周科榮,周科榮講師,周科榮聯(lián)系方式,周科榮培訓(xùn)師-【中華講師網(wǎng)】
企業(yè)咨詢師、企業(yè)會銷導(dǎo)師、企業(yè)商學(xué)院顧問、企業(yè)股權(quán)激勵
52
鮮花排名
0
鮮花數(shù)量
周科榮:員工持股案例華為中國百強講師周科榮老師
2021-07-24 2143

   員工持股案例華為中國百強講師周科榮老師


華為公司概況

華為技術(shù)有限公司是中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司,于1988年成立于中國深圳。

主要營業(yè)范圍:交換,傳輸,無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

總裁:任正非   董事長:孫亞芳

 1999年、2000年、2001年

分別在印度、瑞典、美國設(shè)立研發(fā)中心

2008年

被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。

根據(jù)Informa的咨詢報告,華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。  

全年共遞交1737件PCT專利申請,據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計,在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一;LTE專利數(shù)占全球10%以上


2009年

無線接入市場份額躋身全球第二

一、員工持股計劃的積極作用

華為的內(nèi)部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“1+1+1”的說法,即員工的收入中,工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?。而其中股票是?dāng)員工進入公司一年以后,依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發(fā)。

  一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額,公司會貸款給員工。而員工也是很樂意于這種貸款。因為,分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。

二、持股計劃的實施程序

  《華為基本法》第十七條、十八條關(guān)于知識資本化、價值分配的形式有所論述:“我們實行員工持股制度。一方面,普惠認(rèn)同華為的模范員工,結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面,將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進入公司的中堅層”、“華為可分配的價值,主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益;其分配形式是:機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利,以及其他人事待遇?!?

華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的:每個營業(yè)年度公司按照來公司工作的年限、級別等指標(biāo)確定每個人可以購買的股權(quán)數(shù),由員工拿著現(xiàn)金到一個叫資金事業(yè)部的地方去登記購買,一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名,但文件只有一份,簽完名后立即被公司收回。在員工眼里,在這張紙上簽字是購買股權(quán)的一個必然程序,不簽就沒有股權(quán)。員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證,每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔,員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)。

華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證,分別是在1995年和1996年。據(jù)說當(dāng)時的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放,給當(dāng)時的員工發(fā)了一個叫“員工股金情況書”的東西,上面記載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容,蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此后,公司就再也沒有發(fā)過任何持股憑證。

三、股權(quán)回購計劃

在1997年的《員工持股規(guī)定》中,華為的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險共擔(dān)”,1999年的原則變?yōu)椤叭牍勺栽?、遵守管理”;關(guān)于股份回購價值計算,1997年的公式為回購價=購買價(1+X%×月),1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r=購買價(1+X%×月/12)。(注:1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率,月指本年度退股時的實際持有月份;1999年公式中X指公司董事會批準(zhǔn)的當(dāng)年數(shù)值,月指本年度退股時的實際持有月份。

劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn),而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1:2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月,華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司,愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工,雙方達(dá)成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動,而華為方面為了留住這班人馬,承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。

四、股權(quán)激勵計劃的變更

2002年3月,華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法,實行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃,這個計劃實質(zhì)是增值權(quán),也是期權(quán)的一種。在員工們看來,該計劃比股權(quán)制度合理了很多:根據(jù)華為的評價體系,員工可以分別獲得一定額度的期權(quán),四年期限內(nèi),以最新的每股凈資產(chǎn)價格員工每年可兌現(xiàn)1/4,員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢,而是直接在行權(quán)時獲取每年凈資產(chǎn)的差價。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時逐年購買的354萬股為例,劉平購買時股價為1元/股,2002年,劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價,以華為2002年每股凈資產(chǎn)2.74元計算,則劉平可以獲得2.74×354×1/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價格購買股權(quán)的老員工實際上離職時以凈資產(chǎn)兌現(xiàn),中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現(xiàn)。

但據(jù)說這個方案出來后,很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為,由此,華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權(quán),又要有效保持員工的積極性,在此背景下華為股權(quán)MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始,傳出華為準(zhǔn)備實行MBO的消息:華為有意將原來的全部股權(quán)和2002年推行的“虛擬持股權(quán)”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員工股權(quán),資金方面由員工個人出資15%,其余的由華為出面擔(dān)保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。  

但從目前情況看,華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場雨。華為股權(quán)MBO的全面推行,或許要等到華為的股權(quán)官司結(jié)束后。

案例分析

從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢看,華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。

華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現(xiàn)的員工持股計劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益,這就使得全體人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,而不只是一味地關(guān)心個人的得失利益。華為在成立之初,公司規(guī)模不大,且處于高速增長的行業(yè),企業(yè)的利潤率高,分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位,這種有付出就有回報的立竿見影效果,再加上任正非的個人魅力,極大促進了員工的積極性,創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。

隨著企業(yè)的增長,規(guī)模的擴大,以及行業(yè)的大背景,使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵方式存在較大的風(fēng)險性。進而在2002年3月,華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法,實行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃,這個計劃有點類似于期權(quán)。虛擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu),無需證監(jiān)會批示,只需股東大會通過即可。在員工們看來,該計劃比股權(quán)制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為,因此,同樣給華為帶來了資金方面的壓力。

產(chǎn)生這種結(jié)果的原因,大致可從以下幾個方面進行分析:

首先,從體制上看,華為從成立之初的民營企業(yè),到目前業(yè)務(wù)拓展到世界市場的大公司,其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進行過戰(zhàn)略性的調(diào)整,仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念,這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂,權(quán)衡制約性差,運作不規(guī)范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是最大的,華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如《華為基本法》,對其起步階段的發(fā)展提供了有效保障,在企業(yè)的擴張過渡期制度規(guī)范的效力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于起步期,因此沒有給華為的擴張帶來大的影響,但當(dāng)企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時,對于體制的依賴性就大大增強,這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題。

其次,從人力資源看,一份來自企業(yè)的調(diào)查表明,有效的激勵方式排在第一位的是承認(rèn)工作成就,排在第二位的是參與感,高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎(chǔ)上的行為。這種激勵在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果,而且華為每年引進大批的應(yīng)屆畢業(yè)生,對于剛剛畢業(yè)的學(xué)生來說,拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn),那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率,造成了華為人員的不穩(wěn)定性,另外以現(xiàn)金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為,對華為的進一步發(fā)展非常不利。

再次,由華為的兩起股權(quán)糾紛案來看,華為員工持股計劃的運作是非常不規(guī)范的。第一,從華為員工拿到股權(quán)的程序看,員工股權(quán)的購買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。員工買股時只簽訂一份文件,簽完名后立即被公司收回,員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證,每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔,員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù),這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上;另一個問題員工要是不購買股權(quán),“就會由部門領(lǐng)導(dǎo)逐個進行談話,就會被認(rèn)為是對公司不忠,就會喪失在公司的發(fā)展與提升的機會,也就別想再在華為呆下去了,由此,也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二,股份購進賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購價值計算,1997年的公式為回購價=購買價(1+X%×月),1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r=購買價(1+X%×月/12)。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn),而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1:2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月,華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司,華為為了留住員工,承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動回購股價,但頻繁變動的回購價格,給人一種無章可循的感覺,認(rèn)為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性,只是為了應(yīng)付當(dāng)時情況的一種短期行為。因此,股權(quán)紛爭案的出現(xiàn)也是必然。

因此,華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑,華為需要做的不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,而是面臨一場更為深遠(yuǎn)的變革。




  職工持股有什么好處?


  華生:職工持股有利于企業(yè)發(fā)展,使得企業(yè)改制成本降低,同時有利于收入分配合理。目前法律不應(yīng)該對職工大面積持股進行限制,而應(yīng)該更多從設(shè)計上,來完善職工持股引發(fā)的一些問題。對于職工持股,我國應(yīng)該取消法律限制。


  董登新:從企業(yè)角度來看,需要鼓勵職工持股。職工持股有下面兩個有益之處:其一,職工持股是比較好的激勵機制,可以作為雇員的一種福利。由于我國薪酬體系設(shè)計大多數(shù)還停留在傳統(tǒng)的年薪或月薪上,所以從長遠(yuǎn)來看,我們薪酬體系結(jié)構(gòu)將會向職工持股方向發(fā)展,這是未來的發(fā)展方向;其二,職工持股有利于分散大股東的持股比例,稀釋股本的分配。


  葉檀:從長遠(yuǎn)來看職工持股有利于企業(yè)的發(fā)展,但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退,這就要從兩方面考慮:一個是企業(yè)的效率,二是是否公平。而大面積職工持股清退的話,對于提高企業(yè)效率并沒有起到積極作用,相反對職工來說,也并不公平。


  孫群義:職工持股是長遠(yuǎn)發(fā)展的方向。從整體和發(fā)展角度來看,職工持股是值得鼓勵的;從改善收入分配結(jié)構(gòu)來看,讓職工積持股是件好事,多種途徑增加職工收入也應(yīng)該是一個發(fā)展方向。


  職工持股處理不好,又會產(chǎn)生什么問題?


  董登新:職工持股容易造成短期套現(xiàn)行為,比如現(xiàn)在的高管一旦到了解禁期就要走人,進行短期套現(xiàn),這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開,監(jiān)管難度會很大,需要設(shè)立相關(guān)法規(guī)和制度來避免這種行為。


  葉檀:職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來看,并沒有讓有些公司的業(yè)績有所起色,反而出現(xiàn)上市后高管套現(xiàn)暴富。所以,大面積職工持股也會遇到這樣的問題,需要建立一定的機制,防止公司上市之后就套現(xiàn),公司業(yè)績就變臉。大面積職工持股可以學(xué)習(xí)國外的優(yōu)秀企業(yè),比如達(dá)到一定的業(yè)績,授予一定的股份,變成負(fù)的業(yè)績不授予或者有相應(yīng)的懲罰,連續(xù)業(yè)績出現(xiàn)正增長,股份才能按照原來價格授予。


  陳榮:的確,如果設(shè)計不好,會產(chǎn)生很大后遺癥,比如引起股權(quán)糾紛等,對上市公司未來發(fā)展有負(fù)面作用。


  孫群義:在解決大面積職工持股問題之前,首先要從規(guī)范方面來說。其一,如何規(guī)范持股的員工。工會等形式持股之所以被取締,是因為以前職工持股有很多問題,很多都是憑借權(quán)力入股的,這顯然缺乏公平。一旦這個渠道打開后,可能這種現(xiàn)象又會回來,這也是最大的問題,也是當(dāng)時監(jiān)管層要絕對禁止職工持股的原因之一;其二、如何讓中國資本市場減少投機。目前來看,中國公司只要上市,那些持有原始股的股東財富增值率高得驚人,再加上二級市場投機風(fēng)氣濃烈,導(dǎo)致上市成為造富的工具,與股票市場的定義背道而馳。需要減少夸張性造富,減少投機氣氛,這樣中國資本市場才會趨于理性。所以,有一個規(guī)范的前提非常重要,在這個基礎(chǔ)上,鼓勵企業(yè)對職工進行激勵,允許企業(yè)職工持股,從長期發(fā)展角度來看,是應(yīng)該存在的。因為從長遠(yuǎn)發(fā)展角度來說,只要對企業(yè)發(fā)展有利的,讓老百姓致富的,對經(jīng)濟發(fā)展有好處的,就是一件好事。廣大職工能夠持股,股民能夠在股市中分享企業(yè)發(fā)展的成果,這些都值得鼓勵。更重要的是,這也能減少貧富差距,減少社會矛盾。



華為早期員工持股為何會成功?


晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。

  首先,是任正非的誠信。任正非為消除員工的疑慮和擔(dān)憂,華為每年的紅利都按時兌現(xiàn),而且,關(guān)于離任的員工,只需按規(guī)則辦完移交手續(xù),立刻退還購股款額,關(guān)于已經(jīng)離任的員工尚且如此,更何況是退職員工呢!這樣,完全消除了員工尚存的疑慮,從而將員工持股方案的鼓勵功用發(fā)揚到極致。

  其次,繼續(xù)的高分紅高配股。為增加支付現(xiàn)金紅利形成的財務(wù)壓力,華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股,這樣做的益處可謂一舉多得,一是堅決員工持有和購置股票的決心,試想,假如每年不能分紅或分紅很少,員工必定對公司的盈利遠(yuǎn)景得到?jīng)Q心,還有誰會購置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來現(xiàn)金壓力,公司的現(xiàn)金總量并沒有增加,正是由于對公司的遠(yuǎn)景布滿決心,員工都樂于購置公司配給的股票。

  最初,華為共同的企業(yè)文明。固然絕大少數(shù)員工都挑選用分得的紅利購置配股,仍有少局部員工挑選支付現(xiàn)金紅利,關(guān)于這局部員工,華為絕不拖欠。但到了第二年,這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利,他們必定會懊悔現(xiàn)在的挑選,后果還遠(yuǎn)非如此,華為的企業(yè)文明相對是處分認(rèn)同公司價值觀的員工,關(guān)于那些對公司抱有疑心態(tài)度的不堅決分子是不會重用的,他們在公司的開展遠(yuǎn)景會很昏暗,這樣的文明氣氛進一步支撐了華為的員工持股方案。

  華為晚期的員工持股方案成績了明天的華為,它的勝利不是偶爾的,是任正非的誠信和    員工持股資料分析


華為公司概況

華為技術(shù)有限公司是中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司,于1988年成立于中國深圳。

主要營業(yè)范圍:交換,傳輸,無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

總裁:任正非   董事長:孫亞芳

 1999年、2000年、2001年

分別在印度、瑞典、美國設(shè)立研發(fā)中心

2008年

被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。

根據(jù)Informa的咨詢報告,華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。  

全年共遞交1737件PCT專利申請,據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計,在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一;LTE專利數(shù)占全球10%以上


2009年

無線接入市場份額躋身全球第二

一、員工持股計劃的積極作用

華為的內(nèi)部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“1+1+1”的說法,即員工的收入中,工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?。而其中股票是?dāng)員工進入公司一年以后,依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發(fā)。

  一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額,公司會貸款給員工。而員工也是很樂意于這種貸款。因為,分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。

二、持股計劃的實施程序

  《華為基本法》第十七條、十八條關(guān)于知識資本化、價值分配的形式有所論述:“我們實行員工持股制度。一方面,普惠認(rèn)同華為的模范員工,結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面,將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進入公司的中堅層”、“華為可分配的價值,主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益;其分配形式是:機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利,以及其他人事待遇。”

華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的:每個營業(yè)年度公司按照來公司工作的年限、級別等指標(biāo)確定每個人可以購買的股權(quán)數(shù),由員工拿著現(xiàn)金到一個叫資金事業(yè)部的地方去登記購買,一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名,但文件只有一份,簽完名后立即被公司收回。在員工眼里,在這張紙上簽字是購買股權(quán)的一個必然程序,不簽就沒有股權(quán)。員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證,每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔,員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)。

華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證,分別是在1995年和1996年。據(jù)說當(dāng)時的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放,給當(dāng)時的員工發(fā)了一個叫“員工股金情況書”的東西,上面記載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容,蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此后,公司就再也沒有發(fā)過任何持股憑證。

三、股權(quán)回購計劃

在1997年的《員工持股規(guī)定》中,華為的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險共擔(dān)”,1999年的原則變?yōu)椤叭牍勺栽?、遵守管理”;關(guān)于股份回購價值計算,1997年的公式為回購價=購買價(1+X%×月),1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r=購買價(1+X%×月/12)。(注:1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率,月指本年度退股時的實際持有月份;1999年公式中X指公司董事會批準(zhǔn)的當(dāng)年數(shù)值,月指本年度退股時的實際持有月份。

劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn),而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1:2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月,華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司,愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工,雙方達(dá)成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動,而華為方面為了留住這班人馬,承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。

四、股權(quán)激勵計劃的變更

2002年3月,華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法,實行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃,這個計劃實質(zhì)是增值權(quán),也是期權(quán)的一種。在員工們看來,該計劃比股權(quán)制度合理了很多:根據(jù)華為的評價體系,員工可以分別獲得一定額度的期權(quán),四年期限內(nèi),以最新的每股凈資產(chǎn)價格員工每年可兌現(xiàn)1/4,員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢,而是直接在行權(quán)時獲取每年凈資產(chǎn)的差價。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時逐年購買的354萬股為例,劉平購買時股價為1元/股,2002年,劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價,以華為2002年每股凈資產(chǎn)2.74元計算,則劉平可以獲得2.74×354×1/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價格購買股權(quán)的老員工實際上離職時以凈資產(chǎn)兌現(xiàn),中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現(xiàn)。

但據(jù)說這個方案出來后,很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為,由此,華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權(quán),又要有效保持員工的積極性,在此背景下華為股權(quán)MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始,傳出華為準(zhǔn)備實行MBO的消息:華為有意將原來的全部股權(quán)和2002年推行的“虛擬持股權(quán)”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合持有公司的員工股權(quán),資金方面由員工個人出資15%,其余的由華為出面擔(dān)保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。  

但從目前情況看,華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場雨。華為股權(quán)MBO的全面推行,或許要等到華為的股權(quán)官司結(jié)束后。

案例分析

從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢看,華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。

華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現(xiàn)的員工持股計劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益,這就使得全體人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,而不只是一味地關(guān)心個人的得失利益。華為在成立之初,公司規(guī)模不大,且處于高速增長的行業(yè),企業(yè)的利潤率高,分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位,這種有付出就有回報的立竿見影效果,再加上任正非的個人魅力,極大促進了員工的積極性,創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。

隨著企業(yè)的增長,規(guī)模的擴大,以及行業(yè)的大背景,使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵方式存在較大的風(fēng)險性。進而在2002年3月,華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法,實行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃,這個計劃有點類似于期權(quán)。虛擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu),無需證監(jiān)會批示,只需股東大會通過即可。在員工們看來,該計劃比股權(quán)制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為,因此,同樣給華為帶來了資金方面的壓力。

產(chǎn)生這種結(jié)果的原因,大致可從以下幾個方面進行分析:

首先,從體制上看,華為從成立之初的民營企業(yè),到目前業(yè)務(wù)拓展到世界市場的大公司,其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進行過戰(zhàn)略性的調(diào)整,仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念,這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂,權(quán)衡制約性差,運作不規(guī)范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是最大的,華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如《華為基本法》,對其起步階段的發(fā)展提供了有效保障,在企業(yè)的擴張過渡期制度規(guī)范的效力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于起步期,因此沒有給華為的擴張帶來大的影響,但當(dāng)企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時,對于體制的依賴性就大大增強,這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題。

其次,從人力資源看,一份來自企業(yè)的調(diào)查表明,有效的激勵方式排在第一位的是承認(rèn)工作成就,排在第二位的是參與感,高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎(chǔ)上的行為。這種激勵在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果,而且華為每年引進大批的應(yīng)屆畢業(yè)生,對于剛剛畢業(yè)的學(xué)生來說,拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn),那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率,造成了華為人員的不穩(wěn)定性,另外以現(xiàn)金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為,對華為的進一步發(fā)展非常不利。

再次,由華為的兩起股權(quán)糾紛案來看,華為員工持股計劃的運作是非常不規(guī)范的。第一,從華為員工拿到股權(quán)的程序看,員工股權(quán)的購買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。員工買股時只簽訂一份文件,簽完名后立即被公司收回,員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證,每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔,員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù),這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上;另一個問題員工要是不購買股權(quán),“就會由部門領(lǐng)導(dǎo)逐個進行談話,就會被認(rèn)為是對公司不忠,就會喪失在公司的發(fā)展與提升的機會,也就別想再在華為呆下去了,由此,也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二,股份購進賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購價值計算,1997年的公式為回購價=購買價(1+X%×月),1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r=購買價(1+X%×月/12)。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn),而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1:2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月,華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司,華為為了留住員工,承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要變動回購股價,但頻繁變動的回購價格,給人一種無章可循的感覺,認(rèn)為華為的政策制定不具有戰(zhàn)略性,只是為了應(yīng)付當(dāng)時情況的一種短期行為。因此,股權(quán)紛爭案的出現(xiàn)也是必然。

因此,華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑,華為需要做的不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,而是面臨一場更為深遠(yuǎn)的變革。




  職工持股有什么好處?


  華生:職工持股有利于企業(yè)發(fā)展,使得企業(yè)改制成本降低,同時有利于收入分配合理。目前法律不應(yīng)該對職工大面積持股進行限制,而應(yīng)該更多從設(shè)計上,來完善職工持股引發(fā)的一些問題。對于職工持股,我國應(yīng)該取消法律限制。


  董登新:從企業(yè)角度來看,需要鼓勵職工持股。職工持股有下面兩個有益之處:其一,職工持股是比較好的激勵機制,可以作為雇員的一種福利。由于我國薪酬體系設(shè)計大多數(shù)還停留在傳統(tǒng)的年薪或月薪上,所以從長遠(yuǎn)來看,我們薪酬體系結(jié)構(gòu)將會向職工持股方向發(fā)展,這是未來的發(fā)展方向;其二,職工持股有利于分散大股東的持股比例,稀釋股本的分配。


  葉檀:從長遠(yuǎn)來看職工持股有利于企業(yè)的發(fā)展,但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退,這就要從兩方面考慮:一個是企業(yè)的效率,二是是否公平。而大面積職工持股清退的話,對于提高企業(yè)效率并沒有起到積極作用,相反對職工來說,也并不公平。


  孫群義:職工持股是長遠(yuǎn)發(fā)展的方向。從整體和發(fā)展角度來看,職工持股是值得鼓勵的;從改善收入分配結(jié)構(gòu)來看,讓職工積持股是件好事,多種途徑增加職工收入也應(yīng)該是一個發(fā)展方向。


  職工持股處理不好,又會產(chǎn)生什么問題?


  董登新:職工持股容易造成短期套現(xiàn)行為,比如現(xiàn)在的高管一旦到了解禁期就要走人,進行短期套現(xiàn),這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開,監(jiān)管難度會很大,需要設(shè)立相關(guān)法規(guī)和制度來避免這種行為。


  葉檀:職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來看,并沒有讓有些公司的業(yè)績有所起色,反而出現(xiàn)上市后高管套現(xiàn)暴富。所以,大面積職工持股也會遇到這樣的問題,需要建立一定的機制,防止公司上市之后就套現(xiàn),公司業(yè)績就變臉。大面積職工持股可以學(xué)習(xí)國外的優(yōu)秀企業(yè),比如達(dá)到一定的業(yè)績,授予一定的股份,變成負(fù)的業(yè)績不授予或者有相應(yīng)的懲罰,連續(xù)業(yè)績出現(xiàn)正增長,股份才能按照原來價格授予。


  陳榮:的確,如果設(shè)計不好,會產(chǎn)生很大后遺癥,比如引起股權(quán)糾紛等,對上市公司未來發(fā)展有負(fù)面作用。


  孫群義:在解決大面積職工持股問題之前,首先要從規(guī)范方面來說。其一,如何規(guī)范持股的員工。工會等形式持股之所以被取締,是因為以前職工持股有很多問題,很多都是憑借權(quán)力入股的,這顯然缺乏公平。一旦這個渠道打開后,可能這種現(xiàn)象又會回來,這也是最大的問題,也是當(dāng)時監(jiān)管層要絕對禁止職工持股的原因之一;其二、如何讓中國資本市場減少投機。目前來看,中國公司只要上市,那些持有原始股的股東財富增值率高得驚人,再加上二級市場投機風(fēng)氣濃烈,導(dǎo)致上市成為造富的工具,與股票市場的定義背道而馳。需要減少夸張性造富,減少投機氣氛,這樣中國資本市場才會趨于理性。所以,有一個規(guī)范的前提非常重要,在這個基礎(chǔ)上,鼓勵企業(yè)對職工進行激勵,允許企業(yè)職工持股,從長期發(fā)展角度來看,是應(yīng)該存在的。因為從長遠(yuǎn)發(fā)展角度來說,只要對企業(yè)發(fā)展有利的,讓老百姓致富的,對經(jīng)濟發(fā)展有好處的,就是一件好事。廣大職工能夠持股,股民能夠在股市中分享企業(yè)發(fā)展的成果,這些都值得鼓勵。更重要的是,這也能減少貧富差距,減少社會矛盾。



華為早期員工持股為何會成功?


晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。

  首先,是任正非的誠信。任正非為消除員工的疑慮和擔(dān)憂,華為每年的紅利都按時兌現(xiàn),而且,關(guān)于離任的員工,只需按規(guī)則辦完移交手續(xù),立刻退還購股款額,關(guān)于已經(jīng)離任的員工尚且如此,更何況是退職員工呢!這樣,完全消除了員工尚存的疑慮,從而將員工持股方案的鼓勵功用發(fā)揚到極致。

  其次,繼續(xù)的高分紅高配股。為增加支付現(xiàn)金紅利形成的財務(wù)壓力,華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股,這樣做的益處可謂一舉多得,一是堅決員工持有和購置股票的決心,試想,假如每年不能分紅或分紅很少,員工必定對公司的盈利遠(yuǎn)景得到?jīng)Q心,還有誰會購置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來現(xiàn)金壓力,公司的現(xiàn)金總量并沒有增加,正是由于對公司的遠(yuǎn)景布滿決心,員工都樂于購置公司配給的股票。

  最初,華為共同的企業(yè)文明。固然絕大少數(shù)員工都挑選用分得的紅利購置配股,仍有少局部員工挑選支付現(xiàn)金紅利,關(guān)于這局部員工,華為絕不拖欠。但到了第二年,這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利,他們必定會懊悔現(xiàn)在的挑選,后果還遠(yuǎn)非如此,華為的企業(yè)文明相對是處分認(rèn)同公司價值觀的員工,關(guān)于那些對公司抱有疑心態(tài)度的不堅決分子是不會重用的,他們在公司的開展遠(yuǎn)景會很昏暗,這樣的文明氣氛進一步支撐了華為的員工持股方案。

  華為晚期的員工持股方案成績了明天的華為,它的勝利不是偶爾的,是任正非的誠信和無私、是華為的企業(yè)文明等眾多要素剖析作用的后果。


無私、是華為的企業(yè)文明等眾多要素剖析作用的后果。





全部評論 (0)

Copyright©2008-2024 版權(quán)所有 浙ICP備06026258號-1 浙公網(wǎng)安備 33010802003509號 杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
講師網(wǎng) 3969a.com 直接對接10000多名優(yōu)秀講師-省時省力省錢
講師網(wǎng)常年法律顧問:浙江麥迪律師事務(wù)所 梁俊景律師 李小平律師