了解競爭對手希望從哪里開展業(yè)務(wù)，但可能需要從實用的角度考慮，從結(jié)構(gòu)或組織變化、合并、技術(shù)和產(chǎn)品變遷，或可能是服務(wù)和市場關(guān)注點的重新整合等以往的活動進行推斷。以上這些活動都可以體現(xiàn)出競爭對手是如何驅(qū)動他們的市場的。應(yīng)對收集到的有關(guān)競爭對手的所有信息進行競爭分析，關(guān)鍵是能夠根據(jù)有關(guān)競爭對手的零散信息預測出競爭對手的行動。通過競爭分析，團隊能夠確定出競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，這種優(yōu)勢和劣勢反過來反映出產(chǎn)品線所面對的機會和威脅。 競爭分析中會涉及到以下主要問題：?誰是主要的競爭對手/誰可能會進入市場/替代產(chǎn)品是什么？規(guī)模/資源/市場份額？?他們提供什么？定位是什么？他們?nèi)绾翁砑涌蛻魞r值？?他們將來的打算是什么？?客戶哪些產(chǎn)品是從他們那里購買的，哪些不是？?他們在哪些細分市場處于優(yōu)勢地位，哪些處于劣勢？?他們的活動對華為的戰(zhàn)略有怎樣的影響？?公司怎樣才能從他們那里贏得市場份額？?哪些目標最易瞄準？?對于公司的戰(zhàn)略，他們是如何回應(yīng)的？?他們將如何回應(yīng)未來戰(zhàn)略？

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⑤自身分析進行公司分析時重要的是概述產(chǎn)品線情況，并提供對產(chǎn)品線目前狀況的了解。從所收集到的信息可以知曉公司目前的優(yōu)劣勢。主要關(guān)注于以下幾個方面：本年度和三年目標－確認根據(jù)使命和目標所宣布的1和3年目標仍然適用（必要的話要更新），并指出最重要的目標。?財務(wù)狀況－通常使用收入和營業(yè)利潤來衡量財務(wù)表現(xiàn)。也可使用其他的衡量方法，例如財務(wù)比率（開發(fā)費用/收入，毛利率）。 ?產(chǎn)品生命周期（PLC）－產(chǎn)品線內(nèi)各主要產(chǎn)品的PLC用于重點突出它們各自在市場中的情況。PLC各階段要求管理層有不同的應(yīng)對反應(yīng)，并能確定出現(xiàn)有或失去的機會。例如，一個以開發(fā)為引導的團隊可能會關(guān)注于產(chǎn)品引入和范圍延伸，以推遲衰退階段。通過PLC階段（成長，成熟，飽和和衰退）產(chǎn)品可批量獲得時的市場滲透和市場延伸活動來實現(xiàn)，它要求采用市場細分和服務(wù)差異化等各種方法，這些方法對創(chuàng)新分布曲線中的后期接受者同樣適用。 組合－對產(chǎn)品線現(xiàn)有產(chǎn)品組合的基本描述。

4、SWOT分析SWOT分析法通過分析企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、劣勢，外部市場的機會、威脅，從而將企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來，然后再依照矩陣形式排列，把各種要素匹配起來加以系統(tǒng)分析，從而科學地得出一些結(jié)論。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）5、市場地圖根據(jù)以上對產(chǎn)品線所經(jīng)營的競爭市場的分析和了解，團隊可以描繪出市場上的產(chǎn)品的流動情況，這就是所謂的市場地圖，團隊記錄了在其定義的市場上，和希望進行規(guī)劃的市場上作出購買決策的所有重要階段。市場地圖定義了市場動力，和制造商與最終用戶間的價值鏈，并考慮了市場上所發(fā)現(xiàn)的各種購買機制，也包括了與分銷渠道和影響者有關(guān)的部分。市場地圖重點突出了直接銷售和通過有關(guān)渠道分銷的產(chǎn)品量和價值，指出了拓展市場的潛在機會（當然還有威脅）。雖然我們更多的是向采購者（如運營商）出售產(chǎn)品，但通常應(yīng)在地圖上描繪出最終用戶，因為不這樣的話，我們可能漏掉產(chǎn)品必須順應(yīng)的一些客戶需求、觀念和行為。團隊可以通過只描繪有關(guān)自己業(yè)務(wù)的布局圖來開始市場地圖的描繪，需要包括現(xiàn)有和潛在的客戶群、渠道機制和主要的影響者/建議者。如果存在使用不同渠道且服務(wù)于不同客戶的兩個或兩個以上不同的產(chǎn)品/服務(wù)，需要使用獨立的市場地圖。用線認真繪出目前開展業(yè)務(wù)時產(chǎn)品上市的真正路徑（有些框是不必連起來的），并標出每條線每年所攜帶的價值（或者合適的話，是銷售量）。然后用另一種顏色在下面添加近三個競爭對手或競爭對手群，包括他們不同的渠道合作伙伴和主要客戶，繪出他們上市的路徑，及攜帶的價值。

6、價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計VDBD價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計VDBD評估關(guān)注于幾個領(lǐng)域。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）?客戶選擇和價值描述： 我可以為哪些客戶增加實際價值并可以盈利？我不愿服務(wù)于哪些客戶？例如，（客戶選擇）公司的大小，早期或晚期實踐者，器件供應(yīng)商與裝配者，采購與產(chǎn)品線領(lǐng)導等等。價值獲取/利潤模型： 我如何獲取我所創(chuàng)造的一部分價值作為利潤？我們的利潤模型？例如，單位價格，消耗品的銷售，后續(xù)服務(wù)，特許/執(zhí)照費，正式的價值分配，V版本定價，等等。?差異/戰(zhàn)略控制：客戶為什么購買我們的產(chǎn)品？我方的價值陳述與其他價值對手的差異在哪里？我方的戰(zhàn)略控制點是什么？我方如何保護自己的利潤流？例如，價值網(wǎng)控制，稀有資產(chǎn)控制，專利/技術(shù)優(yōu)越性，客戶關(guān)系負責，應(yīng)用知識，等等。?范疇： 我們要賣什么產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案？哪些活動由我方自己執(zhí)行，哪些與合作伙伴一起執(zhí)行？例如，僅設(shè)計，完全集成的設(shè)計和生產(chǎn)，管理，服務(wù)，僅裝配等等。?組織體系：?什么樣的組織體系能給業(yè)務(wù)設(shè)計提供最好的支持？要考慮的因素包括但不限于：績效評估，組織結(jié)構(gòu)，文化，主要技能/人員要求，與公司的關(guān)系，等等。

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二、市場管理MM第二步：市場細分

市場細分要達到的目的：確定市場細分的綱要、確定/獲得組合分析模型、收集和準備各細分市場的數(shù)據(jù)、確定用于細分市場組合分析的評估標準和權(quán)重。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）市場細分環(huán)節(jié)的交付件有兩個，一個是細分市場框架，另外一個是輸出6-8個最具吸引力的潛在細分市場（或輸出組合分析的數(shù)據(jù)）。1、市場細分的原因企業(yè)為什么要進行市場細分，主要四個原因：企業(yè)的資源是有限的、客戶的需求是多元的、生命周期短暫、市場競爭激烈。《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》作者謝寧老師認為，細分市場是市場選擇的基礎(chǔ)，更是市場定位的基礎(chǔ)，我們?nèi)绻谌质袌霾荒苷业胶玫母偁幬恢?，那么我們可以通過市場細分，找到我們的利基市場，并成為這個事情的領(lǐng)導者。

2、市場細分的方法通常有兩種市場細分的方法。實際操作中，將這兩種方法進行有機結(jié)合。①按照購買者的特征來細分，如規(guī)模、行業(yè)、決策類型、運營變量（operating variables)、IT背景、對利潤的歷史分析。②按照預見到的利益來細分，如用途、追求的利益、購買行為、對營銷行動變化的反應(yīng)（marketing variables）

3、市場細分的流程市場細分的流程分為七個小步驟：審視細分市場框架、確定購買對象、確定購買的是什么，確定誰買什么，確定為什么買，確定主要細分市場，最后測試可行性。①審視細分市場框架細分市場的框架可以圍繞三個方面進行思考：誰？ ——該維度包括客戶類型和大小，是對市場要素的描述（目標客戶具有哪些特點，我們的客戶畫像是什么樣的）；什么？ —— 該維度包括回答什么？哪里？和怎樣？這些問題。目的是找出產(chǎn)品包的差異化特性；為什么？ ——該維度是受要給客戶業(yè)務(wù)帶來的好處多少順序驅(qū)動的。它對影響購買決策的關(guān)鍵要素進行檢查。反過來問自己的一個問題，細分市場為什么要回答這三個問題（目標客戶、產(chǎn)品、購買理由），我們是不是可以這么理解，客戶有哪些需求，我們提供的產(chǎn)品能夠滿足哪些需求，以及我們能夠比競爭對手更好地滿足客戶需求。

②確定誰購買確定我們的主要客戶群是誰，現(xiàn)在的客戶是誰，未來潛在的客戶是誰，最佳的機會在哪里，不僅可以考慮終端客戶，還可以加上潛在的渠道伙伴與第三方增值者。在2C市場中，通常使用人口（年齡、性別、家庭環(huán)境、收入等）、地理或心理（社會階級、生活方式和個性）等因素對“誰”進行描述。不過這些對于從事2B業(yè)務(wù)的公司來說，因為公司的需要/利益超越了個人態(tài)度和偏好，這些因素就不那么重要了。

③確定買什么購買什么主要回答采購者買了什么產(chǎn)品和服務(wù)，列出重要的產(chǎn)品/產(chǎn)品組合，然后梳理每項產(chǎn)品/產(chǎn)品組合的購買細節(jié)。具體輸出有：購買組織是誰、購買的場景是什么樣的、有哪些購買渠道，購買潛力如何（高中低評價）。

④確定誰購買什么重點回答誰在購買，如果是C端銷售，這個環(huán)節(jié)相對來說要簡單，如果是B端、G端銷售，這個環(huán)節(jié)可能會涉及多個角色，我們可以分析采購組織中的每個角色的需求（購買什么），以及這些角色痛點，從而找到銷售機會點。有點類似解決方案營銷的思路，決策者關(guān)注哪些指標、財務(wù)人員關(guān)心哪些指標，運營人員關(guān)心哪些指標，以及技術(shù)人員關(guān)系什么，哪些是我們的機會點，哪些是我們的挑戰(zhàn)。

⑤判斷為什么會購買重點考慮，我們的產(chǎn)品/產(chǎn)品組合是什么，能夠用來做什么，能夠給客戶帶來哪些好處，尤其哪些差異性的好處。

⑥確定主要的細分市場將細分市場羅列出來，并對各個細分市場進行簡單的描述，給出每個細分市場給客戶創(chuàng)造的價值和客戶購買的理由。

⑦評估可行性對細分市場的可行性考量，可以從獨特性、重要性、可衡量性、持久性、可識別性等角度考慮。拆分來看，我們要看這些細分市場是否可以細分，能否把細分市場界定出來，并清晰描述，能否找到一些參數(shù)對細分市場進行衡量（比如數(shù)量、客戶數(shù)等），細分市場是否足夠大（吸引力判斷），細分市場的銷售慣例是什么（是渠道銷售，還是直銷，還是新零售），能否有效觸達并覆蓋細分市場客戶（可進入性）。

三、市場管理MM第三步：組合分析

市場管理MM第三步是組合分析。組合分析是選擇細分市場的基礎(chǔ)，組合分析的目的，是通過對各細分市場進行排序，確定公司/產(chǎn)品線/事業(yè)部要投資的細分市場機會。1、進行組合分析的前提進行組合分析之前，我們需要準備組合分析模型的數(shù)據(jù)。在界定細分市場之后，到進行組合分析之前，需要收集細分市場相關(guān)的數(shù)據(jù)，以便對細分市場進行描述。常見的細分市場描述要素有：名稱、機會、增長率、市場份額、主要買家、業(yè)務(wù)模型（如何賺錢）、業(yè)務(wù)驅(qū)動力（客戶最關(guān)心的要素）、客戶的挑戰(zhàn)（面臨的問題）、產(chǎn)品組合（現(xiàn)有的和競爭對手提供的產(chǎn)品包）、購買標準、主要競爭對手等。把這些要素梳理出來之后，還要做一件事情，把細分市場與產(chǎn)品對應(yīng)起來，即在單個細分市場有哪些產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品占多少市場份額，我們競爭對手的產(chǎn)品占多少市場份額。2、組合分析的主要活動建議使用SPAN（Strategic Positioning Analysis，戰(zhàn)略定位分析）和FAN（Financial Analysis，財務(wù)分析）兩大工具篩選市場機會（細分市場），選擇進入市場吸引力、公司競爭力強的細分市場，最終再對目標細分市場進行更詳細的SWOT分析。3、戰(zhàn)略定位分析SPAN《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》作者謝寧老師認為，在進行目標細分市場選擇的時候，需要對每個準備進入的細分市場進行SPAN分析，然后在SPAN矩陣上畫出“泡泡圖”。SPAN從競爭地位和市場吸引力兩個維度，對細分市場進行分析，其中競爭地位由產(chǎn)品線的差異化能力、保持成本/資產(chǎn)優(yōu)勢的能力決定，市場吸引力由市場規(guī)模、增長率、潛在利潤和對公司的戰(zhàn)略意義決定。以競爭地位為橫坐標，以市場吸引力為縱坐標，可以形成四個象限。根據(jù)每個細分市場在SPAN圖上的位置，要采取不同的策略和行動措施，包括但不限于分銷、成本控制、生產(chǎn)、研發(fā)、市場份額、產(chǎn)品、定價、促銷、人力、運營資本等方面。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）對于處在SPAN圖右上象限，即“增長/投資”的細分市場（明星類市場），應(yīng)當擴大分銷渠道，使這些細分市場擴展到有吸引力的市場。應(yīng)當擴大針對這些細分市場的生產(chǎn)和投資，同時嚴格控制成本，以獲取規(guī)模增長帶來的收益。在研發(fā)方面，應(yīng)當繼續(xù)進行投資，并增加這些細分市場上的產(chǎn)品，以建立起差異化的地位。也可以加大在這些細分市場上營銷方面的工作，即價格、促銷、銷售活動等等。這些行動充分利用較強的競爭地位，以從有吸引力的市場中獲得最大回報，同時防止新的競爭者進入。在考核上，要求高增長，通常是三倍于行業(yè)的增長速度，如果行業(yè)增長率是10%，我們的增長率考核要求不低于30%；對于處在SPAN圖左上象限，即“獲得技能”的細分市場（問號類市場），這些細分市場上建立起更強的競爭地位之前，應(yīng)當限制其分銷覆蓋面，同時嚴格控制成本。在這些細分市場上的主要行動是對生產(chǎn)、研發(fā)和人力進行投資，以建立起競爭優(yōu)勢。它還應(yīng)當在市場方面采取積極措施，包括定價和促銷，以獲得市場份額。對于處在SPAN圖右下限，即“收獲/重新劃分細分市場”的細分市場（金牛類市場），產(chǎn)品線應(yīng)當維持其現(xiàn)有的分銷模式。這些細分市場的重點是運作效率，包括充分發(fā)揮產(chǎn)能以及控制成本，以降低可變成本。在這些細分市場上應(yīng)當限制營銷活動，而且研發(fā)活動也應(yīng)重點關(guān)注降低成本。這些活動能夠鞏固在細分市場上的競爭地位，并且防止競爭對手進入這些細分市場。對于處在SPAN圖左下限，即“避免/退出”的細分市場（瘦狗類市場），應(yīng)當逐漸撤銷分銷，還應(yīng)大力削減這些細分市場上的固定和可變成本。換句話說，應(yīng)當盡量減少或者停止產(chǎn)能、研發(fā)費用、營銷活動和運營資本，將資源分配到其他細分市場中。管理重點應(yīng)該是從這些細分市場中實現(xiàn)利潤機會，市場份額可以是次要的。戰(zhàn)略定位分析SPAN將業(yè)務(wù)組合管理清晰化，幫助做好業(yè)務(wù)的投資組合管理，協(xié)助企業(yè)多路徑、多梯次，管理不確定性。例如，對目前的華為而言，運營商業(yè)務(wù)BG是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，需要抓好經(jīng)營質(zhì)量，為新業(yè)務(wù)提供利潤和現(xiàn)金流；消費者業(yè)務(wù)BG是明顯業(yè)務(wù)，保證一定利潤率健康經(jīng)營為前提，鼓勵彈性預算下的加大對品牌、渠道和芯片、器件、OS等投資；Cloud & AI業(yè)務(wù)是問號業(yè)務(wù)，以后要培育成為“未來之星”。市場吸引力評估要素。市場吸引力的評估要素通常有4個，分別為市場空間、市場增長率、獲利潛力和戰(zhàn)略價值，同時可以對不同的要素賦予不同的權(quán)重。對四個要素的評價，可以采用5分制進行評價，1-5分表示吸引力由低到高，在具體打分過程中，我們可以通過相對值和細分維度來衡量確定。以市場空間為例，我們可以將各細分市場的市場空間進行排序，從低往上打分或從高往下打分即可，這里考量的是細分市場的相對空間。以獲利潛力為例，我們可以拆分為三個子要素，比如直接/間接競爭程度、進入威脅、客戶/供應(yīng)商的壓力等。競爭地位評估要素。競爭地位的評估要素來源于$APPEALS，即價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本和社會接受程度，各要素的權(quán)重根據(jù)重要性進行分配。然后梳理出該細分市場的主要的競爭對手，對企業(yè)自身和主要競爭對手進行打分，仍然采用5分制，分數(shù)越高競爭力越強。4、財務(wù)分析FAN財務(wù)分析FAN對進入的每個細分市場，進行量化的財務(wù)分析，對比每個細分市場的預期收益比例和其累計收入，重在回答所服務(wù)的細分市場是否賺錢，回報是否超過資本成本。收益比例：主要指細分市場的內(nèi)部收益率（IRR）=單個產(chǎn)品包稅前利潤（或現(xiàn)金流）/某個細分市場上銷售的所有產(chǎn)品線產(chǎn)品包稅前利潤（或現(xiàn)金流）。累計收入：基于每個產(chǎn)品包的收入，每個細分市場的預期收入，用來衡量產(chǎn)品線在某細分市場上競爭所產(chǎn)生的運營現(xiàn)金流流出，較高的累計收入將產(chǎn)生較高的現(xiàn)金流。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）四、市場管理MM第四步：制定業(yè)務(wù)策略及計劃市場管理MM第四步是制定業(yè)務(wù)策略及計劃——制定業(yè)務(wù)方向和策略，并確定針對不同業(yè)務(wù)要素的策略和計劃。一般來說，可以制定三種類型的業(yè)務(wù)策略及計劃：公司級業(yè)務(wù)計劃、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃(PLBP)、細分市場業(yè)務(wù)計劃或產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃 。這些業(yè)務(wù)計劃在結(jié)構(gòu)上都是一樣的，并遵守業(yè)務(wù)框架指導原則。該計劃包括針對業(yè)務(wù)計劃要素的策略和計劃，包括產(chǎn)品包/解決方案、定價/條款、分銷、綜合市場宣傳、支持和訂單履行。它還包括在不同產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)策略和計劃以及優(yōu)化產(chǎn)品線組合方面的信息。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）1、制定業(yè)務(wù)策略制定業(yè)務(wù)策略的目的是確定公司及產(chǎn)品線未來幾年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向，并明確公司及產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)目標（包括銷售收入、利潤、市場份額、資源投入等等）。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及策略的制定依賴于MM流程第1-3步市場評估、市場細分與組合分析的輸出結(jié)果，并通過PMT團隊在理解產(chǎn)品線現(xiàn)狀和當前的能力、市場環(huán)境、客戶欲望與需要、市場競爭環(huán)境、技術(shù)趨勢與發(fā)展的基礎(chǔ)上，討論提出本領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及策略建議。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及策略方向確定后，進一步將所選擇的戰(zhàn)略與策略具體落實到業(yè)務(wù)計劃上，分解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標及達成目標的具體行動計劃及責任人。2、制定業(yè)務(wù)計劃這一步將確定的業(yè)務(wù)策略歸檔到業(yè)務(wù)計劃中。業(yè)務(wù)計劃應(yīng)當包含業(yè)務(wù)計劃要素，包括產(chǎn)品包/解決方案、定價/條款、分銷、綜合市場宣傳、支持和訂單履行。業(yè)務(wù)計劃應(yīng)當說明產(chǎn)品線如何抓住市場機會，以使產(chǎn)品線能夠?qū)崿F(xiàn)其業(yè)務(wù)目標。產(chǎn)品層面：主要考慮是否增刪，是否更改，設(shè)計、包裝、品牌、定位、技術(shù)方面的升級與優(yōu)化。價格層面：主要考慮出廠價、分銷價、零售價、銷售政策等。渠道層面：主要考慮渠道覆蓋率、銷售隊伍、集成的程度、主要的客戶群等。宣傳層面：主要考慮品牌定位、廣告、宣傳、推銷等。訂單履行：主要考慮可獲得性、交付方式、庫存水平、退貨等。服務(wù)支持：主要考慮技術(shù)支持、客戶支持、培訓、服務(wù)水平等。

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五、市場管理MM第五步：融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃

這一步驟包括整合、調(diào)整并優(yōu)化所有源頭計劃（產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計劃和/或其他細分市場、子公司業(yè)務(wù)計劃，市場行銷、技術(shù)服務(wù)、供應(yīng)鏈甚至區(qū)域的業(yè)務(wù)計劃），制定出公司整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標和投資組合，并根據(jù)經(jīng)過優(yōu)化的組合來制定預算（相關(guān)的財務(wù)投資和人力資源）。應(yīng)當在兩個層面進行整合和優(yōu)化：1）產(chǎn)品線層面；2）公司層面，IRB從整個華為公司層面進行整合，將公司業(yè)務(wù)計劃目標分解到銷售、技術(shù)服務(wù)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品與解決方案等職能部門，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與各層業(yè)務(wù)計劃的協(xié)同與實施。結(jié)果就是對獲得批準的業(yè)務(wù)計劃進行的分解與分配（產(chǎn)品線、細分市場或產(chǎn)品包/解決方案）。 1、為什么要整合和優(yōu)化整合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃的主要目的為，在產(chǎn)品線和公司范圍內(nèi)，對業(yè)務(wù)計劃中識別的產(chǎn)品包進行優(yōu)先級排序，建立產(chǎn)品包路標，明確需要的投資。2、如何整合與優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃首先，獲得高層主管對第4步完成的業(yè)務(wù)計劃結(jié)果的意見、方向指示。第二，識別細分市場業(yè)務(wù)計劃中的產(chǎn)品包，并將不同的產(chǎn)品包，劃分到不同的產(chǎn)品線。第三，在產(chǎn)品線內(nèi)部整合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃，優(yōu)化預算和資源分配。第四，跨產(chǎn)品線整合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃，實現(xiàn)產(chǎn)品線之間的資源整合和分配管理。第五，輸出產(chǎn)品包路標。3、組合決策標準PDC組合決策標準（PDC）提供一種一致的方法，評估所有的開發(fā)項目。組合決策標準（PDC）的價值體現(xiàn)在：制定一種通用的、一致的方法，來決定在不同潛在的產(chǎn)品開發(fā)項目中，進行和需要哪些投資/放棄投資；在公司范圍內(nèi)，確立開發(fā)投資優(yōu)先級，與業(yè)務(wù)目標保持一致，使公司能夠更好地執(zhí)行其戰(zhàn)略方向；提供一種評估標準，所有潛在的項目都將按照該標準進行評估其假設(shè)是：有限的資源（時間，財務(wù)，人力等）強制一個組織在投資優(yōu)先級方面制定嚴格的決策。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）組合決策決策PDC共有六個步驟：①確定優(yōu)先級排序框架明確分類模型：應(yīng)該用一個模型來對不同的產(chǎn)品包進行分類，像技術(shù)類公司，可以采用安索夫產(chǎn)品模型，安索夫產(chǎn)品模型要求通過市場成熟度和產(chǎn)品包成熟度兩個方面，對產(chǎn)品包進行分類。確定評估屬性和要素：應(yīng)當分析一個產(chǎn)品包能夠給產(chǎn)品線帶來的好處和成本，并且制定出一套屬性及要素，這些評估要素可以是市場吸引力、競爭地位、財務(wù)。分配要素權(quán)重：根據(jù)分類模型，應(yīng)當確定在不同的分類中，給評估要素匹配不同的權(quán)重，如：新市場新產(chǎn)品的權(quán)重，跟老市場老產(chǎn)品的權(quán)重應(yīng)該不一樣。②確定所有潛在項目列出所有產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃中的產(chǎn)品包，包括基礎(chǔ)的細節(jié)信息，項目的描述、所處IPD開發(fā)階段，預計收入、預計PTI，預計開發(fā)費用等。③將項目分成不同群組根據(jù)安索夫產(chǎn)品模型，將不同的產(chǎn)品包分為不同的群組，確定產(chǎn)品包定位新市場還是老市場，確定產(chǎn)品包是新產(chǎn)品包還是現(xiàn)有產(chǎn)品包。④進行產(chǎn)品包排序評級根據(jù)第一步確定的評估要素，對產(chǎn)品包進行排序評級，使用高中低標準即可。⑤明確項目之間的依賴關(guān)系分析產(chǎn)品包和產(chǎn)品包之間的依賴關(guān)系，產(chǎn)品包之間的依賴關(guān)系，將會影響組合路標。⑥在路標內(nèi)對項目進行排序

4、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃框架

六、市場管理MM第六步：管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效

市場管理MM第六步是管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效，包括把公司業(yè)務(wù)計劃落實到各產(chǎn)品線/子公司進行執(zhí)行。另外可以把產(chǎn)品線業(yè)務(wù)作為一個組合來積極管理。這一步根據(jù)產(chǎn)品包路標上建議的時間，為所提議的不同產(chǎn)品包制定任務(wù)書。根據(jù)任務(wù)書成立一個產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），PDT將根據(jù)集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）進行產(chǎn)品開發(fā)。這一步包括對業(yè)務(wù)計劃實施結(jié)果的衡量和評估，以及制定任何需要的糾正措施。還包括衡量流程的效果和效率，并制定計劃進行程序的流程改進。主要任務(wù)：A. 管理（包括基線化）/執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃B. 評估業(yè)務(wù)計劃的實施情況 C. 評估流程的效果和效率主要活動：公司業(yè)務(wù)計劃及各產(chǎn)品線/子公司業(yè)務(wù)計劃獲得IRB/EMT批準后，要將涉及相關(guān)部門的重點工作任務(wù)基線化，指定落實具體責任部門和責任人，形成若干關(guān)鍵任務(wù)列表，列入部門負責人的PBC考核承諾（包括W/E/T三個部分），使業(yè)務(wù)計劃獲得執(zhí)行。另外，產(chǎn)品線在執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃過程中，根據(jù)產(chǎn)品包路標的規(guī)定，準備開工啟動交付/解決方案是要制定任務(wù)書材料包。然后，將任務(wù)書材料包用來向IPMT溝通，并轉(zhuǎn)變成任務(wù)書。 應(yīng)當對業(yè)務(wù)計劃的實施情況進行跟蹤，讓管理層（如果合適的話）對任何產(chǎn)品線、細分市場和產(chǎn)品包/解決方案的實施情況進行分析。對實施情況的衡量應(yīng)基于相關(guān)業(yè)務(wù)計劃中的目標，包括（僅舉幾個例子）收入、利潤、市場份額、客戶滿意度和忠誠度。通過分析這些衡量活動可能需要更改策略或者重新對組合進行平衡。對流程實施情況的衡量將使用標準的推行評估衡量方法－變革進展衡量指標（TPM）。

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七、小結(jié)

《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》作者謝寧老師認為，對于華為市場管理MM流程中的六個步驟，第一步理解市場的對象是產(chǎn)品線，進行市場細分、組合分析、制定業(yè)務(wù)策略與計劃的對象是細分市場，第五步整合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃、第六步管理業(yè)務(wù)計劃并評估績效的對象是產(chǎn)品線。因此，市場管理MM整體思路采用的是“先總后分再總”的邏輯框架，我們先進行整體市場的了解，再分析各細分市場的機會，然后制定機會細分市場的業(yè)務(wù)策略與業(yè)務(wù)計劃，進而整合各細分市場的業(yè)務(wù)計劃，制定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》作者謝寧老師提醒大家注意的是，可以認真學習市場管理MM的方法論，但是僅僅依靠MM方法論是不能輸出高質(zhì)量的產(chǎn)品規(guī)劃，卓越的產(chǎn)品規(guī)劃需要領(lǐng)導人的戰(zhàn)略思維和決策能力，而這些更多來自于領(lǐng)導人自身的戰(zhàn)略規(guī)劃實踐和對經(jīng)典產(chǎn)品規(guī)劃案例的深入學習。在企業(yè)內(nèi)部培訓授課中，謝寧老師往往通過大量的實踐案例和經(jīng)典案例對參訓學員們進行啟發(fā)和思考，同時力求每一位學員掌握一些關(guān)鍵工具的使用要領(lǐng)。推薦參考閱讀的萬字長文鏈接：

1、華為集成產(chǎn)品開發(fā)管理IPD體系詳細介紹-超級干貨PPT圖文2、【1.6萬字長文】華為戰(zhàn)略管理方法論介紹（含開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM、業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM、組織績效戰(zhàn)略解碼）

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謝寧老師，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》、《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項目管理協(xié)會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔任項目經(jīng)理、項目管理總監(jiān)、運營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理等咨詢和培訓。

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