用戶拉新并不是產(chǎn)品完成之后才需要考慮的事情，也不只是銷售、市場和運營人員的工作職責(zé)。拉新工作需要結(jié)合到產(chǎn)品研發(fā)的每一個步驟當(dāng)中。接下來筆者講會從確定用戶范圍、篩選種子用戶、用戶傳播裂變?nèi)齻€方面逐一講解。一、確定用戶范圍產(chǎn)品規(guī)劃之初，就需要考慮第一版的產(chǎn)品形態(tài)需要面向的用戶范圍，需要分析該產(chǎn)品最大可能覆蓋的用戶。這個階段最重要的事情在于排除那些不可能成為該產(chǎn)品用戶的人群，在產(chǎn)品規(guī)劃上保持核心功能的聚焦。

以“創(chuàng)新擴散曲線”舉例，新產(chǎn)品初期的用戶范圍應(yīng)該聚焦在“創(chuàng)新者”、“早起采用者”和“早期大眾”之間。

用戶范圍需要多維度精準確定以拼多多為例，拼多多在產(chǎn)品問世之初，就對自己的用戶范圍設(shè)定的很清晰，他們主抓三四線城市的公司職員和自由職業(yè)者，利用這部分人碎片時間多、購物講究性價比、喜歡占小便宜的心態(tài)，提供大量的爆款日用百貨、小吃零食、服飾鞋帽等快消品，采用拼購、折扣的方式刺激用戶消費，從而達到業(yè)務(wù)飛速發(fā)展。

仔細分析之后發(fā)現(xiàn)，拼多多的用戶群和淘寶的用戶群有45.8%的重合度，這個比例要遠遠高于京東的24.9%。用戶范圍需要進行可行性驗證測試以小紅書為代表，“香港購物指南”(小紅書前身），為了趕在香港圣誕大促前上線，產(chǎn)品經(jīng)理拿著內(nèi)測版去上海出入境管理局待了一整天，專找排隊辦通行證去香港的女性試用，得到一致好評。同時他隨身帶了一疊小卡片發(fā)放，上面是小紅書公眾號的二維碼，引導(dǎo)用戶關(guān)注。

通過這種渠道獲取的用戶相對于小紅書的產(chǎn)品定位就非常精準：以女性為代表，大多數(shù)為白領(lǐng)學(xué)生階層，同時熱愛海外海外購物的人群。二、選取種子用戶確定了用戶范圍之后，還需要從用戶范圍中選取第一批種子用戶。討論如何選取種子用戶之前，先來討論一個叫做“冷啟動”的概念。

“冷啟動”，英文叫做cold boot，原本是數(shù)據(jù)挖掘領(lǐng)域的一個概念，是指數(shù)據(jù)挖掘需要數(shù)據(jù)的積累，而產(chǎn)品初期數(shù)據(jù)為空或者數(shù)據(jù)量太少導(dǎo)致所需的數(shù)據(jù)量達不到要求。在產(chǎn)品初期，沒有形成完整的功能體系架構(gòu)，內(nèi)容和服務(wù)等都不完善的情況下，從零獲取第一批用戶的過程就是經(jīng)歷“冷啟動”的過程。

在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展如此成熟的今天，想做一個大而全并受整個市場歡迎的產(chǎn)品基本不可能，所以比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ窍惹腥胍粋€領(lǐng)域，先抓住一部分用戶的需求（對應(yīng)“創(chuàng)新擴散曲線”里面的“創(chuàng)新者”和“早期采用者”），滿足他們的痛點，讓這些用戶成為產(chǎn)品的忠實用戶，從這部分早期用戶的使用行為中，總結(jié)分析產(chǎn)品的不足、驗證產(chǎn)品的商業(yè)模式，做到優(yōu)點加強突出，缺點及時改進，無用和冗余的功能快速去除。

在服務(wù)種子用戶階段，核心目的都是為了留存，留住這部分用戶對產(chǎn)品的改造和之后的運營擴散甚至戰(zhàn)略調(diào)整都有極大的幫助。

給大家分享幾個著名的選取種子用戶的案例。1. 知乎：向有影響力的專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)人士發(fā)邀請碼知乎創(chuàng)始人周源最開始采用的是“殺熟”策略，發(fā)郵件邀請好友。

2010年上線的前兩個星期，他們就邀請到大約200位用戶，多數(shù)是創(chuàng)始團隊的朋友或同事，幾乎全部來自IT創(chuàng)業(yè)圈，其中有不少媒體人或行業(yè)評論員，這個小圈子開始“互問互答”。但外界很難拿到邀請碼，它在初始階段幾乎是全封閉的。

當(dāng)知乎一點點開放注冊，直到用戶數(shù)量達到2000人的時候，便出現(xiàn)了雷軍、李開復(fù)等IT名人，他們貢獻了各種高質(zhì)量的回答;他們也因為社區(qū)的純潔性，首選知乎作為發(fā)聲平臺。

知乎在發(fā)展頭兩年，一直用邀請注冊的方式維護社區(qū)的專業(yè)性，由此形成了第一批種子用戶。直到2013年3月開放注冊后，知乎才在更廣的話題領(lǐng)域有了較大發(fā)展。2. Facebook：先滿足學(xué)生群體這家起源于哈佛大學(xué)校 園的全球最大社交網(wǎng)站，在上線之初僅對常青藤大學(xué)的學(xué)生開放，隨后逐漸向附近學(xué)校乃至 全美、全世界拓展。這一聰明的策略幫助其在初期積累了大量的高質(zhì)量種子用戶，也勾起了 外部世界融入這個精英社交圈的興趣，為日后向普羅大眾擴張奠定了牢靠的基礎(chǔ)。3. MIUI：服務(wù)好前一百位用戶小米公司早在自家手機推出前，就通過發(fā)布 MIUI 積累到一批種子用戶。當(dāng)時小米的做法是從競品的網(wǎng)站精心篩選并主動邀請來一批人，請他們試用仍在不斷完善中的 MIUI，聽取反饋意見，并將他們留在自家的論壇里。

2010 年 8 月 16 日，MIUI 第一版內(nèi)測正式開啟時，小 米特地將這 100 個種子用戶的 ID 寫到了開機畫面上以表達謝意。這 100 個用戶被小米親切地稱為“100 個夢想的贊助商”，還以此為題材專門拍攝了微電影。4. Keep：“首席內(nèi)測官”+“埋雷計劃”首席內(nèi)測官：

在上線前，Keep做的第一件事就是，通過微博、微信或者通過一些QQ、貼吧，招到了很多喜歡健身，又愿意去嘗試新事物的用戶。他們把這部分用戶叫做“首席內(nèi)測官”，他們原本計劃找到200人來測試產(chǎn)品，結(jié)果最后招到了4000個人。

這部分人的包容性特別強，因為他們知道自己是內(nèi)測官，會容忍KEEP的一些錯誤，幫助KEPP提供有效的建議。通過這4000個人的不斷的反饋，Kepp又迭代了2個版本，整體穩(wěn)定之后，才正式上線。

埋雷計劃：

Keep在所有健身相關(guān)的用戶聚集社群里面，例如：百度貼吧里的減肥吧、減脂吧、健身吧，豆瓣各種減肥的小組埋下Keep的一些貼子或者是內(nèi)容，主要是發(fā)一些健身經(jīng)驗帖，并維護好帖子的熱度。等到產(chǎn)品上線的時候，所有的人都在談?wù)揔eep了。

通過這兩種方式，聚集了一大波的種子用戶，然后伴隨著微博+微信公眾平臺的運營，種子用戶獲得了極大的爆發(fā)式增長。

在選取種子用戶的時候，要避開“產(chǎn)品蝗蟲”，“產(chǎn)品蝗蟲”指的是那些并不是因為自身需求來使用你的產(chǎn)品的人，而是帶著好奇的觀光者、尋找項目的投資人或來做競品調(diào)研的產(chǎn)品經(jīng)理。

他們看起來和種子用戶類似，喜歡發(fā)表觀點，喜歡提意見。但是由于他們對產(chǎn)品的研究不足，不了解產(chǎn)品的規(guī)劃和背景，很可能提出的意見都是對一些對細枝末節(jié)的挑剔，或是片面?zhèn)€性的偽需求。這些人提出的意見很可能會對產(chǎn)品的決策者產(chǎn)生誤導(dǎo)，也會影響產(chǎn)品行為分析的數(shù)據(jù)統(tǒng)計準確性。三、用戶傳播裂變一個產(chǎn)品本身就有增長和裂變能力之前，做推廣和引流的成本是高昂的，效果一般也不會很好。我們更多的思考應(yīng)該是打造產(chǎn)品的自生態(tài)，思考如何低成本的利用技術(shù)、利用產(chǎn)品本身的需求觸發(fā)來獲得有效增長。

裂變靠傳播，傳播靠口碑，口碑靠服務(wù)。裂變的核心是滿足用戶的需求，解決用戶的痛點。用戶的痛點被解決，體驗到良好的服務(wù)之后，產(chǎn)品才能引導(dǎo)和激勵用戶去做傳播良好的口碑。

裂變有三大核心組成元素，分別是內(nèi)容、渠道、活動。

（1）內(nèi)容

包裝產(chǎn)品的核心功能、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和品牌背書。可以是文字或者視頻，重點是要簡單直接且突出產(chǎn)品的吸引力。在介紹主要功能時，要注意避免將“基礎(chǔ)標配”功能寫得太浮夸冗長，一定要突出核心特色和區(qū)別于對手的核心。

（2）渠道

可以產(chǎn)生傳播行為的平臺或個體。包括活躍社群、KOL和新媒體等。類似于微博、微信、抖音、小紅書這些平臺，每個平臺都有各自的用戶群，在做裂變渠道選擇的時候，一定要確定自己產(chǎn)品的用戶群和渠道用戶群相匹配。

（3）活動

運營活動，用來激發(fā)用戶傳播良好口碑的積極性。針對不同的用戶屬性，做出不同的活動策劃。常見的裂變活動形式有：拼團、打卡、領(lǐng)券、有獎任務(wù)、投票、抽獎等。這些活動形式已經(jīng)非常成熟，在各大電商和團購類購物平臺都可以見到。

除此之外，ASO、SEO和軟文宣導(dǎo)也是很好的促進增長的方式。產(chǎn)品發(fā)展階段不同，需要采用的增長策略也不同。對于一個新產(chǎn)品，促進增長的同時也是檢驗和優(yōu)化產(chǎn)品的過程，這個階段需要產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者反應(yīng)迅速，懂得取舍。