青年人才的培養(yǎng)，始終是組織持續(xù)發(fā)展的根基與動力，也是我們在人才發(fā)展領域最值得研討的課題之一。尤其在某研究總院，眾多的青年骨干都是技術人才，針對這樣一個有著明顯特點的群體，如何實施行之有效的培養(yǎng)，促進個人的發(fā)展更好的與組織需求相匹配，顯得尤為重要。

為此，經(jīng)過認真仔細的調查、分析與總結，我們針對青年技術骨干人才的特點，設計了“兩條主線、四個階段”的培養(yǎng)策略，具體包括：

一、充分針對青年技術骨干人才的共性特點

分析發(fā)現(xiàn)，某研究總院青年技術人才具有的特點體現(xiàn)為：

• 人數(shù)增長快，高學歷的年輕人占比較大，愿意研究技術問題但忽略個人素質培養(yǎng)；

• 技術能力對工作績效的影響比重較大，但隨著工作責任的增加或工作難度提高，技術人才需要具備更強的綜合能力，才能更好的掌控工作結果；

• 縱向思維能力突出，善于鉆研，但橫向思維與系統(tǒng)思維不足，考慮問題可能單一；

• 關注事勝過關注人，溝通交流的意識與技能較為欠缺，尤其不擅于因人而異的溝通；

• 更普遍的表現(xiàn)出自信以及獨立性，愿意用自己的方式做事，但有時會因此而影響到工作執(zhí)行、團隊合作的效能，有時也會阻礙創(chuàng)新；

• 可能會相對固執(zhí)或偏執(zhí)，在面對較大的工作挑戰(zhàn)時，容易出現(xiàn)內在的壓力與情緒問題，并缺乏調適的技巧；

以上特點引導我們確定了培訓的目標及重點，并以此為基礎設計完成了相應的培養(yǎng)策略及方式。

二、“技術能力、綜合素質”兩條培養(yǎng)主線同步推進

正如我們在培訓中常常強調的一樣，企業(yè)需要培養(yǎng)“T”型的人才，即既有專業(yè)能力，又有綜合素質的人才。

在培訓的設計中，技術能力的培養(yǎng)以“導師制+技術考評”為主要方式，重點是發(fā)揮資深人士的經(jīng)驗，在組織內建立起傳承與復制的環(huán)境、文化、氛圍，使所有進入某研究總院的年輕人可以得到更好的幫助與指導，在技術上不斷成長與成熟。

綜合素質的培養(yǎng)則需要以“集中訓練+實踐應用”為主要方式，重點在于推動培養(yǎng)對象充分認識到自身的不足，增加實際的體驗，并學習到具體有效的行動技巧，從而不斷調適自己，使個人的能量在組織和團隊中得到最大程度的發(fā)揮，個人也獲得更多的認可與回報。

三、培養(yǎng)過程循序漸進，在三年內通過“四個階段”有重點的促進能力改善

1、階段一： “調整“——首先改善個人明顯不足的行為技能

此階段的培養(yǎng)目標在于改善個人基礎工作方法的不足，使同樣的努力與付出能夠獲得更好的工作成效；

針對技術人才溝通交流的特點，此階段選定的培訓主題包括“高效溝通”、“執(zhí)行”。

2、階段二： “融合“——促進個人能力在團隊中充分發(fā)揮價值

此階段的培養(yǎng)目標在于改善個人與團隊合作中的不足，使同樣的能力與付出能夠為團隊創(chuàng)造更多更好的業(yè)績成果，使1+1能夠大于2，而非相反。

此階段針對技術人才的縱向思維、獨立自信、相對固執(zhí)的特點，選定的培訓主題包括“高效能人士七個習慣”、“棒球體驗式團隊建設”、“問題分析與解決”。

3、階段三： “重塑”——培養(yǎng)個人對自我及工作的良好控制能力

此階段的培養(yǎng)目標在于增強個人工作的穩(wěn)定性、成熟度，促進培養(yǎng)對象能夠獨當一面，使企業(yè)能夠更放心的將重要的工作進行相應的授權。

此階段針對技術人才在情緒管理、系統(tǒng)思考方面的特點，選定的培訓主題包括“PDCA工作管理”、“壓力與情緒管理”。

4、階段四： “提升”——通過改善關鍵能力加速個人成長

此階段的培養(yǎng)目標在于促進個人的快速成長，推動其在工作上有所突破，在人際環(huán)境中獲得更多認可，達到成為一名技術管理人才的素質標準。

此階段針對技術人才在創(chuàng)新、人際交往方面的特點，選定的培訓主題包括“創(chuàng)新思維”、“個人影響力”。

綜上，對青年技術人才的培養(yǎng)，我們在“目標明確、結構清晰、系統(tǒng)改善、逐步實現(xiàn)”的指導原則下開展了以三年為期的培養(yǎng)工作，并在其中不斷實踐，不斷改善。