從幾近于滅頂的打擊中走出來的李寧不愿再背負他人的夢想，他要呼朋引伴來實現自己的夢想。 溫潤如玉、內向寡言、低調穩(wěn)重，那不是李寧。

    據二十一世紀商業(yè)評論報道，“我今天正對你釋放”， 李寧言畢，咧嘴一笑，酒窩乍現，神情頗為愉悅。當時我們正在談論他一手創(chuàng)立的李寧公司(2331.HK)目前遭遇的困難，作為公司創(chuàng)始人，他是否考慮向資本市場釋放信號——他將更多介入公司的業(yè)務?一反此前的字斟句酌，他的回答直接得超乎預期。

他似乎頗為滿意自己的回答能帶來的數秒鐘的停頓，他調整了坐姿讓自己更舒服些，加深了笑意，有一絲“惡作劇”得逞的意思。在前一天的采訪中，他說他從來不是一個內向低調的人，相反，他是廣西體操隊里最調皮的隊員，他離內向穩(wěn)重，是相去甚遠的?！靶愿窨傮w上是沒有什么改變的，只不過因為年紀大了，有了孩子、家人要養(yǎng)，有了企業(yè)，這么多事情要想，總歸人會變得沉悶一點，但是總體來講，內心還是比較青春的。”

采訪中的李寧，多是謹慎而拘謹的，不過每當你認定他的風格就是如此這般時，或者話題逐漸嚴肅起來時，他會突然幽你一默，避開話鋒，也讓你窺見老男孩般的內里，依舊青春的搗亂基因。一旁跟不上頻道的人，會因措手不及而有些發(fā)懵。

青春、激情、夢想，對于59歲的人而言，總體上是年輕而矯情的話題。不過，59歲的李寧不介意在2012年多談談這些話題。他說一個好的企業(yè)家，和好的運動員一樣，要充滿激情;而他還在激情地追逐一個夢想——創(chuàng)造一個偉大的中國品牌，他覺得這也應該是李寧公司的目標。

再遲鈍的人，也應該意識到他確實在釋放信號——李寧回歸“李寧”的信號!

一個半月后，他現身香港發(fā)布會。公司宣布高層人事變動： 張志勇不再擔任李寧公司行政總裁(CEO)一職;私募股權投資公司TPG合伙人金珍君調任執(zhí)行董事兼董事會執(zhí)行副主席;在新人選到任前，董事長李寧與金珍君共同承擔CEO職能，共同負責公司日常經營管理事務。同一日，他發(fā)郵件給全體員工，郵件里寫道：“過去幾年，我較少參與公司的日常經營。今天，我非常高興地向大家報告，我將更加深入地參與到公司管理和發(fā)展戰(zhàn)略當中去?！?/p>

對于創(chuàng)始人復出，資本市場作出積極反應，當天李寧公司股票上漲超過8%。

取舍

一位在2011年離職的老員工認為資本市場雀躍得有些早了。高層調整的公告出來之后，他嘆了口氣說：“太遲了?！痹谒磥?，在過去的一年半時間中，李寧公司錯過了最佳的糾錯時點。2011年，整整一年，李寧公司利空頻出：訂單下滑、高管離任、庫存積壓，公司內部彌漫著質疑和無措的情緒，卻沒有人站出來分析原因和給出對策。糾錯上的猶疑和膠著，進一步拉大李寧公司與耐克的距離，也讓本土的競爭對手步步逼近。

2011年6月，李寧公司宣布COO郭建新、CMO方世偉以及負責電子商務業(yè)務的總監(jiān)相繼離職，這家公司發(fā)起的“90后李寧”的品牌重塑也因此宣告失敗。月底在鄂爾多斯開完董事會后，回到北京朝陽公園旁的一個茶館里，張志勇對我說，他問過李寧對他的期望是什么，或者說衡量CEO是否稱職的原則是什么，李寧的回答是不要以權謀私。張志勇認為以這個標準衡量，自己是稱職的。而他留或是走，取決于董事會，不是他自己的決定，他更愿意把這個公司做好。

李寧并不太愿意公開討論公司在過去一年半間的行差踏錯，他強調說，花了幾個月時間，“志勇和董事會大伙一致認為這是引入新團隊的最佳時機”。但他也承認，雖說過去兩年間，李寧公司一直在尋求變革突破瓶頸，但在一些決策的執(zhí)行上不那么堅定，“或者說取舍不那么清晰和堅定”，例如業(yè)務結構上壯士斷腕的調整與上市公司財務業(yè)績之間的取舍，又例如不同部門間的利益平衡，還有渠道策略調整與經銷商的戰(zhàn)斗友誼的平衡。

是否換一個CEO，也是眾多取舍中的一項。

到目前為止，張志勇是李寧合作最久的搭檔。張志勇的職業(yè)生涯里只有一個雇主，即李寧公司。他服務李寧超過20年，在2001年取代陳義紅成為李寧公司的總經理、李寧的新搭檔，一晃11年。

李寧從商有一個頗為獨特的風格：一直以來，他總有搭檔，從李紀鐸，到陳義紅，再到張志勇。這些人很大程度上替他消化了日常經營管理事務的繁瑣。李寧說他自己是一個隨性的人，早年在運動隊里，時常因為過于隨性而“吃不了兜著走”。

天性里的落拓不羈，使得李寧絕對無法像傳統(tǒng)商賈熱衷于錙銖必較或是對生意的事興趣盎然，“你讓李寧待在辦公室，我敢打賭，兩個月他就會快瘋了?！睆堉居略涍@么評價。運動員生涯影響了李寧的個人愛好和性格塑造，例如，他熱衷慈善和體育事業(yè)，對于商業(yè)，他并沒有骨子里的熱愛。這令他對倡導職業(yè)經理人制度的現代企業(yè)治理模式一直情有獨鐘?！拔页俗畛醯膸啄陞⑴c，后來十幾年就是逐步往后退”，李寧希望自己能夠推出一個管理平臺，以吸引非血緣關系人才。

搭檔

“他并不擅長做生意，但很會用人?！?李寧公司第二任總經理陳義紅曾經這樣評價他。

李寧的退守，影響了陳義紅的職業(yè)規(guī)劃。陳義紅，1991年和天津梅花廠廠長李紀鐸、大華襯衫廠副廠長張向都一起加入李寧公司，并最終成為李寧的業(yè)務搭檔。

受到“一些企業(yè)家朋友和教授朋友”的影響，1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺3家公司合并為李寧體育用品集團公司，解決了公司產權問題，親自出任董事長兼總經理，陳義紅任常務副總經理，負責日常的經營管理。此前，李寧從親戚中挑出的一些能者則分別擔任不同崗位的管理職務。李寧公司迎來一段黃金增長時期：1995年銷售額為3.6億元，1996年高達6.5億元，1996年底，李寧公司為第二年制定了10億元的銷售目標。但增長的故事隨著亞洲金融危機的到來戛然而止。1997年，李寧公司勉強完成了6.8億元銷售額。當年7月，李寧正式把總經理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，并到北京大學光華管理學院念起MBA課程，進一步淡出公司日常管理。于此之前，他勸說自己的妻子、哥哥、嫂子、妹妹退出公司管理職位，是為一場去家族化的組織地震。

在李寧的眼里，陳義紅有著敏銳的商業(yè)嗅覺和業(yè)務分析能力。行伍出身的陳義紅對此并不過謙，他曾說自己“天生就是做生意的料”。

出任總經理后，陳義紅推行過兩項舉措，一是在佛山建立研發(fā)設計中心，這為日后李寧產品可圈可點的設計奠定基礎;二是改變渠道策略，在一線城市建立分公司，以改變對經銷商的過度依賴的局面。陳義紅沒有改變的是銷售額一直無法突破10億元的現實。而此時，他與李寧在公司戰(zhàn)略和文化建設上的分歧日益突出。

“那時候其實是我讓他離開的”，李寧并不否認二人當時的分歧，“陳義紅的這種能力，如果他自己是老板會更有效率，做日常經營管理會有問題”，在后臺運營系統(tǒng)和內部管理平臺尚未建立前，一個個性且自負的搭檔，對于當時還持有三分之二股權的老板李寧而言，不是一個好的選擇。

陳義紅在請辭總經理之后，向李寧推薦了張志勇。不同于陳義紅，“志勇第一天就表示當公司認為他不勝任的時候，他隨時可以離開;他自己愿意做一個職業(yè)經理人，他也是這樣要求自己，這樣做的?！崩顚幷f。

張志勇的出現，讓李寧看見他所希冀的職業(yè)經理人制度逐步得以建立，越來越多的職業(yè)經理人進入李寧。2003年李寧突破10億元銷售額，2004年公司在香港上市，開始了年均30%增速的新發(fā)展期。

上市之后，董事長李寧漸漸地成為公司的影子領袖，許多員工只能在一年一度的公司年會上看到他的身影。作為董事長，他逐漸地將自己的行動范圍縮小到董事會范疇，進一步淡出日常管理事務。后來，有媒體約訪，但凡涉及公司業(yè)務，他幾乎都推給了張志勇。在公開場合談論公司的商業(yè)策略或者接受媒體的采訪，李寧都會有些不自在，他并非是對公司業(yè)務流程和經營策略熟稔于心的董事長。

在內部有些員工的印象里，近些年，雖然，李寧還是這家公司、這個品牌的精神領袖，但他的背影已有些影影綽綽了。如果沒有2008年北京奧運會的那把火，這位董事長被自家公司前臺小姐拒之門外的趣聞，還會發(fā)生。

他出席的公開活動多是與慈善公益有關的，他大力配合聯(lián)合國糧食計劃署出任“反饑餓親善大使”，踏足肯尼亞、索馬里等地了解饑餓與糧食問題。多出來的時間，除了陪伴家人，他逐步萌生了一個大體育產業(yè)構思。

在這個構思里，他想要成就一家公司，它的業(yè)務圍繞體育的核心概念，橫跨體育媒體、體育競賽、體育培訓、體育用品、體育休閑，甚至是體育地產。為此，2010年，他斥資數億收購香港的一個上市公司快意能源，并將它更名為非凡中國。

李寧隨即試圖通過非凡中國發(fā)新股收購自己持有的李寧公司超過30%的股權，這一決定引起資本市場強烈反彈，計劃最終告吹。這一舉動也波及李寧公司的股價。

談起當時的想法，李寧只是說：“這個平臺首先必須是一個資本平臺，有投資才能完成?！彼煤芸隙ǖ目跉庹f，大體育構想一定會為股東創(chuàng)造價值。

調校

職業(yè)經理人制度的建立，確實將李寧公司與本土其他競爭對手明顯區(qū)分開來，但這并非百利而無一害。

效率低往往是職業(yè)經理人制度被普遍詬病的問題。如果沒有強烈的事業(yè)心，職業(yè)經理人制度往往會導致組織內責任的推諉。常見的現象是：所有人都在發(fā)表意見，卻沒有人為之負責。當組織進入重大變革期，即便是作為職業(yè)經理人的CEO也不敢拍板嘗試休克式治療。當斷則斷，往往是作為大股東的創(chuàng)始人才有的魄力。

這也讓對手看到機會。2007年上市之后，安踏公司營業(yè)額逐步逼近李寧。在一次與媒體的飯席中，安踏創(chuàng)始人丁世忠曾就家族企業(yè)話題轉述了一個觀點：香港的一些投行人士表明，創(chuàng)始人直接負責公司日常管理事務的公司，在香港市場，往往享有更高市盈率。

問題同樣困擾著張志勇。

新的興趣需要瓜分李寧的時間和精力，一步接著一步地授權，使得張志勇逐漸成為李寧公司實際的運營者和掌控者。而一個人的認識和自我認知，終將因時間和經歷，發(fā)生變化。

去年在茶館里，我問過張志勇，作為一位非創(chuàng)始人的CEO，要推動變革，他難在哪里?這打開了他的話匣，他說，在公司內部，每個人的價值觀會影響他的決策，而每個人的價值觀都是不一樣的，而這種差異所致的困擾也是他一直在思考的問題。從長遠來講，創(chuàng)始人的性格和價值觀，會深刻影響一家公司的文化。

張志勇認為，自己的這位老板一直偏愛建立寬松的環(huán)境來鼓勵創(chuàng)新。當年李寧公司在北京通州建立總部時，除了中餐廳外，李寧曾計劃建立一個日餐廳和韓式料理餐廳，來滿足員工的多元需求?！斑@個邏輯是對的，但當下匹配不匹配還要打一個問號?！?張志勇的心得是帶兵者不善，寬松但不能過度。

與李寧共事3年以上的人，對他的評價不乏“善良”、“大愛”的字眼，為此我問李寧，張志勇所言的“慈不掌兵”，是否也是在公司管理上他逐步往后退的一個因素? 他的表情有一瞬的不自在，隨后表明：可以這樣講，但這不是主要的原因。緊接著，他又談起偉大的公司與偉大的平臺密不可分，戶樞不蠹，流水不腐，沒有好的管理平臺，又怎么能吸納優(yōu)秀人才?

如今，在找到下一個搭檔前，李寧需要掌兵。接下來他需要親自應答來自內外的許多問題，尤其是那些公司生意上具體的產品、賬期、庫存、渠道、供應鏈及體育贊助策略等經營問題。即便以善于推動運營變革著稱的TPG合伙人金珍君作為過渡性搭檔，李寧免不了忙碌。