我們說阿里巴巴要做生態(tài)環(huán)境，因此，阿里巴巴必須朝更生態(tài)化的組織形態(tài)轉(zhuǎn)變。所謂更生態(tài)化的組織形態(tài)，就是自上而下的管理會減少，而橫向之間的主動連接會更多，基于興趣、靠任務(wù)結(jié)合起來的項(xiàng)目和自組織的業(yè)務(wù)會越來越多，這跟原來金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)大不一樣。

要做成生態(tài)化的組織形態(tài)，需要有哪些條件?

第一，是信息和數(shù)據(jù)。這群人一定要比老板擁有更多的信息和數(shù)據(jù)才能做成事兒，如果信息不能平等化、透明化，是形成不了自組織的。所以，阿里有云盤，可以在上面搜索各種信息。

做得最好的是阿里內(nèi)外，這是一個類似微博的系統(tǒng)。比如，點(diǎn)開我的名字，別人就可以看到我的簡歷，看到我可以進(jìn)哪些業(yè)務(wù)系統(tǒng)，我掌握哪些資源，我原來做過什么事情，我的KPI是什么，別人給我做的項(xiàng)目的反饋是什么。如果我是一個產(chǎn)品經(jīng)理，還能看到我做過的產(chǎn)品的客服量，信息會越來越透明?，F(xiàn)在，阿里大多數(shù)周報(bào)也不再通過郵件發(fā)送，就是在阿里內(nèi)外發(fā)布，然后@你一下，你就能收到。我們也建了很多群，可以在群里分享信息，這些數(shù)據(jù)今天不一定有用，但是有一天也許會用到。所以，數(shù)據(jù)與搜索是兩個特別重要的東西。

第二，是組織管理的流程。項(xiàng)目制的組織里，流程要可配置，而且是插件式的。要做一個項(xiàng)目，從流程包里面找些流程，插一下、配一下，就變成這個項(xiàng)目可以遵循的流程。

第三，是價值觀。越是這種項(xiàng)目制、自組織的管理方式，大家所遵循的目標(biāo)應(yīng)該越接近。所以，阿里的價值觀非常重要，它保證了自組織狀態(tài)下，大家朝著一個狀態(tài)去做?？蛻舻谝挥肋h(yuǎn)是我們的目標(biāo)，但是組織里的人越來越多，你怎么能保證大家追求的目標(biāo)一致?就要靠價值觀。

第四，是如何獎勵。原來的獎勵方法是自上而下，老板定獎勵金額，但是在自組織里，老板并不完全了解你的表現(xiàn)，所以我們開發(fā)了一個模塊叫阿里互評。比如，我們正在開會，你可以用手機(jī)上互評，給我一個“贊”，或者給我一個“不喜歡”。等到年底做績效的時候，就算老板天天看不到你，也知道你的工作狀況。在自組織的狀態(tài)里，最重要的就是怎么獲取足夠的信息，把信息積累下來，去做獎勵跟懲罰。因此，信息、流程、獎勵和文化價值觀，是阿里未來做生態(tài)系統(tǒng)特別重要的四點(diǎn)。

阿里巴巴是從一個非常確定的世界走向一個網(wǎng)狀、不確定的世界。外部看，去年，我們在淘寶開過一個三天的會，開會前淘寶的CEO三豐(姜鵬)說，我特別想開過三天會后，能知道淘寶三年之后在干什么?開完會后，我問三豐時，三豐說，現(xiàn)在我只知道：我不知道淘寶三年之后在干什么。內(nèi)部看，阿里正從原來的金字塔結(jié)構(gòu)變成一個更生態(tài)型的組織。未來，我們不知道還是否需要現(xiàn)在所謂的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位，起碼從現(xiàn)在看還是需要的。但由于組織越來越靠橫向連接，去年戰(zhàn)略部的曾鳴教授說，所謂的中層管理者(M1、M2)會很快消失。從經(jīng)理管理專業(yè)人員到專業(yè)人員去帶項(xiàng)目，這是一個我們非常相信，而且正在發(fā)生的事情。

傳統(tǒng)自上而下的組織形式，它的特點(diǎn)是控制、命令，管理工具是做計(jì)劃、預(yù)算。今后會慢慢變成靠激發(fā)、鼓勵、指明方向、自下而上這種方式，從所謂的整合資源變?yōu)橘Y源聚合。

資源聚合方面，阿里哪個部門如果缺人，我們很少搞集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，你有本事自己去說服別人愿意跟你干，這叫聚合資源。就像一個個風(fēng)火輪，你的能力足夠大，你就會吸引更多的能力、資源，這是一種市場的力量，也是一種生態(tài)系統(tǒng)的力量。資源會被什么吸引?你做的項(xiàng)目是不是有意義、別人對這件事會不會感興趣，而不是行政命令。

0px; O?i:??X?t-family: 宋體;">阿里巴巴是從一個非常確定的世界走向一個網(wǎng)狀、不確定的世界。外部看，去年，我們在淘寶開過一個三天的會，開會前淘寶的CEO三豐(姜鵬)說，我特別想開過三天會后，能知道淘寶三年之后在干什么?開完會后，我問三豐時，三豐說，現(xiàn)在我只知道：我不知道淘寶三年之后在干什么。內(nèi)部看，阿里正從原來的金字塔結(jié)構(gòu)變成一個更生態(tài)型的組織。未來，我們不知道還是否需要現(xiàn)在所謂的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位，起碼從現(xiàn)在看還是需要的。但由于組織越來越靠橫向連接，去年戰(zhàn)略部的曾鳴教授說，所謂的中層管理者(M1、M2)會很快消失。從經(jīng)理管理專業(yè)人員到專業(yè)人員去帶項(xiàng)目，這是一個我們非常相信，而且正在發(fā)生的事情。

傳統(tǒng)自上而下的組織形式，它的特點(diǎn)是控制、命令，管理工具是做計(jì)劃、預(yù)算。今后會慢慢變成靠激發(fā)、鼓勵、指明方向、自下而上這種方式，從所謂的整合資源變?yōu)橘Y源聚合。

資源聚合方面，阿里哪個部門如果缺人，我們很少搞集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，你有本事自己去說服別人愿意跟你干，這叫聚合資源。就像一個個風(fēng)火輪，你的能力足夠大，你就會吸引更多的能力、資源，這是一種市場的力量，也是一種生態(tài)系統(tǒng)的力量。資源會被什么吸引?你做的項(xiàng)目是不是有意義、別人對這件事會不會感興趣，而不是行政命令。