第一本全方位闡述華為端到端戰(zhàn)略管理體系的著作《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》整體介紹

請?zhí)砑游⑿臘STEIPD與作者聯(lián)系（請備注公司職務姓名）。

請?zhí)砑游⑿臘STEIPD與作者聯(lián)系（請備注公司職務姓名）。

眾所周知，華為公司不僅僅是世界500強，更是一家持續(xù)成功的偉大企業(yè)（雖然華為創(chuàng)始人任正非從來不認為華為已經(jīng)成功了，只是暫時沒有失?。?。筆者更是認為華為是戰(zhàn)略管理成功企業(yè)的典范，非常值得國內(nèi)企業(yè)深入學習和借鑒。理由有三：1.自1987年創(chuàng)立以來，華為一直保持非常良好的業(yè)績增長勢頭，可謂中國企業(yè)持續(xù)成長的典范。2.華為的成功是全方位的，是從農(nóng)村市場的成功到城市市場的成功，從國內(nèi)市場的成功到海外市場的成功，從新興市場的成功到發(fā)達市場的成功，同時在運營商業(yè)務（B2B）、企業(yè)業(yè)務（B2b）和消費者業(yè)務（B2C）這三種差異非常大的業(yè)務中取得了巨大的成功。這說明在經(jīng)過不同競爭環(huán)境和業(yè)務場景煉獄并萃取后，所形成的華為管理體系，尤其是戰(zhàn)略管理體系具有卓越性和普適性。3.同樣受到一些國家政府的制裁，有些公司立即進入休克狀態(tài)，而華為在受到加碼制裁政策壓迫之后，還能持續(xù)實現(xiàn)收入和利潤正增長。戰(zhàn)略管理水平高下立判。華為是以長期的戰(zhàn)略耐心、堅決的戰(zhàn)略執(zhí)行著稱的高科技公司。華為成功的背后是華為戰(zhàn)略管理的成功，華為在戰(zhàn)略管理中有很多瑰寶值得深挖。這是筆者撰寫本書的第一個目的。

撰寫本書的第二個目的，是希望為讀者構建一張完整的華為戰(zhàn)略管理體系及其方法論地圖。筆者經(jīng)常在書店里看到和華為戰(zhàn)略管理內(nèi)容相關的書籍，也在網(wǎng)絡平臺上看到不少相關的文章。讀過之后，發(fā)現(xiàn)主要內(nèi)容是關于BLM（Business Leadership Model，業(yè)務領先模型），而且側重于工具層面的應用，尤其缺少對戰(zhàn)略解碼的系統(tǒng)性介紹。此外，不同的文章對市場洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略復盤等重要術語的含義及其邊界存在說法不一，甚至邏輯不通及相互矛盾等問題。

對于不熟悉華為戰(zhàn)略管理的讀者而言，這些眾說紛紜的概念和內(nèi)容很容易導致理解和實踐上的混亂。筆者在有關戰(zhàn)略管理的企業(yè)內(nèi)部培訓和管理咨詢項目中，多次被企業(yè)管理者問到：● BLM（業(yè)務領先模型）是華為戰(zhàn)略管理的全部嗎？● 戰(zhàn)略規(guī)劃的方法是BLM嗎？戰(zhàn)略解碼的方法是BLM還是BEM（Business Execution Model，業(yè)務執(zhí)行力模型）？● BEM是戰(zhàn)略解碼的全部嗎？● 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼怎樣在公司、產(chǎn)品線、銷售區(qū)域及職能部門層面開展？不同組織之間如何做好戰(zhàn)略協(xié)同？● 華為的DSTE（Develop Strategy to Execute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）管理體系有哪些主要內(nèi)容？…………透過這些問題，可以看到很多企業(yè)管理者熱切期望了解華為這種端到端的戰(zhàn)略管理體系及其相關方法論的內(nèi)容。構建相應的“地圖”，可以幫助管理者走出“只見樹木，不見森林”的迷局，踏上正確的戰(zhàn)略征途。

本書共有八章，筆者旨在深入解剖和分析華為戰(zhàn)略歷程、戰(zhàn)略管理特點及基本原則，限度呈現(xiàn)華為戰(zhàn)略管理各主要階段的內(nèi)容、工具、方法及管理細節(jié)。華為的DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控及戰(zhàn)略評估。本書的基本框架內(nèi)容如下圖所示。本書的基本框架內(nèi)容筆者結合自己在華為多年的工作實踐和為國內(nèi)各種類型企業(yè)提供培訓與咨詢服務的經(jīng)驗，從實踐的角度對華為DSTE戰(zhàn)略管理體系進行了系統(tǒng)介紹。然而，不同的企業(yè)擁有不同的發(fā)展歷史、不同的文化背景、不同的資源、不同的行業(yè)背景以及各自的管理變革節(jié)奏，這些因素決定了在實際應用戰(zhàn)略管理工具、方法及體系的過程中不能生搬硬套。筆者誠摯希望本書對你的工作、你的公司管理工作尤其是戰(zhàn)略管理工作有一定的啟發(fā)和借鑒作用。華為戰(zhàn)略管理變革之路2002年，華為引入美世咨詢公司（Mercer）的VDBD（Value DrivedBusiness Design，價值驅(qū)動業(yè)務設計）戰(zhàn)略模型，開啟了戰(zhàn)略管理的變革之路。2003年，華為啟動戰(zhàn)略規(guī)劃801；2005年，華為啟動戰(zhàn)略規(guī)劃803，這是華為第一個真正意義上的比較規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要參與者是海外地區(qū)部等重要主體；2009年，華為在戰(zhàn)略規(guī)劃807中引入IBM的BLM（Business Leadership Model，業(yè)務領先模型）作為戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，一直沿用至今；2012年，華為引進戰(zhàn)略解碼BEM（Business Execution Model，業(yè)務執(zhí)行力模型），經(jīng)過實踐中的不斷摸索形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理體系。華為認為，戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)愿景使命的謀劃，是基于全局和未來作出有限資源下的取舍，是不斷適配客戶變化去尋找自身的定位與抉擇。戰(zhàn)略管理是指確定愿景和使命后，通過戰(zhàn)略洞察識別發(fā)現(xiàn)和聚焦戰(zhàn)略機會，制定戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和年度業(yè)務計劃（BP），并配置資源推進落地執(zhí)行，管理執(zhí)行和監(jiān)控目標達成的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的，而是主動洞察市場變化和利用自身優(yōu)勢，進行周而復始、持續(xù)提升管理水平的動態(tài)管理過程。華為既追求“以客戶為中心”戰(zhàn)略規(guī)劃的精妙，又在戰(zhàn)略執(zhí)行的科學管理上投入大量的時間和精力，這就是華為近20 年來所構建的DSTE體系。有了這套戰(zhàn)略管理框架及方法論，就能確保從市場洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略復盤形成一套閉環(huán)的動態(tài)螺旋式成長的機制。DSTE的整體介紹DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領導價值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實現(xiàn)的。打一個比喻，IPD實現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是管理的“IPD”流程，對各功能部門（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財經(jīng)部、質(zhì)量部等）的管理實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同，同時，DSTE端到端戰(zhàn)略管理流程就是組織的績效管理流程。DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為戰(zhàn)略規(guī)劃（中長期發(fā)展計劃）、年度業(yè)務計劃與預算、BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績與管理體系評估，如圖1所示。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點和識別市場價值轉移趨勢。年度業(yè)務計劃與預算確保全員“力出一孔”“利出一孔”目標聚焦，戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)要“做得到”，重在落地結果，以結果為導向，戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成敗。業(yè)績與管理體系評估須敏捷迭代、反思改進，并且重視管理體系的評估和建設。華為戰(zhàn)略管理的流程架構DSTE( Develop Strategy to Execute )DSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務計劃與預算、實現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務單元的中長期戰(zhàn)略目標與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務目標的實現(xiàn)。在一次企業(yè)內(nèi)訓中，在筆者分享華為戰(zhàn)略管理DSTE內(nèi)容之后，該企業(yè)董事長站起來總結和分享他對DSTE的認識：DSTE管理體系包含的內(nèi)容非常全面。首先，框架性和邏輯性非常強，在戰(zhàn)略規(guī)劃BLM和戰(zhàn)略解碼BEM方面有很多工具和方法論一步一步推導出各層級的重點工作、工作目標和計劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復雜，但是很接地氣，因為企業(yè)的經(jīng)營管理、目標管理和績效考核等日常工作是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是年度業(yè)務計劃確定的，執(zhí)行之后反過來驗證戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃的有效性。DSTE其實使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃和企業(yè)經(jīng)營管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。作為流程，DSTE完整地澄清了一個組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務脈絡和管控視圖。作為方法，DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實現(xiàn)的未來，更能幫助我們把未來的愿景變成當下可執(zhí)行的任務。作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價值導向。心中有詩和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認認真真、踏踏實實、堅定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。

戰(zhàn)略規(guī)劃子流程SP（Strategy Plan，戰(zhàn)略規(guī)劃），又稱中長期發(fā)展計劃，時間跨度為從下一年度開始的5年時間。公司的各產(chǎn)品線、地區(qū)部、全球技術服務部、供應鏈每年春季必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團隊的評審。SP不只是業(yè)務的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點。制定SP的目的如下：● SP是對各部門長遠發(fā)展目標的清晰體現(xiàn)，是根據(jù)公司的愿景，把各部門的戰(zhàn)略正式化，其中包括長期的戰(zhàn)略目標和資源分配?！?SP制定過程中，各部門和公司高層會就部門的目標和業(yè)務發(fā)展方向進行正式交流。通過這項活動，使各部門管理團隊與公司EMT就部門發(fā)展的戰(zhàn)略里程碑達成一致，上下對齊，避免戰(zhàn)略偏差?！?保證各部門的戰(zhàn)略具有一致性。作為公司的一個部門，其戰(zhàn)略不可避免地受到其他部門的影響，通過SP制定過程中的協(xié)商和裁定，可以保證公司各部門的戰(zhàn)略能夠協(xié)調(diào)一致，左右對齊?！?SP是各部門重大行動和決策的依據(jù)，是年度業(yè)務計劃的基礎，是各項工作的龍頭?！?提高管理效率。在華為內(nèi)部，戰(zhàn)略規(guī)劃簡稱為“五看三定”?！拔蹇础笔侵缚蹿厔荨⒖词袌?客戶、看競爭、看自己、看機會，主要輸出未來3～5年的戰(zhàn)略機會點及機會窗的戰(zhàn)略機會點。“三定”是指定未來的目標、定未來的策略、定未來的戰(zhàn)略控制點，從而確定未來的核心競爭力所在。SP的主要輸出有：● 輸出機會點業(yè)務設計：客戶選擇、價值定位、利潤模式、業(yè)務范圍、戰(zhàn)略控制點、組織。● 輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財務預測、客戶和市場戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術與平臺戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交付策略等。

年度業(yè)務計劃與預算子流程ABP（Annual Business Plan，年度業(yè)務計劃）通常簡稱BP，時間跨度為下一個財政年度。制定BP是各個產(chǎn)品線/部門的年度重點工作之一。通過BP的制定，公司相關部門的資源利用效率得到提高，產(chǎn)品的目標更加明確，年度預算更加清晰。公司要求各部門在秋季開展BP的制定工作，并在次年3月底前通過公司審核。各部門的BP包含過去一年部門的總體運營情況、未來一年部門的目標、財務預算、產(chǎn)品策略、區(qū)域銷售策略、客戶拓展策略、服務策略、品牌策略、交付策略等內(nèi)容，是跨度為一年的作戰(zhàn)方案。制定BP的目的如下：● 在公司總體預算的綱領下，通過與周邊部門的協(xié)調(diào)溝通，結合SP的戰(zhàn)略安排，落實來年的資金預算和人力部署，同時對具體的重大市場機會詳細分析并推動落實，保證行動和策略的一致性?！?BP的制定也是一次全面、系統(tǒng)的分析活動，通過多個部門的交互，深入地挖掘各部門來年的機會和威脅，有利于各部門捕捉市場機遇和降低運營風險，保障戰(zhàn)略計劃的順利實施。● BP是各部門未來一年KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）、PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）等制定的主要依據(jù)，將逐步成為指引各部門的日常運作的行動綱領。BP的主要輸出內(nèi)容有：● 體系的目標、策略、行動計劃；● 機會點到訂貨；● 關鍵財務指標、預算、組織KPI。為了使BP能夠承前啟后、上下對標，SP需輸入六個方面的內(nèi)容到BP：● SP市場空間/機會輸入機會點到訂貨目標；● 戰(zhàn)略優(yōu)先級指導投資組合；● 戰(zhàn)略舉措導出年度重點工作；● 戰(zhàn)略目標落入年度KPI與PBC；● SP人力規(guī)劃導入BP人力預算；● SP預算導入BP全面預算。如果說SP是基于市場洞察和大膽假設，對未來的美好藍圖作出的前瞻性判斷，有很大程度的藝術成分，是一道語文題，那么，BP就是小心求證的確定性計劃，是一個規(guī)范的科學管理過程，是一道數(shù)學題。BP是將戰(zhàn)略規(guī)劃語文題翻譯成年度經(jīng)營計劃數(shù)學題，通過經(jīng)營分析持續(xù)提升經(jīng)營質(zhì)量，將經(jīng)營目標轉化為經(jīng)營結果的管理過程和系統(tǒng)，如圖所示。 SP和BP的關系

關于SP和BP更詳細的對比內(nèi)容，請參考表1。

戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）年度業(yè)務計劃（BP）理念“規(guī)劃未來”“業(yè)績合同”時間層面今后 3~5 年明年計劃目標?   戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內(nèi)）

 ?   3~5年財務目標?   戰(zhàn)略計劃的第 1 年目標，可根據(jù)最新信息調(diào)整

 ?   強調(diào)運營參數(shù)內(nèi)容?   確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇

 ?   注入更多具前瞻性的價值轉移和業(yè)務設計的思考

 ?   優(yōu)化投資和成本結構，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值?   從戰(zhàn)略舉措（戰(zhàn)略行動計劃）著手

 ?   確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員

 ?   運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法、流程和業(yè)績指標財務觀點?   重點放在中長期價值創(chuàng)造上

 ?   財務預測能輔助判斷戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務的穩(wěn)健性?   重點在業(yè)績的衡量和管控

 ?   第 1 年財務預測作為未來財年企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同” 的一項內(nèi)容表1 SP和BP的對比SP的關鍵節(jié)點包含戰(zhàn)略洞察（類似于內(nèi)部外部環(huán)境分析）、戰(zhàn)略方向（產(chǎn)品與市場定位）、戰(zhàn)略機會點、業(yè)務設計、戰(zhàn)略里程碑等，以大方向和大原則為未來指明去處。BP就是對應SP之后的具體落地：機會點到訂貨市場目標、對應的策略和行動計劃、關鍵財務指標、財務預算和人力預算、組織KPI和個人PBC。這些環(huán)節(jié)要互相支撐、層層相扣，否則不會具有可執(zhí)行性，如圖所示。SP和BP的關鍵節(jié)點以某產(chǎn)品線為例，SP向BP輸出的必要內(nèi)容有：● 該產(chǎn)品線的市場規(guī)模預估：產(chǎn)品線的市場空間，公司可以參與的機會點以及市場份額?！?在產(chǎn)品線中，按照戰(zhàn)略優(yōu)先級進行細分：哪些子產(chǎn)品是價值產(chǎn)品，哪些區(qū)域是價值區(qū)域，哪些客戶是價值客戶。所謂價值，是指有利于合同額、訂貨額和利潤的導向，旨在構建公司長遠的核心競爭力。● 預算的預估：包含收入、利潤等關鍵產(chǎn)品指標，投入預計以及經(jīng)營策略方向、人力預算等?！?關鍵任務以及子任務：關鍵舉措、任務清單、業(yè)務目標以及關鍵業(yè)務策略。BP根據(jù)以上輸入，輸出自己執(zhí)行層面的具體內(nèi)容并形成匯報內(nèi)容：● 機會點到訂貨（華為的訂貨指的是合同額）的落地分解；● 產(chǎn)品的投資組合以及全面預算；● 人力預算；● 年度重點工作；● KPI/PBC。

管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程管理執(zhí)行與監(jiān)控的主要內(nèi)容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成經(jīng)營計劃）、管理重點工作、管理KPI、管理運營績效、管理戰(zhàn)略專題等。管理IBP主要包括管理各項業(yè)務滾動計劃（含銷售、研發(fā)等）、管理財務預算和管理人力預算。通過計劃預算來牽引，通過核算對計劃預算執(zhí)行情況進行評估和監(jiān)控。通過計劃預算核算實行閉環(huán)管理，實現(xiàn)對經(jīng)營單元的有效管理。管理重點工作是指統(tǒng)一管理和監(jiān)控支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃目標達成的關鍵性工作，如新的產(chǎn)品和解決方案開發(fā)、關鍵領域的變革項目、市場突破等。管理KPI是管理組織績效KPI指標，確保戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及高管PBC。管理運營績效通過運營儀表盤，掌握SP/BP 落地情況，并進行閉環(huán)管理。管理戰(zhàn)略專題就是管理未來的關鍵戰(zhàn)略課題，需要將關鍵戰(zhàn)略課題提出來并做深度研究，弄清楚未來的趨勢、對公司的影響以及公司怎樣應對。管理執(zhí)行與監(jiān)控是例行化的工作，通過經(jīng)營分析會、BP與預算季度審視（或半年審核）進行SP和BP的跟蹤與閉環(huán)，其中包括高管PBC績效輔導和績效評價等工作。通過績效的閉環(huán)管理（既包括組織績效的閉環(huán)，又包括管理者個人績效的閉環(huán)），最終將對SP和BP的執(zhí)行結果體現(xiàn)于組織團隊、管理者的績效結果評定、獎金分配、薪酬評定和個人晉升等方面，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。經(jīng)營分析會是企業(yè)運營管理中的重要會議，顧名思義，按照一定的周期（如雙周、月度、季度等），對經(jīng)營狀況進行分析，圍繞目標，發(fā)現(xiàn)差距，分析問題和解決問題。通過PDCA的閉環(huán)管理，使得年初制定的戰(zhàn)略和目標能夠有效達成。BP季度審視是在每個季度的財務指標統(tǒng)計出來后，由各部門管理團隊對部門上季度的主要運營指標進行回顧檢查的行為。季度審視一般來講是較為短期的活動，公司總部沒有安排各部門間的溝通。各部門如認為有必要進行跨部門協(xié)商，可自行安排。各部門的季度審視主要目的如下：● 分析上季度各部門各項指標的完成情況，對市場形勢、目前面臨的問題進行深入的研究，制定出相應的措施，包括競爭策略、季度預算、人員安排等， 以保證完成各部門的年度任務。● 通過季度回顧，發(fā)現(xiàn)新的市場機會，并且通過對各部門的資源調(diào)配來把握市場機會?！?通過季度回顧，反思SP、BP活動中的一些預見和假設的合理性和客觀性，改進工具和方法論，搜集深入研究的課題。需要注意的是，不同時間維度的規(guī)劃和審視關注問題的角度和方法會有不同，不能簡單看待，特別是季度審視、年度刷新中對有些預測的偏差，不應簡單否定，也許和時間長短、偶發(fā)事件等因素有關，需要仔細辨識。

DSTE的例行運作安排華為的DSTE戰(zhàn)略管理是一個周而復始的過程。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖按當年4月到次年3月的運營時間軸，為我們解析了華為的端到端戰(zhàn)略管理流程，如圖所示。華為的DSTE邏輯圖/日歷圖

市場洞察在戰(zhàn)略規(guī)劃之前，是企業(yè)例行化的業(yè)務活動。企業(yè)應該時刻洞察市場變化和競爭環(huán)境，對市場機會進行廣泛掃描和選擇，并源源不斷地為戰(zhàn)略規(guī)劃提供高價值的洞見/ 戰(zhàn)略機會點，在SP和BP中引用其分析結論。因此，企業(yè)需要構建和逐漸完善市場洞察管理體系。識別戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)略專題研究貫穿端到端的戰(zhàn)略管理全流程。SP一般在每年的4月份（春季）啟動，一直持續(xù)到9月底才基本完成，采用滾動規(guī)劃方式。例如，2021年4—9月進行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2022年4—9月進行的是2023—2027年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，依此類推。下面以公司層面的SP制定為例說明。公司層面的SP制定分三大階段：公司愿景與戰(zhàn)略方向、產(chǎn)品線/銷售線/職能SP和CSP（Corporation Strategy Plan，公司戰(zhàn)略規(guī)劃）。制定公司愿景與戰(zhàn)略方向階段的主要活動有：● 根據(jù)產(chǎn)品線、銷售線經(jīng)洞察所提供的預測數(shù)據(jù)，公司戰(zhàn)略部制定出企業(yè)價值轉移和競爭地位初步意見并向EMT呈現(xiàn)?！?在M1中，EMT論證華為企業(yè)戰(zhàn)略方向：投資優(yōu)先排序、戰(zhàn)略關鍵問題、目標假定及需破題深入研究的理念等的初步優(yōu)先排序?！?公司戰(zhàn)略部在C-PMT（Corporation-Portfolio Management Team，公司產(chǎn)品組合管理團隊）會議上將EMT決策總結傳達給產(chǎn)品線、地區(qū)和職能部門。制定產(chǎn)品線/銷售線/職能SP階段的主要活動有：● 產(chǎn)品線、銷售線和職能部門制定自己的中長期發(fā)展計劃，明確關鍵破局問題，并在C-PMT會議及EMT/IRB會議（M2和M3）上進行討論?！?公司戰(zhàn)略部為產(chǎn)品線、銷售線和職能部門制定其SP提供方法論和空間等支持?！?公司戰(zhàn)略部建議是否執(zhí)行優(yōu)先排序的深入破題研究。制定CSP階段的主要活動有：● 產(chǎn)品線、銷售線和職能部門為自己的計劃制定一個執(zhí)行摘要，作為CSP的一部分?！?公司戰(zhàn)略部將產(chǎn)品線、銷售線和職能部門的SP整合到CSP，制定出企業(yè)投資組合戰(zhàn)略、企業(yè)資源需求與配置，明確關鍵任務和藍軍專題。● CSP經(jīng)C-PMT組織論證，并在EMT M4會議上審議通過?！?CSP將是公司及各條線制定BP的指南。產(chǎn)品線、銷售線（區(qū)域銷售組織）、職能部門等的SP的制定按照BLM模型（從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計，到關鍵任務、正式組織、人才及文化與氛圍），輸出長期發(fā)展計劃的全部內(nèi)容。其間有多個不同團隊層面的會議評審點，各會議評審所關注的內(nèi)容不同。例如，產(chǎn)品線與區(qū)域就市場趨勢價值轉移及競爭等分析溝通，以期對市場機會和空間有個“碰撞”；產(chǎn)品線與區(qū)域就初步戰(zhàn)略方向、目標、機會、關鍵問題等進行溝通，以期就戰(zhàn)略目標有較一致的訴求。此外，高層投入是確保戰(zhàn)略規(guī)劃正確方向的重要保障，EMT/IRB等高層會安排專門的會議對戰(zhàn)略規(guī)劃進行評審。DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃部分是從市場洞察到戰(zhàn)略指引，到戰(zhàn)略規(guī)劃，再到集團層面的戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略規(guī)劃批準。接著導出戰(zhàn)略衡量指標，簽署戰(zhàn)略歸檔文件，制定KPI指標方案及戰(zhàn)略宣講。需要注意的是，在完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，緊接著輸出戰(zhàn)略衡量指標，并且形成各個組織的KPI指標方案。這樣安排的目的是為下一步的組織績效管理提供輸入，同時避免戰(zhàn)略管理和績效管理“兩張皮”。在戰(zhàn)略規(guī)劃之后，年度業(yè)務計劃與預算一般在前年的10月份（秋季）啟動，一直持續(xù)到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月進行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2021年9月至2022年3月進行的是2022年的年度業(yè)務計劃與預算，依此類推。如何在BP的制定中落實SP的各項輸入與要求？BP的制定流程如下：● 9月，BP與述職開始啟動籌備，包括產(chǎn)業(yè)目錄及銷售目錄、投資組合與研發(fā)費用口徑與原則，以及年度業(yè)務計劃與預算、經(jīng)營管理規(guī)則?！?9月底、10月初啟動全面預算評審，SP向BP輸入，10—11月進行機會點到訂貨分析、制定預算約束條件、制定人力預算管控條件，11—12月進行機會點與訂貨目標第一稿評審?！?12月，根據(jù)機會點與訂貨目標第一稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規(guī)劃，以及技術、品牌、營銷、變革等業(yè)務規(guī)劃，并導出重點工作。結合預算約束條件，制定全面預算。結合人力預算管控要求制定人力預算。● 次年1月，進行投資組合與研發(fā)費用、重點工作、全面預算、人力預算評審，一方面輸出BP與述職報告，另一方面制定組織KPI目標值和高管PBC。● 次年3月，進行KPI目標值評審、BP與述職、PBC溝通簽署。這就是在BP制定過程不斷輸入SP要求的完整流程，在這個過程中，戰(zhàn)略逐漸落地。管理執(zhí)行與監(jiān)控的對象是SP和BP。經(jīng)營管理團隊通過以戰(zhàn)略落地經(jīng)營管理會和戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會為主的方式，常態(tài)化監(jiān)督和控制戰(zhàn)略執(zhí)行情況。其中，戰(zhàn)略落地經(jīng)營管理會一般以雙周或月度為周期。主要活動有：● 匯報關鍵人物的工作進展和狀態(tài)（借鑒交通信號燈預警），并確定下一步策略。● 對風險進行決策，確定應對方案，協(xié)調(diào)資源，并落實下一階段的工作任務。戰(zhàn)略糾偏（戰(zhàn)略健康度）審視會根據(jù)環(huán)境變化進行糾偏以及階段性復盤，一般以季度為周期。主要活動有：● 審視戰(zhàn)略目標的正確性，根據(jù)進展不斷調(diào)整重點工作任務?！?根據(jù)市場環(huán)境變化（宏觀、客戶、競爭對手及關鍵技術等）調(diào)整戰(zhàn)略。● 階段性復盤，提煉經(jīng)驗和教訓，包括組織、流程、激勵機制。總之，DSTE戰(zhàn)略管理日歷化，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預測、全面預算、人力預算、重點工作、KPI、PBC、述職等進行有效集成，明確各環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏和評審程序，能夠確保各業(yè)務單元、各職能部門的戰(zhàn)略管理運作高效。在DSTE管理體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論是BLM（業(yè)務領先模型）。年度業(yè)務計劃與預算的主要方法論是BEM（業(yè)務執(zhí)行力模型）。年度業(yè)務計劃不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績效要求解碼到基層員工的PBC。BLM和BEM方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量，并將戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解到組織與個人，促進了公司業(yè)務的中長期穩(wěn)定增長。（來源：本文節(jié)選自《華為戰(zhàn)略管理法》謝寧 著，經(jīng)中國人民大學出版社授權原創(chuàng)發(fā)布。）

業(yè)界對《華為戰(zhàn)略管理法》的贊譽謝寧老師著作《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》出版后，廣泛受到業(yè)界大咖、專業(yè)顧問、企業(yè)創(chuàng)始人和管理精英的高度認可和贊譽！添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）——————————————謝寧老師，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》、《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項目管理協(xié)會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔任項目經(jīng)理、項目管理總監(jiān)、運營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉型、DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務領先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理等咨詢和培訓。  請?zhí)砑游⑿臘STEIPD聯(lián)系。 添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）

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